「ヤフーは10年後存在しない」とソフトバンクアカデミアでプレゼンした(ヤフーCMO村上)【F17-5A #3】 – 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

「ヤフーは10年後存在しない」とソフトバンクアカデミアでプレゼンした(ヤフーCMO村上)【F17-5A #3】

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「創造と変革をドライブする経営とは何か?」【F17-5A】セッションの書き起し記事をいよいよ公開!9回シリーズ(その3)では、ヤフー村上さんに、ソフトバンクアカデミアの発言がきっかけとなった、ヤフーへの出戻りとその後の変革についてお話いただきました。是非御覧ください。

ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。


【登壇者情報】
2017年2月21日〜23日開催
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
Session 5A
創造と変革をドライブする経営とは何か?

(スピーカー)
鉢嶺 登
株式会社オプトホールディング
代表取締役社長グループCEO

村上 臣
ヤフー株式会社
執行役員CMO

山口 文洋
株式会社リクルートマーケティングパートナーズ
代表取締役社長

(モデレーター)
琴坂 将広
慶應義塾大学
准教授

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【前の記事】

【本編】

村上 ヤフーは経営体制が代わり、方針が変わりましたが、例えば井上前社長の時には、大きなバケツの中で全体を見ていました。

特にサブプライム危機の後の景気後退時に顕著でした。

既存事業はご存知の通り、それなりの規模がありますので、広告のチューニングを少しするだけで、比較的容易に利益が上がります。

そうなると、一つのバケツの中で、もう一方の新規投資の方を絞って、儲かり易い方で儲けようということになりますよね。

琴坂 意識としてそうなりますよね。

村上 ヤフーの場合ですと2008年、2009年にそれが起こり始めていました。

その後、コストコントロールをしようということになり、事業サイド、企画側と開発側をきっちり分けてしまったんですね。

事業側に分散していた開発を一つの箱にまとめて、2000人くらいの統括本部ができました。

当時私は一部長としてやっていたのですが、常に各事業部門と工数をどうするかというような調整に追われ、まるで社内SIerの大きなカンパニーができたような感じでした。

横では常にお互いの工数の調整と奪い合いが行われ、どこまでできるか事業サイドと交渉すること以外、ほとんど仕事をしていませんでした。

琴坂 それは全くバリューもイノベーションも生み出さなかったと。

村上 そうですね、私の時間の9割はそのような調整に充てられていました。

琴坂 もったいない!

それに気付いて、ドライブする方向へ変えようと思った転換点はどのようなものだったのでしょうか。

ヤフーの10年後はないというプレゼンをした

村上 ソフトバンクグループの傘の下にあるので、予算の達成が当時経営サイドからのプレッシャーとしてあったのだと思いますし、最終的には株主サイドというか、刷新した方がいいのではないかという親会社からの意向があり、新体制、今のいわゆる宮坂体制になったわけです。

ヤフー、新執行体制へ。経営の若返りを図る~新CEOには44歳の宮坂学氏

それについては裏のストーリーがいろいろとあり、ソフトバンクアカデミアについてご存知の方もいらっしゃると思いますが、私はその一期生です。

アカデミアは、ソフトバンクが直面する現実的な経営課題を塾生にぶつけて、ピッチコンテスト、ビジネスコンテストで解決策を競うというようなことをひたすら繰り返す、プチMBAコースのような感じなのですが、お得ですよね。

外部の1万人の応募者の中から約300人を選び、困っている課題を投げて、いいアイデアが出てきたらもらってしまおうという仕組みです(笑)。

鉢嶺 なるほど。

村上 さすがは孫さん、したたかな感じです。

琴坂 人材源にもできると。

村上 2010年頃でしょうか、私が一度ヤフーを辞めて独立した時に、孫さんに呼ばれました。

「お前辞めるのか?」と。

「会社は辞めてもアカデミアを辞めるのは許さん」と言われまして、内部生から外部生に転入した唯一の人間なんです。

琴坂 レアケースですよね。

村上 レアケースです。

通常は会社を辞めたら、また(アカデミアを)受け直してね、となるのですが、それはだめだと言われ、残りました。

そして「ヤフージャパンの10年戦略」というテーマでプレゼンをしろと言われました。

親会社でも、伸びが鈍化してきて、何か刺激が必要だという課題を感じていたのだろうと思います。

そのピッチで私は「いや、10年後なんてありませんよ」という趣旨のプレゼンをぶつけたわけです。

理路整然と、10年後にはヤフージャパンなんて存在しなんじゃないですか?というプレゼンをしたんですね。

それがだいぶ反響を呼びまして、いろいろなことが起こり、今に至るという感じです。

琴坂 村上さんも山口さんも、かなり稀有なキャラだと思うんですね。

村上 それは髪型のことをおっしゃっていますか(笑)?

琴坂 髪型もですが(笑)変革をドライブする人材としても稀有です。

例えば山口さん、山口さん以外の人材を組織的に引き上げていくような仕組みがリクルート社にはあるのでしょうか。

村上さん、ヤフーには、更なる変革ができるような人材を下から継続的に引っ張ってくるような仕組みは作られているのでしょうか。

変革ができる人材を登用する仕組み

村上 新体制になって、そのような仕組みを作りました。

それまでは、正直ありませんでした。

今我々は、全社規模での人材開発会議というものを行っています。

上司の評価に重きが置かれていた前体制では、私も中間管理職でしたし、いろいろと変えたい部分がありました。

皆もそのように感じていたようで、話し合った結果、まず「1 on 1」を重視するという方向になりました。

「関係の質を深める」と言っているのですが、上司と部下が定期的にきちんと話して、仕事のことだけでなく個人としてのキャリアプランについても、上司が相談に乗るような関係を築き、その対話を通して部署の中でカルテを作ります。

我々はこれを「人材開発カルテ」と呼んでいるのですが、直近の仕事はこれでした、近い将来こういうことをやりたがっています、上司からの所見ではこういう仕事が向いているかもしれないと、例えばエンジニアでもコミュニケーション能力が高い人材には、実はPMをやらせたらいいかもしれないというようなことを、毎回カルテに更新していくわけです。

四半期に1度、本部長や部長、執行役員クラスが集まり、全員でそのカルテを見るんです。

琴坂 全員で共有するわけですね。

村上 経営会議のメンバーで、1日中人材のことだけを話す日を、四半期毎に設けています。

他の部署の執行役員から、リストを見ながら、うちにはこういう人材がいます、こういう機会があったら育つと思うんですが、という話を聞くと覚えますよね。

例えば春の組織変更時に部署を新設したい、新しいチームを作りたいという時に、そういえばあの部署にぴったりの人材がいたよね、というように、引き抜き合いではないですが、トレードのようなことも行われ、定期的に人材のローテーションが起こります。

このように、かなり意図的に刺激を起こすような仕組みを作りました。

琴坂 山口さんはいかがですか?

山口 リクルートも次期経営者、次期エグゼクティブに対して、過去から経営者研修を行っています。

琴坂 対象者の入れ替えもあるのでしょうか?

山口 もちろんです。

毎年協議を行い、人材育成の観点で対象者を検討しています。

(続)

続きは 孫正義に直談判した「Y!mobile」の立ち上げ(ヤフーCMO村上) をご覧ください。

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編集チーム:小林 雅/榎戸 貴史/戸田 秀成/横井 一隆/立花 美幸/Froese 祥子

【編集部コメント】

辞めゆく村上さんをソフトバンクアカデミアに残した孫さんもスゴイですが、その場で、「ヤフーに10年後なんてありません」と言い放った村上さんの胆力もスゴイです(榎戸)

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