【新】No.2の役割とは何か? – INDUSTRY CO-CREATION(ICC)

【新】No.2の役割とは何か?

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特別対談に、エウレカ 西川 順さん、クラウドワークス 成田 修造さん、マイネット 嶺井 政人さんの3名のNo.2を迎え、トップとの役割分担や社内調整など、No.2としての重要な役割について、トップとの出会いやNo.2ならではのエピソードを織り交ぜながら、大いに語っていただきます。(その1)では「No.2の仕事とは何か?」「No.2として参画した経緯は?」など議論しました。是非ご覧ください。

ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級の招待制カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。参加者の募集を開始しました。

 

登壇者情報
2016年3月24日開催
ICCカンファレンス TOKYO 2016
Session 1E 特別対談「No.2 の役割とは何か?」
(スピーカー)
西川 順   株式会社エウレカ 共同創業者 取締役副社長COO兼CFO
嶺井 政人 株式会社マイネット取締役 副社長
成田 修造 株式会社クラウドワークス 取締役副社長 COO

司会 では、今日の特別セッションのテーマは「No.2の役割とは」です。

まず初めに自己紹介を兼ねて、今の会社でのNo.2としての役割、

CEOとの役割分担みたいなところをお話いただけますか。

まずは、西川さんからお願いしてよろしいですか。

No.2の仕事とは何か?

西川順氏(以下、西川) はい。エウレカは創業8年で、赤坂と私が共同創業者の形で始めました。去年(2015年)の5月にUSのIACグループの傘下になり、現在はUSとのやり取りを英語でしながら、COOとCFOを兼任しています。

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西川 順
株式会社エウレカ 共同創業者 取締役副社長COO兼CFO
立教大学在学中に、オランダ国立マーストリヒト大学留学。帰国後、ブルームバーグの翻訳チーム、雑誌取材記者を経て、インターネット業界に転職。オールアバウト、サイバーエージェントでWEBプロデューサーを経験し、株式会社イマージュ・ネットに入社。ECサイト運営、新規事業立ち上げ、広告事業などを行う。その後、株式会社エウレカの取締役副社長COOに就任。

主に海外事業をやりながら、バックオフィス/経営管理系のチームの構築を担当していて、(代表の)赤坂は今はいわゆる社長業、つまり、外に出て行ったりということをしています。

それまでは事業をそれぞれ二人でやっていたという感じです。

司会 ありがとうございます。成田さん お願いします。

成田修造氏(以下、成田) クラウドワークスの成田です。

クラウドワークスの創業が2011年11月、サービススタートが2012年3月なのですが、私は2012年の5月頃に学生インターンとして参画しました。

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成田 修造
株式会社クラウドワークス 取締役副社長 COO
慶應義塾大学経済学部在学中よりアスタミューゼ株式会社に参画。
オープンイノベーション支援サービス「astamuse」の事業企画を手掛ける他、大手人材紹介会社との提携事業を立ち上げ、サイトディレクション、Webマーケティングなどを担当。
その後、株式会社アトコレを設立し、代表取締役社長に就任。
アート作品の解説まとめサイト「atokore」の立ち上げやiPhoneアプリ開発などを行う。
2012年より株式会社クラウドワークスに参画、執行役員に就任。
2014年8月、同取締役に就任。
2015年4月、同取締役副社長に就任。

2014年に上場をするまでは、ずっと事業をドライブする役割として、マーケティングや営業や人材採用などを主に担当しながら、創業者である社長の吉田と二人三脚で事業を伸ばしてきました。

2015年4月から組織が100人規模となり、私が副社長に昇格し、事業のドライブだけではなく、もう少し全社的な、コーポレート全般まで担当するような役割に変わりました。

吉田はどちらかというと行政との連携や海外展開など、対外的な役割に注力しています。(エウレカのCEOの)赤坂さんに近いかもしれませんね。

私はどちらかというと、社内全般の事業や組織のマネジメントを行う役割になっています。

司会 ありがとうございます。では嶺井さんお願いします。

嶺井政人氏(以下、嶺井) マイネットの嶺井です。よろしくお願いします。

まず、マイネットの紹介からさせていただくと、弊社はスマホゲームの買収と再生・再成長を行っている会社です。世界で初めてこの事業で上場をした会社です。

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嶺井 政人 
株式会社マイネット取締役 副社長
1984年生まれ。早稲田大学在学中に学生向け求人サイトを立ち上げ、株式会社HPTへ売却。法人向けCMS事業の「もっとネクスト株式会社」を創業し軌道に乗せた後、東証マザーズ上場の比較.comへ売却する。2009年4月モルガン・スタンレー証券に入社し、投資銀行業務、クレジットリスク管理業務に従事しテクノロジー業界の資金調達や格付業務を担当する。2013年3月マイネットに転進し、執行役員CFO戦略室長に就任。2014年11月取締役CFOを経て、2016年3月取締役副社長に就任。

新作のゲーム開発は行わず、リリース済のゲームにおいてユーザーに日々サービス提供をする部分に特化し、他社からゲームを買い取り、集客やデータ分析、リビルド、キャラクター創出といった独自の付加価値でゲームを伸ばしていく「ゲームサービス業」を展開しています。

日本で年7,000〜8,000億円あるスマホゲームのマーケットの中で、次の新作を作るための人員再配置や資金獲得のためゲームタイトルを売却したいというニーズが高まっており、そのニーズを背景に当社も成長を続けています。

私がマイネットに入ったのは2013年の3月で、前職はモルガンスタンレー証券という外資系の証券会社にいました。

CFOとして入社し、この3年間はファイナンスを活用して会社・事業を伸ばすということをミッションに、資金調達、上場準備、マーケティングや新規事業などを見てきました。

2015年12月におかげさまで上場させていただくことができ、事業側に軸足を移す形でCFOを後任に引き継ぎ、今月から副社長をさせて頂いています。今後の一層の成長のため、既存事業は代表の上原、新規事業は私という分担でここから進めていきます。

司会 成田さんは、どちらかというと社長(吉田さん)が新しい取り組みを推進されていますよね?

成田 はい。逆ですね。今は吉田がが新しいものを見つけにいって、私が既存事業をどうドライブするかを考える、という役割分担になっています。。

司会 皆様、様々な役割を担われていますね。どのような経緯でそういった役割分担になったのかについてや、社長との出会いなども含めての経緯について、教えていただきたいのですが、いかがでしょうか?

西川さんは確か前職の部下である赤坂さんと起業されたのですよね?

No.2として参画した経緯は?

西川 そうですね。私が上司で、(CEOの)赤坂が部下でした。

2年近く一緒に働き、赤坂から「起業したいんですけど、西川さんも一緒にやりません?」と言われ、起業しようということになりました。私も(クラウドワークスの)成田さんと多分同じで、赤坂が新規事業を始める時に、既存事業を巻き取ったり、赤坂が立ち上げた新規事業を引き継いで、それを拡大させるのが得意でした。

彼(赤坂さん)は新しく見つけて開拓することが得意なので、会社もずっとそうやって伸ばしてきた感じですね。

司会 成田さんに伺いたいのですが、クラウドワークスに参画した経緯をお聞かせいただけますでしょうか?

成田 僕が吉田と最初に出会ったのは、クラウドワークス創業直前の頃でしたが、その時私は自分の会社を起業していたんですね。

自分で会社(アトコレ)をやっていたのですが、吉田がクラウドワークスを始めるタイミングで私がその会社を辞めました。

その辞めたタイミングで、クラウドワークスには創業メンバーが3人いたのですが、その3人に加えて私がインターンとして参加したというのが元々の経緯です。(クラウドワークスの)吉田から、「会社辞めたらしいけど、ちょっとうちでやってみないか」と誘われたんですね。

当時は始まったばかりということもあり、強い誘いというよりは軽い気持ちで入っていったという感じでしたね。

参考資料:「クラウドワークスのターニングポイント」にも記載があります。

そのときに、事業アイデアはもう十分あり、クラウドソーシングの事業をやることは決まっていて、立ち上がってサービス開始1カ月、2カ月ぐらいのタイミングでした。働き始めると、吉田から「一緒に会社を伸ばそう」と強く誘いを受けるようになりまして、そこから本格的にジョインしました。そのタイミングで、執行役員として参画することになりました。

そこから2年半ぐらいは、事業を伸ばさなければならなかったので、どのようにサービスを伸ばすかとか、どうやって営業ラインを作って成長させるかとか、そういうようなことをずっとやってきました。

今は、それぞれの事業が既存事業として大きくなってきていて、その立ち上げから今までを私の方でほとんど見てきているわけなので、今後その事業をどう伸ばすかという話は、吉田から基本的には任せますと言ってもらっています。

弊社では「働き方革命」というビジョンを掲げているのですが、そのビジョンに近い、周辺から広がっていくような事業は、基本は私が見ることになっています。その一方で、もう少し先、5年とか10年のスパンで見たときに、やらなければならないものを探さないといけないねと話しています。それは海外なのかもしれないし、今やっているHR領域以外の事業展開も考えないといけないねという話になっています。まだこれ!というものはないんですけれど、そこは吉田が今発掘しに行っています。

そして既存の事業や働き方革命の周辺事業は私が全部見ているというような、そんな役割分担ですね。

西川 発掘している期間って、どれくらいでした?難しいと思うんですが、「このくらいまでに決めて」みたいなのはありました??

成田 そんなに決まってないです。

ただ、既存事業でも、成長が二次曲線的にずっと続く事業はあまりないと思っていて、その成長ペースがどれぐらいなのかとか、どのタイミングでどうなるとか、そういう話は常にしながら、次の一手をいつどのような形で打つか、みたいなことは日々議論していますね。

司会 既存事業を最初一緒に立ち上げて、その中で、ここはお前に任せて俺はこっちをという、その共通項があるかなと思ったのですが、いかがでしょうか?

成田 あると思いますね。

司会 西川さん、話が少し戻ってしまうのですが、以前は上司・部下の関係だったのが、逆転していて非常に面白いなと思うんです。実際どういうものなのでしょうか?

西川 元々、サラリーマンのときから、彼(赤坂さん)は私のことをあまり上司だと思っていなかったようです(笑)。私が年上だったので、建前上、その部署をまとめるように上からそう言われていただけで、実質、一緒に部署の戦略を考えて、赤坂が営業をして売上を伸ばし、私は営業以外のことをすべてする、という役割分担が明確でした。

チームメンバーを実質動かしていたのは彼(赤坂さん)です。ただ、私の方が年上で、親会社のおじさまたちの調整がうまかったので、当時は私がそういう「大人の調整」をしていました。形式上、上司・部下だったのですが、部署の中では割と対等で、役割分担が明確だったので、私も赤坂を部下だと思ったことはありませんし、逆に8歳下の赤坂のほうがリーダーシップがあると思っていました上下がすごくできていた状態で起業したので、それは社長と副社長になっても全く問題がありません。

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司会 なるほど。面白いですね。

その辺り、キャラクターによるところがあるのでしょうか?

社長と、その他の皆さんとのキャラクターや得意分野の違いによって、役割分担するものなのでしょうか?

西川 私は完全にNo.2タイプなので、あまり前に出たくないのと、目立ちたくないというのがあります。

裏でこうやっていたいタイプなので、すごく向いてると思います。

赤坂みたいにワーッと外に出たいタイプにとっては、すごくいいパートナーだなと思います。

西川 性格の面では、成田さんは社長(吉田さん)と比較していかがですか?

成田 性格は真逆ですね。

どちらかというと吉田はガンガン、とにかく攻めるタイプです。

私も攻めが強いという点では一緒ですけれど、私はどちらかというと冷静にちゃんと組み立てて、分析しながら戦略的に攻めていくタイプです。

とにかくどう社会に一投を投じるかみたいな、パッションでどういう風に突き進むかみたいなところは、全社の中でも吉田が圧倒的に優れていますね。

そこを私と吉田は補完しあう関係という感じです。

吉田が描いたその世界観をどう実現するのか、というバランスをとらないと、現場はついて行けません。

だから、そこでどうバランスをとっていくかというのが今の自分の役割になっているかなと思いますね。

突拍子もないアイデアってそんなに出せないですから。取らなければいけない大きいリスクを吉田が取るみたいな。

私はそこに対して社内をどううまく動かしていくかということに専念しています。大きなリスクテイクの時は当然自分も意見は言いますけど。

司会 嶺井さんも、同じく年が上原社長と結構離れていらっしゃると思うのですが、、出会いおよび現在の役割に至る経緯についてはいかがでしょうか?

嶺井 そうですね。うちは吉田さん成田さんとは違い、上原と話していても性格はそんなに違わないなと思いますね。

元々が仲の良い好きな先輩なので、性格も合うし、話していて楽しい相手ではありますね。

少し遡ると、出会ったのが2004年で、私は学生で彼はまだNTTにいた頃でした。

2人とも、「インターネットって面白いよね」と。

「インターネットで何か世の中変えるような事業作りたいよね」「サービス作りたいよね」といった話をしていた相手だったんですね。
居酒屋へ飲みに連れて行ってもらって奢ってもらうみたいな、そういう関係でした。

彼が2006年にマイネット(当時のマイネットジャパン)を設立して。私はその時に自分で学生ベンチャーを作りました。

マイネットを作るときも彼は一緒にやろうよって声をかけてくれたり。私自身は、その学生時代に作った会社を売却しているんですけども、売却したタイミングでも、「マイネットに来ないか」って声をかけてもらったりしました。

成田 それは2008年ぐらいですか。

嶺井 2007年ですね。

その後、2008年に「モルガンスタンレーに内定もらいました」と挨拶に行ったら、「うちはまだまだ小さいけど、今後成長させて上場目指せるような会社にするから、そのときはぜひCFOとして来てくれな」と声をかけてもらったりもしていました。

最終的に10年近く、タイミングごとに声をかけ続けてもらい、マイネットがスマホゲーム事業に参入し、顕著な伸びを見せ始めていた2012年12月にもう一度声をかけてもらいました。

「スマホゲーム市場は世界を取れるまたとないマーケットで、ここから一気呵成に世界にチャレンジしたいので、ぜひ来てくれないか」と。

当時モルガンスタンレーにおり、
「うちにCFOで来ないか」とか、いろんな声はかけていただいていたんです。

自分が起業してイグジット(会社を売却)もしているので、COOとして来ないかとかいろいろお誘いはいただいていました。

そういった声をかけてくださっていた皆さんと(マイネットの)上原の大きな違いは、上原は私の金融や事業立ち上げのスキルセットに惚れて声をかけてくれていた訳ではなく、10年前の私が学生でスキルもへったくれもなく吉野家でバイトしてた時代から一緒にやろうってずっとこう、私という人間を評価して、声をかけてくれていた点なんです。

だから、会社のフェーズが変わり、必要とされるスキル・役割が変わっていっても、何かのスキルがあるから声をかけてくれている訳ではない上原とであれば、きっと長く一緒に経営をやっていけるのではないかなと思ってジョインしました。

ご質問頂いた役割分担というところで言うと、上原は、ビジョン掲げて人を惹きつけることにとても秀出ているんですね。

なので私は、彼のビジョンの実現のために足りていないリソースを自分が埋めに行こうとそう考えています。

例えばスマホゲームのマーケットでNo.1になるという彼のビジョンを実現するため、一緒にその二次流通(M&A等)で構成されるセカンダリ市場を定義し、私のファイナンスの力で資金調達・買収・買収後のリスク管理というピースを埋めにいったり、事業立ち上げのスキルを活かして買収後のゲームを伸ばす集客の仕組みを作ったりなどですね。

また私が埋められないところは私が人をハイヤリング(採用)してきて埋めに行くことで、彼のビジョンの実現をしていこうと思っています。そういう役割分担ですね。

他の例で言うと彼(上原社長)は、マイネットをオンラインサービスの100年企業にするということを掲げているんですが、そのビジョンにおいては、100年企業にするには100年潰れない、そして単一事業ではなく複数の事業を持ち、事業のライフサイクルに影響を受けずに成長し続けられるポートフォリオを会社として組まなければいけないと考え、私の役割として100年会社がどんな状況でも資本市場にアクセスできるよう会社を上場させたり、ポートフォリオを組めるよう新規事業を作りにいったりしています。

自身が足りないものを埋めるとか、埋まらないところはハイヤリング(採用)してくるという中で、ここ1年ぐらいで思っているのは全社を見渡したときに、私というリソースをファイナンスではなく、事業というか、起業側に寄せたほうが、会社を伸ばせるなと考えています。
過去の経験から私のコアなスキルは起業とファイナンスです。証券会社出身者のように、ファイナンスができる人は正直たくさんいるじゃないですか。けれど、事業を立ち上げられる人は、世の中にいるもののハイヤリング(採用)できないじゃないですか。

でき上がった会社、特に上場なんてしていたりすると難しい。

ですので、私のスキルの起業の部分を活用したほうが会社を伸ばせるなということを、この1年は感じていて、直近はCFOではなく副社長として新規事業に自分を寄せていっています。

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司会 お三方のお話を聞いてると、CEOの方が割と自由に、制約なく活躍してもらう、と。、ただそれで結構ひずみが生まれたりバランス崩れることがあるので、それを埋めてくような意識で取り組まれてるみたいなところはあるのでしょうか?

成田 あると思いますね。

No.2だと、やはりそれが一番重要な役割だと思うので、そこは意図的に認識してやらないといけないと思っています。

それは意図的にやらないと、例えば気付いたら社長が考えている世界観やビジョンを、現場が分からなくなってくることがあります。あるいは、会社が100名規模になってくると、どの会社でもミドルマネジメント層としっかり連携することが重要になってきます。

つまり、経営陣だけでない次のマネジメント層に、どういう風に文化や価値観、あるいは事業方針、事業ビジョンといったものを浸透させなければならないです。

そこら辺の共通言語づくりを一生懸命内部でやらないと、みんなが前を向ける組織にはなっていかないというところがあるので、そこの補完はすごく重要な役割だと思います。

ただこの役割はNo.2だけではないと思います。各社にいるボードと言われる取締役陣(経営チーム)が、やはりすごく重要な役割になってくると思います。

司会 成田さんのお話をお聞きになって、西川さんはいかがですか?

西川 そうですね。うちも、すごく似ている気がしますね。

全く同じかもしれないですね。

(クラウドワークスの)吉田さんもそうかもしれないですけど、社長って情熱的や夢が強くあるんですが、社長の頭のなかをそのまま話しても社員にはなかなか伝わらないことがあると思うんです。だから、通訳をして、それをじゃあ実際に実現するのにどうすればいいかというのを組み立てて、実現していくというところを私がやっているという感じです。

それがNo.2の仕事かなとすごく思いますね。

司会 歴史的に振り返るといろいろな事例があると思うんですけれど。(三国志の)劉備玄徳と諸葛孔明のように、カリスマでありビジョンで語る人と、それをちゃんと戦略的に落とし込んでいく人と。そんな感じなのでしょうか?

成田 この2社はそういう感じだと思いますけどね。どちらかというと、もっと運命共同体的にやっている。それは、そのタイプにもよるかなとは思っていますが、通常、オーナー企業にはそのようなタイプの会社が多いと思いますけれど。

入社の時の役割とか、たまたま誰が入るかとか。そういうところによるのかなという気はしますけれどね。

(続)

編集チーム:井上真吾/小林 雅/根岸 教子/Froese 祥子/渡辺 裕介

続きはこちらをご覧ください:No.2から見たNo.1との人間関係や信頼構築方法とは?

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