人材を育てるのは、経営者ではなく、事業である【F17-4A #5】 – 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

人材を育てるのは、経営者ではなく、事業である【F17-4A #5】

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「新規事業を生み出す人材はどのように育成するのか?」【F17-4A】セッションの書き起し記事をいよいよ公開!8回シリーズ(その5)は、新規事業を生み出す人材は育成できるのか?という問いを議論しました。新規事業を生む人材を生み出し続ける仕組みについてリクルートとクルーズの事例をお話し頂きました。是非御覧ください。

ICCカンファレンス FUKUOKA 2017のプラチナ・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。

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ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。参加者の募集を開始しました。

ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー600名以上が参加する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCサミット FUKUOKA 2018 は2018年2月20日〜22日 福岡市での開催を予定しております。


【登壇者情報】
2017年2月21日・22日・23日開催
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
Session 4A
新規事業を生み出す人材はどのように育成するのか?
Supported by Motivation Cloud(Link and Motivation Inc.)

(スピーカー)
江幡 哲也
株式会社オールアバウト
代表取締役社長兼CEO
オールアバウトグループ代表

小渕 宏二
クルーズ株式会社
代表取締役社長

南 壮一郎
株式会社ビズリーチ
代表取締役社長

山口 文洋
株式会社リクルートマーケティングパートナーズ
代表取締役社長

(モデレーター)
伊藤 羊一
ヤフー株式会社
コーポレート統括本部
Yahoo!アカデミア本部長

「新規事業を生み出す人材の育成」の配信済み記事一覧

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最初の記事
【新】新規事業を生み出す人材をどのように育成するか?【F17-4A #1】

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新規事業を生み出す、リクルート流「戦闘力」【F17-4A #4】

本編

伊藤 ここからは後半の話題に行きたいのですが、新規事業を創れる人材をどうやって育成するのかというテーマについてです。

問題意識としては「New RING(ニューリング)」という仕組みがリクルートにあって、それを皆の会社にも導入したら新規事業がたくさん生まれるのかと言えば全くそういう感じはしません。

皆さんには幼少期の体験があるとして、それを今働いている人たちに向けて、全員は無理だとしても、会社の中で仕組み化するとか、教育することによって、戦闘力や共感力、好奇心といったマインドの部分がどうやったら作れるのでしょうか。

今日の本題です。如何でしょうか?

江幡 山口さんも同じことを言うのかもしれませんが、当時の僕らの環境で言うと採用がかなりキー(鍵)でした。

伊藤 そうですよね。その様な方が集まって来ますね。先程の雑談では採用ですと断言されていましたが?

山口 先にお話しさせて頂きますと、僕も大事なのは採用だと思っています。もちろん企業ブランディングとして新しいことが出来るというブランドを発することによって集まってくる人がいます。

僕らの面談では、リクルートに入って何をやりたいかは絶対に聞きません。

そんなことはどうでも良くて、今までどういう人生だったのかとか、一番の挫折、原体験や一番のハイポイントについて良く聞きます。

ここを掘り下げることにより、その人なりに何か人生をかけて打ち込んだ好奇心の事象、それを我々聞き手に対して構造化して説明するような洞察力、自分の内省力やインフルエンサーとしての共鳴力、もしくはそこで失敗や挫折をしても次に歩みだしている胆力の様なものを先ず入口で聞いていると思っています。

New RINGは象徴的なイベントに過ぎない

山口 その様な社員をなるべく集めた中で、どうやって新規事業を産んでいるかですが、実はみなさん「New RING(ニューリング)」だけと思いがちですが、あれは1つの象徴的なイベントでしかありません。

僕が一番大事だと思っているのは、営業マンで例えると、営業目標を達成することも凄いことですが、それ以上に顧客に対して新しい提案をして新しいケーススタディを生んだというイノベーションの事例の方が格好良い、すごいというカルチャーが全ての従業員に対して浸透していることです。

勿論、営業目標を達成すれば査定等も含めて評価はしますが、それ以上にイノベーション評価というものがあります。

営業目標を達成した時のプラス査定よりも、何かイノベーションを創った時のイノベーション査定の方がボーナスが貰えるインセンティブが多いです。

更に言うと、リクルートが強いのは新規事業を創るというよりも、立ち上げた事業を100億、300億、500億と磨き続けることです。

この過程は、営業も商品もマーケティングも小さなイノベーションや改善だらけです。

僕らは全員の評価をミッションの達成だけではなく、イノベーションを毎回創っているかという視点で見ていて、イノベーションを作った人たちは事業内でもそういうコンテストをしています。

リクルートグループだけでも、営業部門やマーケティング部門や開発部門やバックオフィス部門で今年どんなイノベーティブなことをして、コスト削減や売上のトップラインを上げたのか、もしくは世の中に新しいムーブメントを作ったのかということを毎回イベント化し、丁寧にコミュニケーション・共有しています。

それによって従業員は100点満点取ることだけではなく、何か自分らしくインサイトして何か新しいことを創ることが一番評価されるし、一番承認欲求が表出してモチベートされるという文化が根付いています。

その象徴の1つが顧客への新しい提案とか新商品を創るだけではなく新規事業を生み出すことかもしれないと思っているので、新規事業のNew RINGだけが目立ちがちですが、ベースとして全社員にイノベーションを求めています。

小さなイノベーションも含めてそれを表出して、ケイパビリティやコンピテンシーでマネージメントする部署も含めてどんどん形式知化していくというのがリクルートの凄い仕組みなのではないかと思っています。

伊藤 「ハレ」と「ケ」ということで言うと、非日常の象徴がNewRINGで、これは分かり易いアイコンです。

ただし日常的に評価の仕組みを取り入れているため、文化として皆が共鳴し合ってそうなっていくということがありますよね。

山口 「New RING」で売上規模 数百億円を達成するブロックバスターは5年か10年に一本しか出ません。

それよりも、その一本が出たあとでそれを数百億円のビジネスに育てていく中に現場の改善やイノベーションがたくさんあり、それを形式知化して、次に当たり前化するということを仕組みとして機能させているのが強みなのかと思います。

ベンチャーに新規事業人材は採用できない?

伊藤 小渕さん、クルーズでは新しいことをどんどんやっていなかなければいけないという中で、採用とか評価とか人事制度等の部分で取り組まれていることや気をつけられていることはありますか?

小渕 今まで色々やって来ました。

リクルートさんみたいに採用力が昔からあって歴史もあり、優秀な人材=リクルートという代名詞があれば分かりやすいと思います。

それに比べてベンチャー企業の僕たちにはなかなか厳しいです。

答えをいってしまうと、新規事業をヒットさせる人材は基本的に採用出来ないです。

アイディアについて僕たちの会社は僕と役員のトップダウンです。実行については別ですが。アイディアというのはこの業界で負けずに隅の方に残っていると、どこでどういう戦いがあって誰が勝っているということが大体分かります。

それを見ていると大体アイディアは出てきます。この事業や市場が伸びそうだとかが大体分かります。アナログな部分です。

大事なのはオペレーションをする人が優秀かどうかです。

例えば、SHOPLISTは4年で150億円くらいの年商規模です。しかし、あの事業はSHOPLISTとしてスタートする前に4年赤字が続きました。それでリニューアルをかけて4年間で150億円まで来ました。

結局赤字だった4年間に働いていた人たちは非常に辛い状況にいたわけです。何が言いたいかというと、失敗体験が新規事業の成功の元だと思っています。

成功体験は味わえる人の方が少ないものです。そうすると如何に苦い汁を飲めるかというところになります。彼らは彼らなりに生き残っていかなければいけないので必死に考えます。

チャンスを与えて新規事業人材を育てる

小渕 大事なのは、僕がこの事業は伸びそうだからここに行こう、キードライバーはこれだということだけは言うけれども後は基本的に任せるということです。

僕たちは採用において明らかに優秀そうな人は採りにくいのですが、きっと社員の中にいるということです。

今回も非常に優秀な人だけが集まってあの事業をやった訳ではなくて、新卒だけでやっていました。彼らは業界のことも知らないし、仕事が出来るような顔もしていなかったです。それが今見ると仕事が出来る顔に勝手になっているのです。

結局、経営者が育てるのではなく、事業が人を育ててくれるのだと思っています。人は事業によってしか育たないと思っています。経営者はきっかけを作るだけで、後は彼らに任せるのが一番です。

伊藤 そういうと、採用の話は置いておいて、どうやれば人材が育つかということに関しては放り込むということですか?

小渕 やらせることです。チャンスを与えます。変なチャンスではダメですが、「ここは伸びそうだからここに行ってみよう」というのはチャンスとして考えた上で、誰かやれる人がいないか募集した方が良いです。

色々な会社で行っている事業プランコンテスト、大手企業や成功している会社の真似をするのですが、なかなか企業文化により異なったり、事業モデルによって合う合わないがあったりするものです。

僕らの場合はこれと決めたら、それをどう料理するかは現場でやります。しかし、その前にこれと決めるところでミスをすると目も当てられないことになるので、そこだけは僕らが決めます。

伊藤 勘所はトップが決めて後は放り込むということですね?

小渕 そうです。

伊藤 そして経験が人を大きくするということですね。

小渕 そうです。やらせてしまうということです。

伊藤 これは会社の方針としてそういう風にやっているということですね。

小渕 僕らはそうです。

(続)

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続きは 「組織単位を小さくし、社員の当事者意識を作り出せ」新規事業を生み出し続ける組織づくり をご覧ください。

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編集チーム:小林 雅/榎戸 貴史/戸田 秀成/横井 一隆/立花 美幸

【編集部コメント】

リクルートMP山口さんとクルーズ小渕さんのお話しに違いが出て、大変興味深い議論でした。確かに、リクルートの採用力はベンチャーには実現不可能で、そこの入り口で出る人材の実力差をどう仕組みでカバーするか、という方法論が重要ですね(榎戸)

続編もご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。

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