No.2から見たNo.1との人間関係や信頼構築方法とは? – INDUSTRY CO-CREATION(ICC)

No.2から見たNo.1との人間関係や信頼構築方法とは?

LINEで送る
Pocket

特別対談に、エウレカ 西川 順さん、クラウドワークス 成田 修造さん、マイネット 嶺井 政人さんの3名のNo.2を迎え、トップとの役割分担や社内調整など、No.2としての重要な役割について、トップとの出会いやNo.2ならではのエピソードを織り交ぜながら、大いに語っていただきます。(その2)では「No.1とNo.2との人間関係は?」「No.1とNo.2のプライベートの関係は?」「信頼関係の構築方法は?」など議論しました。是非ご覧ください。

登壇者情報
2016年3月24日開催
ICCカンファレンス TOKYO 2016
Session 1E 特別対談「No.2 の役割とは何か?」
(スピーカー)
西川 順   株式会社エウレカ 共同創業者 取締役副社長COO兼CFO
嶺井 政人 株式会社マイネット取締役 副社長
成田 修造 株式会社クラウドワークス 取締役副社長 COO

その1はこちらをご覧ください:No.2の役割とは何か?


No.1とNo.2との人間関係は?

司会 これまでどちらかというとビューティフルストーリーを伺いましたが、読者の皆さまは、おそらくダークサイドにも興味があります。

正直、年齢も10歳近く離れていらっしゃったり、西川さんは、性別が違ったりというのもあると思います。実際は結構、苦労されていたりするのではないでしょうか?

西川 喧嘩はめっちゃしてました(笑)。でもクリティカルなことはないですね、「辞めてやる!」みたいなのは。すごく些細なことです、寝坊しないで、とか遅刻しないで、とかを私が赤坂に怒る感じ。年齢が離れているのと、男女なので、逆に大きな喧嘩は少ないかもしれないですね。成田さんは、吉田さんと喧嘩とかされますか?

成田 喧嘩しますね。

嶺井 成田さんとかいろいろありそうで、とても興味があります。

絶対ありそうじゃないですか。

成田 喧嘩はすることもありますね。

西川 どんなことで喧嘩されます?

成田 例えば、大きな方針で、こっちからこっちに行きたいということがとにかく強いとき、そこにロジックがあるケースとロジックが見えないケースというのあって、そこがしっくりきていないときは、やはりぶつかりますね。

「本当にそうなの?」みたいなところがかみ合わないと、それはやはり喧嘩になりますね。

例えば「この意思決定、結構変わるぞ」といった場面で、吉田は「もうこれで行きたい」となることが多いわけですね。

それで「ここで行きたいか!?」みたいな。それはどういう意味なのかをきちんと説明し合わないといけないので、コミュニケーションを重視していますね。

ちなみに今、吉田はほとんどのケースで意思決定に介入しないですね。

採用方針や事業方針の決定、社内でのイベント、そういうのはほぼ私が行っているので、ぶつかる要素はほぼないのですが、本当に大きな方向性の話とか、次やりたいこととかでぶつかったりすることはたまにあるかもしれないですね。

司会 具体的にはどういう内容ですか。新規事業とか?

成田 そうですね。新規事業とか大きめの人事決定とかですね。あとは例えば、弊社のプラットフォームのサービスの中で、「タスク形式」という仕事形式があります。

クラウドワークスの仕事形式にはいくつかあって、その一つである「タスク形式」を手数料無料化しているのですが、手数料無料化については、既にもう1年ぐらい前に議題に上がっていました。

でも、実際にローンチしたのは半年前です。

1年前ぐらいに議題に上がっていて、元々は吉田が「やるべきだ」と話を始めたのですが、どうやってそれを実現するのかとか、本当にそれをやるべきなのかとか、そこは結構議論して言い合いになったりしたこともありましたね。

司会 健全な喧嘩ですね。

成田 そうですね。

どちらかというと、ロジックが見えにくい意思決定になりがちなところを、本当にそうなのかと、論理的にぶつかるという感じですね。大きな意思決定においては、どちらかというと結構嗅覚というか、直観的なものが必要なこともあるわけで、そこをどれだけちゃんとかみ砕いてコミュニケーションするか、ですね。

司会 人間関係に尾を引くようなことにはなりませんか?

成田 ならないようにするという感じですね。今はそんなことにはならないかもしれないですけれど、昔はそこで尾を引いて「なんだよ」みたいなことになったりしていました。そのタイミングではすごく言い合いになりましたね。「どうやってこれを収拾しよう」みたいになることもなくはなかったですよね。

西川 どうやって解決するのですか?

成田 ある程度時間が解決してくれるところもあって、時間がなんとなく「ここだよね」みたいに教えてくれる。ここが中間ポイントみたいなものを神が提示するように。お互いに「やはりこうだよね」みたいな感じでスタートするという感じです。

例えば、手数料に関してであれば全部無料にする?とか、一部からやっていく?とか。これはあくまで一例に過ぎないですが、時間をかけて議論する中で、それぞれの判断軸に基づいて、結論がバランスしていくこともありますよね。

icctokyo2016_session1e_2_3

嶺井 成田さんは、最初はインターンから入られたので、元々はすごく社長と距離あるじゃないですか。

そこを、対等に議論するところまで持っていくのって、どうされましたか。最初から対等な議論ができていましたか?

成田 そこで言うと、吉田は最初からとても気を遣って対等にしていたと思います。ある程度、自分の権限というものを抑えて委譲していたのではないでしょうか。

それは意図的に、自分とか、CFOの佐々木には相当に委譲していたと思います。だから、僕の意思が通じないという状態では最初からなかったですね。

そのために(インターンから正式入社した時点で)執行役員という役職をいただいたりもしていましたので。

ただ、そこからはある程度結果が出てきて、会社を作っている一員として自分の比重がどんどん上がっていってたので、意見が対等になっていき、役割が対等になっていったというのがあるかなと思いますけどね。

最初は意識しながら、徐々に動かすようにやっていたという感じですね。

司会 またすごくいい話になってきましたね。

言いすぎてしまったというときに、「時間が(解決してくれる)」というお話がありましたけれど、どちらからか「この前ごめんね」とか、そういうやり取りがあるのですか?

成田 それはやはり、(クラウドワークス代表の)吉田からの方が多いかもしれないです。

司会 へえー。

西川 偉い。

成田 自分はあまり激しくはいかないので。どんなことに対して、怒ったりとか、苛立ったりとかはあまりありません。基本的には冷静に会話をする方だと思います。

吉田はどちらかというとパッションが行き過ぎることがありますので、意見の違いはいいとして、ちょっと行き過ぎて熱く、カッとなっちゃうところというのはあるかもしれません。それはいいところでもあり、悪いところでもありますね。やはり吉田にはすごいパッションがあります。

パッションがいい形で表に出れば、社会や組織を動かすことができます。ただそれが、ある種ネガティブなほうにいくと、組織にもすごくダメージがあります。そういう場合は、例えば私や他の役員とかであった場合は、やはり吉田が「すまん」ということになることが多いように思います。

司会 西川さんがちょっと羨ましそうな顔していらっしゃいますが。いかがですか。

西川 でも、うちも、喧嘩をしたらどちらも謝りますね。

成田 夫婦喧嘩みたいな。

司会 ですね。どういうことで喧嘩されたりするのですか?

西川 うちは逆に経営や事業のことでは全然喧嘩しないんですよ。考え方が全く同じなので。

例えば事業に関しても、赤坂がやりたいと言うときもあれば、私がやりたいということもあり、それがほぼ一致してるのでそういうことでは揉めないんですけど。赤坂が朝来ないとか(笑)、これはいろんなところで言っています。

成田 それはまずいですね。

西川 最近はもうないですよ(笑)。でも、ミーティングに遅れるとかっていうのは、昔、頻繁にあったんです。

まだ30人とか40人ぐらいしか社員がいなくて、赤坂も私も完全に現場の仕事をしながら経営をするプレイング経営者だったので、すごく忙しい時期でしたし、社員もみんな寝る時間がないくらい忙しかったんです。

そういうときに、20分とかミーティングに遅れたりされると、私もイライラして、ブチ切れてたりとかするということが多かったです。

小さい喧嘩は100回ぐらいしています。でも、「なんで私がこんなに怒っているのか、どうして会社にとってよくないのか」ということをきちんとと話して、次から改善して欲しいと。

言いたいことはいう、で、短い期間で喧嘩を終わらせるというのを意識してましたね。

司会 それは、ベーシックなことですね。

嶺井 一応、、、それは喧嘩ですか?(笑)

成田 注意ですよね。

西川 まあ、そうですね(笑)。つまらないことなんですけど。。

成田 では、赤坂さんが西川さんに怒ることはありますか?

西川 たまにありますね。でも、「こういうことは言わないほうがいいよ」といった、注意ですね。

成田 「あれは言うべきじゃない」「これは言うべきじゃない」といったことは、特に現場に対してなんか、我々も言い合いますよね。

西川 それはすごくありますね。

成田 ありますよね。

司会 それは、「ああ、その通りだな」と思われますか?

西川 そうですね。

司会 それは、喧嘩というよりは、お互いちゃんと指摘し合うということですよね。

成田 方針、意思決定などぶれませんか?大胆な意思決定はそこまでないですか?

西川 これから海外展開を加速していく上で、結構チャレンジなので、大胆な意思決定は必要ですね。ただ、私とあと2人人取締役がいるんですが、その1人が海外事業担当をしており、赤坂は海外事業を見てないので、意思決定には参加しない。

事業ベースで分けてしまっているという、そこはちょっとクラウドワークスさんと似ているかもしれないですね。

成田 組織的にはどうなんですか?理解されない、現場が理解全然できないとか、そういうことはありますか?会社のビジョンとか、やりたいこととか、やってることは楽しいと思っていても、何かこうしっくりきてないとか。社長が考えてることが何か分からないとかならないですか?

西川 うちは、言っていること、目指していることが創業当時から変わらないので、昔からいる社員がそれを勝手に伝えてくれてるというのはありますね。

ただ中途社員が増えてくると、それも難しくなると思うので、今、中間管理職をより教育して、その人たちが下をもうちょっと教育するというかたちにしなければいけない。なので、赤坂とランチを週に2回入れていいっていうのをみんなに言っていて、聞きたいことがある人は赤坂からできるだけ直接しゃべってもらっています。

icctokyo2016_session1e_2_4

成田 直接なんですね。うちは階層いれますね。吉田さんが直接多分ダイレクトにコミュニケーションするというよりは、私やマネージャーへのコミュニケーションを意図的にしてるというのはあるかもしれないですね。規模もあるかもしれないですけれど。

西川 嶺井さんはいかがですか?喧嘩されますか?

嶺井 全くしないですね。今、話しながら、喧嘩したかなと振り返って考えていました。

入社直後などは、お互い何を考えてるか分からなかったり、強みが分からなったので、言い合いになることはちょいちょいあったんですけれど、この3年間で喧嘩という喧嘩、ほとんどしていないですね。

成田 健全に伸ばしてるからでしょうね。弊社なんかは、赤字企業というのもあるかもしれないです。どこまで、どういう風に赤字にするのかとか。そこら辺結構大きいじゃないですか。

嶺井 何より大きいのは、お互いにここが強いというのを認識していることかなと思いますね。そこは自分より圧倒的に強いから、彼の判断に任せる。ということが健全に出来ていると思います。

もちろん議論はしますよ。こっちの方が良いのでは?という時は議論するし、彼からも私のファイナンスに関する決定に対して意見や質問は来るのですが、基本的にはお互い相手を信頼して任せていますね。

成田 人格者ですね。

西川 この間、(マイネットの)上原さんと飲んだのですが、嶺井さんの話になり「僕なんていなくもね、大丈夫なんですよ。彼がいれば」と言っていたんですよ。

嶺井 ただ上原が飲みすぎてただけかもしれないですが、ありがとうございます(笑)仲はとてもいいですね。ちゃんと議論もするんですけど。

成田 取締役は2人ですか?

嶺井 常勤の取締役は元々2人で、昨日から3人になりました。

成田 エウレカは2人ですか?

西川 2人だったんですけれど、今4人です。

この間、執行役員2人が取締役になりました。

司会 嶺井さんは学生時代からご存知とは言え、良い人間関係を構築する、良い関係を保つ上での秘訣はあるのですか?

嶺井 そうですね。喧嘩しない理由としてはたぶん2つあって、まず彼が自分を評価・信頼してくれているというのは大きいと思います。尊重してくれるからこそ健全な議論が出来るという。

もう一つは、自分がかつて社長をしていて、トップの大変さが嫌ってほど分かるんですね。合理的に議論したら、正しいことはそっちかもしれないけど、トップとして苦渋の判断をしないといけないとか。

全てを合理で説明できないモヤモヤがあったり、トップにしかわからないプレッシャーがあったりというのが痛いほど分かるので。そういうところを察してあげて、変にそこを指摘したり詰めたりとかしないというのは大事にしています。

成田 それはあるかもしれないですね。

嶺井 議論をすると、やはり合理的にどちらが正しいかになるじゃないですか。でもトップってそれだけじゃない。例えばメンバーを連れて行くという責任。より高いところに連れて行くという責任だったり、もしくはあらゆるステークホルダーからのプレッシャーだったり。いろいろな、合理的に説明できないものを抱えているのがトップじゃないですか。

そこを出来るだけ理解してあげて、議論だけで良い悪いを判断させないようにするというのも大切かなと思っています。

司会 成田さん、いかがですか? ロジックでかみ合わないというお話。

成田 今、仰っていたことはその通りだと思います。

あえて非合理にしなければいけないタイミングとか、あえて大胆に考えていかなければいけないタイミングというのはすごくあるので、そこは重要だと思います。

自分も起業したし、あまり大きな会社で勤めた経験もないので、トップの難しさというか、そういうのは理解をしているというのはあります。そういう相互理解をしているのは大きいとは思いますね。

逆に新規事業をやるときって、何かかみ合わないことはありますか?当然議論はありますよね?

嶺井 そうですね。昔はよくありました。

一番最初、3年前なんかは、一つ一つのことを相当議論しました。何時間も当時オフィスがあった築地周辺をぐるぐる歩きながらとか。でもそこから小さなことの積み重ねではあるんですけど、きちんと宣言した通りに成果を出していったら、1年ぐらい経ったころから、これをやろうと思ってると伝えても議論はほぼなく、「いいんじゃない」の一言で基本任せて貰うという感じになりましたね。

No.1とNo.2のプライベートの関係は?

司会 少し話題が変わりますが、皆さんプライベートでも仲良しでいらっしゃるのですか?

成田 全くないですね・・。

西川 夜ご飯とか、2人で行ったりされます?1年に何回ぐらい行かれますか。

成田 ここまでは年1回ですね。

西川 私もそれぐらいですね。

嶺井 自分は、1~2回ですね。

成田 1対1ですよね?

西川 1対1で。差し飲み。

成田 1年に1回あるかないかです。

西川 私もそれぐらいですね。

司会 そうなんですね。ましてやプライベートは….

成田 プライベートはないですよね。

西川 (エウレカの)赤坂と(クラウドワークスの)吉田さんは結構仲いいですよね。

成田 はい。創業間もないタイミングではありましたし、僕もほかの人たちとはあります。ただ、吉田と2人でとなるとあまりないですよね。

嶺井 1年間で上原と飲んだより、成田さんと飲んだほうが多い!

成田 多い!(笑) そんな感じだと思いますね。

司会 そうなんですね。ランチとかは普通に行かれるのでしょうか?

成田 いや、行かないです。

西川 行かないです。

司会 何かあるんですか。理由が。

成田 どうなんだろう。

嶺井 特に無いですね。仕事で死ぬほど話してますからね。1日の中で。

司会 必要ない感じなのでしょうか?

西川 必要ない。

司会 自然にそうなってるのでしょうか?

西川 そうですね。

成田 嫌ではないんですよね。

西川 嫌ではないんですけれど、必要ないから行かないんですかね。

成田 そう。多分、仕事なので、社員とどうとか、吉田は嫌だと思うんですよね。

仕事としてやるならまあいいかなと思いますが、プライベートとしては絶対ないという感じですね。

それも、何かの意思決定の場とか何かコミュニケーションを改善してくとか深めるとか、そういう目的があって行くものだと思うんですよね。

司会 とは言っても人間関係をうまく構築するために、実は陰でこういうことを気遣っているとか、努力しているということは何かありますか?

成田 それは社内ではありますよね。

吉田とのコミュニケーションというのもありますけど、私と吉田の話は自分たちで解決すればいいというのはあるかなと思っています。

どちらかというとやはり事業部長とか、GMとか、マネージャーとか、社員とか、そこと自分が信頼関係を持たないといけないし、そこのほうがすごく緊張感がありますね。

西川 何年もやっていると、もう別に何も言わなくても、信頼関係ある程度あるので大丈夫です。

そこに気を遣うというよりは、社員や、新しく経営チームに入ったたちとどうやってやっていくかということのほうが、時間がかかります。

成田 とても重要だと思います。

それから、弊社の場合は上場してから1年間で社員数が30人から100人になったんですね。

このタイミングで新しく入った人たちは、以前は普通に大手企業に勤務していたりますが、当社は上場してるとはいえ、設立4年のスタートアップ。ベンチャーじゃないですか。環境もあまり整備されていなくて。

そのとき課題ではなかったものが、50人になるとやたら大きな課題になって押し寄せて来るというのはよくある話だと思うんですけれど、そこの対処のほうが大変で。それこそ勤怠管理がきちんとどのぐらいできてるのかとか、そういうレベルの話です。

あとは、人事考課の仕組みでも、新しく中途でたくさん入って来る人たちと新卒との間でどういうふうに整合をとるのとか、そういう難しさもありますよね。

それから、例えば吉田が新しい事業をポンとやりたいと言ったとして、それはほとんどの人が理解できないので、理解できないことをどう自分がきちんと理解し、周りにコミュニケーションするかとか、そちらのほうが大きいですよね。あと不満が出た時にしっかり対応するとか。

我々の個人的な人間関係というより、そちらのほうが断然大きい気がします。

嶺井 コミュニケーションというところで言うと、社外の方とのコミュニケーションを積極的に取ろうと意識していますね。弊社は2006年7月にできた会社で、上原がずっとトップをやっているので「マイネット=上原さん」という会社なんですよね。

成田 失礼ながら、途中まで、上場するまで何をやっている会社か本当に分からなかったです。(笑)

嶺井 上原さんが”何か”をやっている会社という感じですよね(笑)

成田 上原さんしか知らなかったので。

嶺井 そういうところが、本当にあって。今、320人の会社になって伸びている途中で、事業もここから増やしていこうとしているところなので、マイネットが「上原さんの会社」というイメージのままだと、ちょっと進めづらいと思っています。

やはり「マイネットって上原さんもいるし、嶺井さんもいるよね」っと外の方からも認知してもらえ、ワントップじゃなくて、タレントが複数いる会社にしたいなと思っています。

その中で次のタレントに自分がならねばというのは思ってます。ですので、外との人間関係は意識しています。

icctokyo2016_session1e_2_1

成田 意識してるからですよね。さっきのお話だと、上原さんもそれを意識 されているんですね。

嶺井 そうだと思います。

信頼関係の構築方法は?

司会 皆さんの場合は、一緒に本当に真剣に一つのことを取り組んでいる。その時間を一緒に濃密に過ごしてるから、その過程で何か信頼関係が構築できている。そこに気を遣っているよりかは、ほかに気を遣ったほうがいいということでしょうか?

西川 そうですね。全く気を遣わなくないですか?

成田 吉田とは、ここまで一緒にやってきてるので、大体のことは理解できているはずです。

それよりも中途や新卒社員との信頼関係の方に気を遣っています。うちでどれぐらいフィットするだろうか、この人は意外にナーバスなのかなとか、そういう社員とのコミュニケーションの機微には神経を使っています。

あと、会社が大きくなってきて、(吉田さんや自分が)社員にコミュニケーションすべき内容や、コミュニケーションの仕方には変化が求められていると思います。

「社長の目指す世界観」と「社員の目線」をしっかり擦りあわせることが重要かなというのは思います。

クラウドワークスだと創業事業として、クラウドソーシングのプラットフォームサービスをやっていますが、吉田が見ているビジョンというのは、さらにその先の世界にあるわけですよね。もちろんクラウドソーシング事業もやりますが、より広範に、「働き方革命」というビジョンが広がってきています。

クラウドソーシングは1つの事業で、そこを起点に、さらにとんでもないでかい世界をどうやって創るか、みたいなことに常に神経張っています。そこの目線と現状にはもちろんギャップがあるのですが、じゃあそこでいきなり大きな世界のコミュニケーションをしても、社員からすると自分達は何を目指して入ってきたんだっけ、とか、入る時のイメージとちょっと違うとか。そういうことが起きる可能性があるし、そうなるとすごくもったいないことになります。

本来大枠で作りたい世界観や目指しているところは一緒なはずで、それと今自分達がやっていることがやはり線になってつながらないと、社員の力が発揮されにくいですよね。会社が大きくなる原動力は間違いなく社員の力ですので、目指している世界観と、今の世界が一致するように、そして彼らの力が最大化されるように、現場とのコミュニケーションに神経を使っています。

司会 ちょうど、前半戦の総括として、No.2の役割として大切なところを、ぜひお聞きしたかったんですけれど、一つのキーワードとしては、トップのビジョンと、社員の間をつなぐという重要な役割があるような気がしています。

(続)

編集チーム:井上真吾/小林 雅/根岸 教子/Froese 祥子/渡辺 裕介

続きはこちらをご覧ください:No.2は経営者として社長(No.1)と同じぐらい覚悟が必要

更新情報はFacebookページのフォローをお願い致します。

LINEで送る
Pocket

ICCパートナーズ

ICCパートナーズ

ICCパートナーズ(ICC Partners Inc.)は産業を共に創る経営者・経営幹部のためのコミュニティ型カンフ ァレンス「Industry Co-Creation(ICC) カンファレンス」の企画・運営および新規事業創出・アライアンスなどのアドバイザー業務を行っています。