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「成長し続ける組織文化・採用を徹底議論」7回シリーズ(その5)は、環境変化にいかに組織が素早く適応するかについて討論。それぞれの企業が具体的に行っている施策について紹介します。トップ自らの姿勢が、グループの他の組織にまで影響を与える例もあるそうです。ぜひご覧ください。
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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回 ICCサミット KYOTO 2018は2018年9月3日〜6日 京都市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。
ICCカンファレンス KYOTO 2017のダイヤモンド・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。
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【登壇者情報】
2017年9月5日・6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2017
Session 6B
成長し続ける組織文化・採用を徹底議論
Supported by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
（スピーカー）
石井 洋之
株式会社シーエー・モバイル
代表取締役社長
上野 勇
株式会社セプテーニ・ホールディングス
取締役 グループ上席執行役員
宇佐美 進典
株式会社VOYAGE GROUP
代表取締役社長兼CEO
(モデレーター)
麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション
取締役
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最初の記事
1. 組織作りの思想と哲学を持った経営者が、組織文化・採用について語り尽くす！
1つ前の記事
4. 目標設計と適材適所が成長するための組織文化改革の鍵
本編
麻野 外部環境に適応するという経営者の意識はあっても、内部の意識を外部環境に向けるのは結構大変です。
組織変化する時には「現状維持バイアス」というのがキーワードになるのですが、心理学的に人間は基本的に現状維持するのが好きで、新しく変わる方がメリットが高いというのは分かっているけど、今のままがいいと思いがちです。
サイバーエージェントはダイナミックにシフトしてきていて、「スマホ！」といったようにシフトのスピードが早いと思いますが、変化に適応する意識を持つような組織作りは何かしていますか。
「明日からスマホやります」となかなか言えないと思うのですが、目標管理以外ではどのように取り組んでいますか。
経営陣の視界を社内に共有していく
石井 いろいろありますが、「あした会議」と言われる会議では、役員と現場で活躍しているメンバーの前で（実行する事業を）決めていくので、全体を巻き込むことはかなりやっています。
社内広報誌でもスマートフォンへの変革の意図や価値を発信しています。
例えば藤田や日高が外に発信しているブログの内容以上に、変革時は社内発信が多いです。
それに加え、事業責任者にも背景を伝えていく、ということをやっています。
麻野 まさに、サイバーエージェントは「視界共有」に投資をしていると思いますが、視界共有はすごく大事ですよね。
株式会社リンクアンドモチベーション 取締役 麻野 耕司氏
要は、経営者から見た会社と現場から見た会社は、違うものが見えてることが多いです。
経営者が見ているのは全体でどうか、中長期でどうか、という空間軸と時間軸ですが、現場は個別のレベルです。
社長が会社全体のことを考えていても、新入社員は自分のこと、自分の仕事がどうかを考えています。
社長は1年後、2年後、3年後のことを考えていますが、新入社員は今日の仕事は終わるか、ということを考えているので、ここが結構コンフリクトになると思います。
ですから、中長期や全体を見た時の意思決定というのは、個別・短期からみたらものすごくマイナスなので反発がくると思います。
なので、普段から会社全体のことを意識させたり考えさせたりするようなコミュニケーションで視界を高め、「確かに今業界全体、会社全体で考えたらそっちに行ったほうがいいね」と納得しやすい環境を普段から整えているということですね。
株式会社シーエー・モバイル 代表取締役社長 石井 洋之氏
石井 そうですね。先ほど宇佐美さんの話にもありましたが、若手で熱量がある人は多くいるので、新しい分野を早めに任せています。
要は失敗しても全くリスクはないわけです。
例えば大きな事業からエースを異動させて、新規事業を任せるとリスクがありますが、若手で熱量がある子にはリスクが全く無いです。
ですから、どんどん若手に任せていき、その事業が伸びていけばそれに伴って人員を増強していきます。その分マネジメントはフォローしていきます。特に新分野は早めに手を掛けていきます。
失敗を許容する組織文化が出来てきているので、失敗してもセカンドチャンスはどんどんあげますし、若手に任せ、それがたとえ失敗したとしても経験になるということです。
麻野 ありがとうございます。
セプテーニグループも環境変化への適応が早い会社だと思います。
素人ながら私が拝見していて、インターネット広告でも新しいトレンドに対するキャッチアップのスピードが、特にここ数年早いのではないかと思っています。
環境変化に適応するスピードを高めるために社内で意識していること、取り組んでいることはありますか。
上野 やはり、個の能力と当事者意識になってくると思います。
経営としては、組織から発せられるメッセージを正確に受け取る、「誰が言っているか」ではなく、「何を言っているか」を経営が正確に目利きすることが、大胆な意思決定に繋がっていると思います。
麻野 ありがとうございます。
VOYAGE GROUPも新しい事業が次々と出てきていると思いますが、新事業に意識を向けるために工夫していることはありますか。
宇佐美 先ほどの事業部制もそうですが、権限委譲をどう進めていくかということです。
株式会社VOYAGE GROUP 代表取締役社長兼CEO 宇佐美 進典氏
顧客接点を持っているのも、事業を進めているのも現場なので、いかに現場に意思決定の権限を付与していくのか、というところだと思います。
一方で、権限委譲をすると、今度は事業の撤退や人の異動等がやりにくくなる部分があります。
このバランスをグループ全体としてどう取っていくのか、というのは今直面している悩みです。
麻野 当事者意識を高めるために権限委譲をすると、当然会社全体のことよりも自分が委譲されている事業に愛着が沸いてきます。
会社全体を見て撤退するといったとき、「もう辞めます」といたようなことが出てくる可能性があるということですね。
その点については、サイバーエージェントやセプテーニグループで取り組まれていることはありますか。
特にインターネットの会社は、いろいろな新規事業に挑戦させて撤退させるということをしていると思います。
確かに自分の会社で考えても、今モチベーションクラウドを担当しているスタッフに「マーケットがあまりなさそうだから撤退します」と言ったら、辞める人は何人か出てくると思います。
それはどうすれば回避できるのでしょうか。
事前に撤退基準を設けることが重要
石井 やはり事前対応や期限を設けるということが重要だと思います。
いきなり告知してもやる気を無くしてしまうし、違和感も出てしまうので、事前に期限を決めて、いつまでにどのくらいまでいかないときつい、という話を率直にします。
麻野 突然言うのではなく、心の準備をさせておくということですね。
石井 あまりシリアスにはせず、雑談ベースで期限と予算を切っていきます。
麻野 ありがとうございます。上野さんはどうですか。
上野 新規事業に関しては、社内に完成されたシステムがあり、スタートから期日を決めて、この期間内に黒字化しないと撤退、というのをシンプルに決めています。ただ、事業内容によって収益化までの期間が異なりますので厳格にそのシステムで運用しているのではなく個別に判断を行っています。
麻野 サイバーエージェントもセプテーニも今のお話を伺うと、期限と恐らく営業利益で決めてらっしゃるんですよね。
石井・上野 そうですね。
麻野 ガイドラインとして仕組みはあるけれど、最後は事情等を見ながら経営が決める、そのときに先程おっしゃったみたいに、きちんと経営陣が説明をしていく、ということですね。
上野 事業のモニタリングの機会は毎年ありますので、そこで評価を受けます。
宇佐美 GANMA!のように佐藤さん(代表)の肝入りで担当者がやっている事業が、佐藤さんのだけ赤字を出してもいいんじゃないか、と社員から言われたり、見られたりということはありませんか。
麻野 確かに別枠な感じはします。
上野 もともと当社のマンガ事業は、他の新規事業とは異なり、次なる事業柱にすることを前提に注力事業として始めています。現在は投資を先行させている状況ですが、足元では安定的にユーザーは増え、収益もあがりはじめています。
麻野 最後は理屈抜きに社長が言ってるんだからそれは信じてやろう、というのも大事です。
藤田さんの求心力がなかったら、既存利益で上げた利益は既存事業にかなり持っていかれると思いますし、社員からしても株主からしても新規事業にそこまで大きな投資はできないと思います。
ルールは敷きつつ、やはりルールを超えた神の手で勝負する、それこそ(ソフトバンクの)孫さんもそうだったと思いますが、それが出来ないとベンチャー企業としてもダイナミズムを失われるのかなと感じました。
石井 AbemaTVも1年が経ち、手応えが出てきた印象があります。
サイバーエージェントグループの中で一番投資して挑戦している事業なので、トップ自ら挑戦している姿を見ると、他の事業を担当していたとしても、やはり挑戦しなければいけない、という空気にもなります。
そういった意味でAbemaTVの挑戦が、サイバーエージェントグループの他の会社にもいい影響を与えているという側面もあります。
麻野 ありがとうございます。
1つ目の質問、「成長し続けるために必要な組織文化とそのための施策は何か」ということで、私も勉強になりました。
宇佐美さんからは、事業部制にして、それぞれに収益責任を追わせるタイミングをいつにするかが大事で、権限委譲する中で当事者意識を持たせるという話と、望ましい文化に変えていくために、どこか絞ってスペシャルチームを作ってそこから波及させていく、というお話がありました。
上野さんからは、変わっていく事業に合わせて文化を作っていくことが大事で、その時に経営者がきちんと説明責任を果たすことが大事だという話がありました。
石井さんからは、環境変化に適応することが大事で、目標1つをとっても、常に競合の成長率を見ながら適応していく環境変化に対する意識が大事で、攻める時もあるし撤退する時もあるが、それは事前にルールを示すことが重要である。
ただ、撤退ルールを絶対的なものにしてしまってはだめで、時には経営者の神の手で決めるといった動きも必要、というお話がありました。
当事者意識や環境変化の適応というのが成長するために必要だと感じました。
(続)
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続きは 6.「Sクラス人材」「尖った問題児」をどう組織に引きつけるか？ をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／城山 ゆかり／浅郷 浩子／本田 隼輝
【編集部コメント】
代表の肝入り事業が組織文化を伝える役割を担うというのが印象的です。神の手ゆえに特別感があって、社内で複雑な感情を抱かれたりもしますが、ほかにない強力なツールになるのですね。（浅郷）
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