「自分が言ったことを、トップ自らがちゃんとやる(“Say Do Ratio”)」SMFLキャピタル安渕氏が語るGE流経営者の仕事【K16-5A #3】 – INDUSTRY CO-CREATION

「自分が言ったことを、トップ自らがちゃんとやる(“Say Do Ratio”)」SMFLキャピタル安渕氏が語るGE流経営者の仕事【K16-5A #3】

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ICCカンファレンス KYOTO 2016 において大好評だった「優れた成果を実現する経営者の仕事とは何か?」【K16-5A】セッションの書き起し記事をいよいよ公開!3回シリーズ(その3)は会場からの質問を受け付け、各登壇者が考える経営者の仕事について語って頂きました。登壇者と参加者の経営者同士が真剣に議論する素晴らしいセッションの最後となりました。是非御覧ください。

ICCカンファンレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級の招待制カンファレンスです。次回ICCカンファレンス FUKUOKA 2017は2017年2月21〜23日 福岡市での開催を予定しております。

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登壇者情報
2016年9月6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2016
Session 5A 
「優れた成果を実現する経営者の仕事とは何か?」
(スピーカー)
熊谷 正寿 
GMOインターネット株式会社 
代表取締役会長兼社長 グループ代表
火浦 俊彦
ベイン・アンド・カンパニー・ジャパン
会長 兼 パートナー 
安渕 聖司 
SMFLキャピタル株式会社
代表取締役社長兼CEO
(2016年9月5日より日本GEからSMFLキャピタルへ社名変更)
(モデレーター)
岡島 悦子 
株式会社プロノバ 
代表取締役社長

その1はこちらをご覧ください:「創業メンタリティを失った企業に未来はない」ベイン火浦氏が語る成長を阻害する「東風と北風」【K16-5A #1】
その2はこちらをご覧ください:「M&Aではなく”仲間づくり”」GMO熊谷氏が考える持続的成長の仕組み作りと後継者計画【K16-5A #2】


岡島 ここまでで、経営者の役割について、かなり重要なエッセンスの部分をお伺いしましたので、一旦会場からご質問を伺いたいと思います。

では挙手して頂いたお二方、どうぞよろしくお願いします。

質問者1 グッドラックスリーの井上と申します。

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井上 和久
株式会社グッドラックスリー 代表取締役CEO
東京大学工学部卒業後、2004年㈱ドリームインキュベータに参画し、インターネットモバイルコンテンツ部門のリーダーとして、日本を代表する大手ゲーム会社、モバイルコンテンツ会社への経営コンサルティングを担当。ベンチャー企業支援では、担当投資先㈱DLE(代表作「秘密結社鷹の爪」)の東証マザーズへの株式公開を実現。2013 年、生まれ故郷の福岡で、㈱グッドラックスリーを設立し、代表取締役兼CEO(現任)に就任。2015年10月に、サンリオ人気キャラクター「ぐでたま」スマートフォンゲームをリリース。リリース約1ヶ月で、100万ダウンロード突破し、累計300万ダウンロード。福岡から世界No.1モバイルアミューズメントパークの構築を目指す。

先ほど、違ったタイプをどう入れていくかという話がありましたが、よく、経営者の器に会社の規模や成長が関係してくると言われます。

そもそも、「器」とは何なのかということや、「器」をどう大きくすればよいのかということを特に熊谷さんにお伺いしたいと思っています。

岡島 もう1問ご質問を伺ってしまってもよろしいですか? お願いします。

質問者2  DeNAの小林と申します。

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小林 賢治
株式会社ディー・エヌ・エー
執行役員 経営企画本部長
2005年、東京大学大学院人文社会系研究科修了。同年4月、独立系戦略コンサルティングファームである株式会社コーポレイトディレクションに入社。2009年、株式会社ディー・エヌ・エーに入社。執行役員ヒューマンリソース本部長、ソーシャルメディア事業本部ソーシャルゲーム統括部長を経て、2011年6月、取締役に就任。その後、Chief Game Strategy Officer等を経て、2015年6月より執行役員経営企画本部長としてコーポレート部門を牽引する。

弊社も現在、グループ経営についていろいろと試行錯誤しているところなので、そういう意味では、課題に対して先進的にタックルされている皆さんのお話を、大変興味深く聞かせていただきました。

特に安渕さんにお聞きしたいのですが、GEはずっと「Growth Value」でやってこられたのを、先般「GE Beliefs」に切り替えられましたね。

それに合わせて評価体制、「9Blocks」も大きく変えられたという記事を拝見しました。

企業の価値観を変え、且つ評価体制も変えていくというのは、特にGEのような大きな企業では相当大きなインパクトがあると思うんですよね。

トップがどういう危機感を持ってそこまで踏み込もうと思われたのかという点と、どうやってそれを実際に現場に浸透させていかれたのかということを、お聞きしたいなと思っています。

経営者の器とは何か?

岡島 経営者の器です。

熊谷 何でしょうね?

岡島 常に新しいことに興味を持ち続けることと、すごく関係があるのではないかと思っているのですが。

熊谷 確かに、新しいことにチャレンジするということ、探究心を忘れないということは経営者にとって重要なことだと思うのですが、僕がよくお話をするのが、「人の価値は、やりたくないことをやってしまう金額で決まる」ということです。

例えば1,000万円で人殺しをしてしまう人は、1,000万円の価値しかないということです。

100円が落ちていると僕も拾ってしまうのですが…ちょっと笑いを取り損ねてしまいました。

(会場 爆笑)

思いっきり滑ってしまいましたね。失礼しました。(笑)

岡島 1円を拾う人は何とか、という本もありましたよね。(笑)

熊谷 でもこれは本当に、心が動いてしまう金額というのが、その経営者にとっての器の一部でもあると思うんですよ。

一番重要なのは、やはりお金で心が動かないということで、それが経営者の器につながるという風に思っています。

僕自身が一番成長できたと思うのが、2007年度に400億円の大失敗(損失)をした時です。

僕はその時に、僕個人の資産である不動産や株式を売却するなどで得た140億円と、自分の株式を担保に30億円借り入れをして、合計170億円を自分の会社に入れたんですね。

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もちろん自分が損したから自分の資産がなくなるのは当然なのですが、上場企業でしたから、ある会社から会社を売ってくれという話もありまして、上場企業何社もありましたので、500億円くらいの提示をされたこともあったんですよね。

その時に売っていれば、多分僕自身は、手持ちのお金130億円と500億円の半分くらいが僕のシェア(持分)でしたから250億円、つまり380億円とか400億円近いお金を税前(税引前利益)ですけれども持ってハワイで一生過ごすこともできたんです。

けれども、やはり自分の責任であるし、うちの仲間達に言っていた、夢とかヴィジョンを達成できない自分というのは人としてアイデンティティを保てないと思ったので、資産ゼロで30億円の借金から再スタートしようと思い、その道を歩んだのです。

一度自殺する夢を見たくらい、自分にとっては本当に苦渋の決断だったのですが、振り返ってみると、やはりそれでよかったなと思います。

やはり、お金で心が動いてしまったり、良いサービスを提供しようというのではなくてお金儲けしようという風になって、経営者としてお金中心になってしまう、器が極小になってしまうのだと思います。

そんな経営者には人もついてきません。

ですからやはり、判断基準とか行動基準が、お客さまが喜んで下さるとか、仲間が誇りが持てるとか、そういうところになって、お金は最後で、あくまでも結果でしかないという風でないといけませんよね。

利益は必要だけれども、お金も必要なのだけれども、それは結果でしかないというような精神状態になることが、経営者にとって非常に重要ではないかなと思いますね。

井上さんのご質問への直球ではないと思いますが、ご回答させていただきました。

岡島 でも、そういう大きな器だと社員の皆さんが思っていらっしゃるから、恐らく夢とかフィロソフィーと仰っているものが譫言や空事ではないのだなという風に、皆さんが感じられるということですよね、きっと。

熊谷 人には寿命があり、寿命があるということは、時間イコール命なわけじゃないですか。

このセッションでも、1時間15分の全員の命を消耗しながら、ここでお話を聞いて頂いたり話しているわけですよ。

僕が事業に対して命懸けで本気だということは、少なくともこういう(借金して資金を会社につぎ込む)行動をとったことから皆に伝わっていますよね。

その時に投入した資金以上のお返しが、そういう意味において来たかなと思っていますね。

岡島 人が育つと文化ができるみたいなことに繋がっているというところですよね。

熊谷 はい。

お金では動かないという器、先ほどの言葉で言うところの「器」の広がりがあったのではないかなと思います。

岡島 ありがとうございます。

安渕さん、DeNA 小林さんのご質問へのご回答をお願いいたします。

変化に対応するスピード感

安渕 はい、手短に回答致します。

なぜそういうものを変えたかと言うと、危機感からですね。

昔の「Growth Value」を見て頂くと、外部思考であるとか、包容力であるとかいった比較的定性的な言葉が並んでいます。

しかし、世の中の変化のスピードがすごく速くなった。

GEと言えどもベンチャービジネスに負ける日が来るかもしれない。

或いは、自分たちの持っている技術がどこかで全く違う技術に代替されてしまうかもしれない。

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だからよりスピード感を持ってやっていかなくてはならない、よりお客様の変化についていかなければならないということで、それを全く変えました。

2番目は「Stay lean to go fast (より速く、だからシンプルに)」というのですけれども、これはスピード感を非常に強調している訳ですよね。

失敗を奨励したり、そういうことで大きく変えていこうというのが、その大きな背景です。

それに合わせて、評価方法というのはアイディアは良くても、長年同じ方法をやっているとそれ自体が普通になってきてしまうんですよね。

例えば、70パーセントの人が常に9つのブロックの真ん中にいるとします。

その人たちは、毎年自分がどこにいるかというのを予想できてしまいますよね。

そこに何の学びがあって、それによって人がどうやって成長させられるのだろうかと。

人事評価がそもそも人を成長させたり育成するためのツールなんですよね。

ですから、それを変えて、もっとコンスタントなフィードバックをして、とにかく変わってほしい良くなってほしいということを、会社としてやろうという風に変わってきた、それが背景です。

岡島 そうやって伺っていると、GEさんは、「選択と集中」ではなくて「取捨選択」、つまり捨てるということがすごくお上手で、これはなかなかすごく難しいことではないかなと思っています。

慣性の法則みたいなものがどんどん効いてくるので、捨てるのはものすごく難しいですよね。

それは、採用の時に、変化に対する耐性がある人達を採っているのか、何がその秘訣なのですかね?

安渕 下からと上からと両方ある訳ですけれども、上からの方を言うと、ボードメンバー(取締役)ですよね。

GEにはボードメンバーが16人いますけれども、15人が社外(取締役)です。

一番長い人は17年くらい務めています。

今のCEOが15年目ですから、つまり、それを選んだ時のボードメンバーも残っているということです。

会社の長期的サクセスにコミットして、CEOを選んでサポートするというのが仕事ですから、要するにCEOが16人いるようなものなのです。

岡島 日本企業ではそれはなかなか難しくて、私も幾つか社外取締役や指名委員会なども務めているのですが、やはりそれが機能するような形となると、かなりのコミットメントが必要ですよね。

しかもGEさんの場合には、125年で9人くらいしかCEOがいらっしゃらないのだとすると、すごく長期政権ですよね。

皆さんで育てていくという、社外の人達のコミットメントも半端ではないということですかね?

安渕 だからボードメンバーは、長期的に会社の成長にコミットするとはっきり書いてあるんです。

そうではない人はボードメンバーになってはいけない。

ボードメンバーも指名委員会が選びますから、どういう人がこの会社の長期的成長にコミットしてくれる人なのだろうか、この人はどういうエクスパティーズを持っていて、どんなことをやってくれるのかということで、ミックスを選んでいくということなので、そこの強さというのはすごくあると思います。

岡島 もう一つだけ安渕さんに伺って、お三方にコメントを頂きたいと思います。

これも聞きにくい質問なんですけれども、三井住友フィナンシャルグループに入られたGEキャピタル、改めSMFLキャピタルさんは、今後このイノベーションや変化の仕組みみたいなものをキープしていけるのかという、嫌らしい質問なんですけれども。

安渕 いえいえ、三井住友フィナンシャルグループとして、なぜ日本の金融事業をプレミアムを出して買うかということですよね。

5,000億円くらいというのは、資産が増えたと言っても、全体から見ればそんなに大きな金額ではない訳です。

なぜ買うかというと、そこには資産とかだけではない何かがあるという風に、三井住友フィナンシャルグループが思っているからなんですね。

それは、GEキャピタルの持っているノウハウですとか、色々なスピリットです。

だから非常に面白い実例を一つ挙げると、我々を4月1日に買収して、5月に大きな会議があったんですが、その時に親会社が突然発表したのが、我々も今日から「さん付け」カルチャーにしますということだったんですね。

親会社自身にも変わろうという意思がすごくあって、自分たちとは異質なGEキャピタルを、そこにどうやったら上手く殺さずに取り込めるかということを考えているという、今そういう状況にあります。

岡島 ありがとうございます。

もう2問くらい質問まだいけるのではないかと思うのですが、もしご質問がありましたらお願いします。

経営チームの親密さの秘訣は何か?

質問者3 モブキャストの藪(考樹)と申します。

藪 考樹
株式会社モブキャスト
代表取締役社長CEO
1970年東京都生まれ。株式会社ベルパークに入社後常務取締役営業本部長として事業を急拡大させJASDAQへの上場を果たす。その後モバイルコンテンツビジネスの将来性を確信し株式会社モブキャストを設立。12年6月東証マザーズに上場を果たし、自身2社目の上場を実現した。上場後も世界70億人をワクワクさせるというビジョンを達成するため、代表取締役CEOとしてモブキャストの舵取りを行う。著書に『世界70億人をワクワクさせる「バカの知恵」』(プレジデント社)がある。

熊谷さんに質問をさせて頂きたいと思います。

今年、御社の西山さん(副社長)と「なぜ企業は成長できないのか」というパネルをご一緒させて頂いて、GMOさんの仕組みの深さや広さについてすごく勉強させて頂き、これからも参考にさせて頂きたいと思いながら、今日もお話をお聞きしていました。

西山さんとお話をしていてすごく不思議だったのは、御社ほどの規模のグループの経営メンバーが、どうしてあんなに仲良しなのかというところです。

それは他社には絶対ない部分だと思い、興味を持っていましたので、それについてお聞かせいただければと思います。

熊谷 藪様、どうぞよろしくお願いします。

西麻布で毎晩飲むことです。

(会場 笑)

というのは半分冗談、半分本気でして、やはり、これもまた幹部同士が仲良くなる仕組みとしてあるからなんです。

まずは、皆がフェア(平等)に扱われているということがすごく重要なので、先ほどのガラス張りですよね。

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目標設定から評価から、全部がお互いに見えているということです。

そこのところは、疑心暗鬼になったりする必要はないということですよね。

更に、方向性が皆一致して、「夢・ヴィジョン・フィロソフィー」を共有していますから、同じ方向の同志じゃないですか。

とは言いつつも、人間ですから色々な問題が起こるのですけれども、昼は昼で激論を交わし、夜は夜で定期的に全員で「飲みニケーション」を図るような仕組みを持っています。

例えば、「飲みニケーション」ですと、私が2か月に1回主催して、幹部全員を集めて誕生会をしています。

全員が肩書きを外して膝詰でご飯を食べながら飲んで語るという、そういう仕組みですね。

うちのグループ幹部全員が、「愛目線」なんですよね。

叱咤激励する時も、怒ってやるのではなくて、育ってもらいたいという気持ちでお互いに叱咤激励するという「愛目線」を絶えず持っています。

「愛目線」を持っている人以外は、先ほどもお話にありましたけれども、そういう人以外はもうご遠慮下さいという考え方なんですよね。

今幾つか申し上げたようなことが複合的に絡まって、皆の仲が良いのだと思います。

以上で藪さんのご質問の回答になりましたでしょうか?

ありがとうございます。

岡島 ありがとうございます。

皆さんに非常に中身の濃い話をして頂いたのですが、最後に一言と言ってもかなり時間がありますので、3、4分ずつくらいお話を頂いてもよいのですが、今日のパネルを受けて、もう一度、「優れた成果を実現する経営トップの仕事とは」というところで、これだけは伝えておきたいなということを、安渕さんからお伺いしていきたいと思います。

3分ずつくらいお話しして頂けますので、よろしくお願い致します。

「Say Do Ratio(やると言ったことのうち、実際にやり遂げたことの比率)」

安渕 経営者の仕事の中で、GEに面白い表現がありまして、「Say Do Ratio(やると言ったことのうち、実際にやり遂げたことの比率)」という言葉です。

自分が言ったことを、トップ自らがちゃんとやるということなんです。

これが意外にできていなくて、「皆ももっと勉強しろ」とか「新しいことにチャレンジしろ」という、例えばそう言う社長がいて、社長がそういうことを言うのは、皆さんもお子さんがいるからお分かりかもしれませんが、親がテレビを観ながら子供に「勉強をしろ」というのと同じなんですね。

自分はこういうことをやっている、新しいことにどんどんチャレンジしている、だから皆でやろうということでなければ、基本的には人はついて来ないと思います。

まずは自分からやるということがすごく大事だと思っていて、新しいことをやる、変化するには、まず自分からやるということをすごく心がけています。

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それから、2つ目は、段々年齢が上がってきたり、組織の成熟度が上がってくると、一定のカルチャーの中に納まろうとする傾向が出てきます。

自分と違ったものを徐々に排斥するようになってきます。

従って、常に自分と違うものに何かいいことがあるのではないかとか、違うことがいいことだという文化を作って頂くしかないと思います。

全く違うからすごくいいかもしれない、だから、誰かがすごく変なアイディアを言った時に、「それはひょっとしたら面白いかもしれない」ということを言っていくということですよね。

「そんなことあり得ない」と言った瞬間に、会話が終わってしまいますよね。

岡島 でも皆さん、ついつい、「それって儲かるの?」「それって大きくなるの?」みたいなことを言いますよね。

安渕 だからそれって、どうしたら儲かると思うかという話なんですよ。

岡島 「それって面白いね」ってなかなか言えないという。

安渕 儲かるかというのは、イエスかノーのジャッジメントなんですね。

どうやったらもっと儲かるかという、方法とかそういうことをきっちり聞いて、考えを深めていく方向にいかないと、会話が終わってしまうということだと思うので、そこはやはりトップが気を付けなければなりません。

色々な悪いメッセンジャーが来る度に全部撃ち殺していると、誰も来なくなって孤独な王様のようになってしまう訳ですよね。

悪いことも変わったことも全部受け入れて、それがどういうことなのかということなんですよね。

従って、このパネルは50歳以上ですが、50歳以上は全員、10歳から20歳くらい下の人達を勝手に自分のメンター役として、今どういうことを考えているのかということを定期的に外の人の話を聞くことですね。

「そうか、自分とは違うな。これはすごいかもしれない」ということを常時インプットしていかないと、人間の脳というのはどんどん同質に固まってくると思っています。

だからどうやったら異質なものを常に取り入れていくかということを考えていて、従って、会社で「またちょっと変わったことを言い出したな」ということを思われると、やったなという感じですね。

そんなことを考えております。

岡島 ありがとうございます。火浦さんはいかがでしょうか?

日本企業には創業メンタリティの中でも「革新志向」が欠けている

火浦 もう大分喋ってしまったのですが、今日お伝えしたいことの一つはやはり、「創業メンタリティ」の重要性です。

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スライドの中に、実は「創業メンタリティ」がある会社とない会社で、財務的な企業の価値が3倍違うということを説明している箇所があります。

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これは実証的な研究の結果でもあるので、やはり創業メンタリティを持つということが、実は経済的にも財務的にも意味があるということだと思います。

二つ目に言いたい事ですが、「創業メンタリティ」には先ほど述べたような革新性、オーナーシップ、現場へのこだわりという三つの要素がありますが、日本企業に欠けているものはやはり革新性だと思います。

そしてその革新性を生み出す源泉は顧客の目線から見て、社会や業界に存在する非合理、矛盾を解決することだと思います。単にグローバルに出てきた新しい技術やサービスをピースミールで日本で展開することではなく、業界の発展の歴史、経緯から明らかに顧客の利害になっていないことは山ほど存在します。これを変えようという原動力が革新性の源泉だと思います。

最後に先ほどの経営者の器の話なんかをお聞きしながら思ったのですが、熊谷さんのところもそうだしGEもそうなんですけれども、やはり優れた経営者の方って、自分より優れた人がいるという風に思える方で、これはすごく器が広いですよね。

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ですから、自分があるところまでやったら自分より優れた人に渡すし、或いは逆に、経営者の仕事って、自分より優れる人をどうやって育てるかというところがものすごく大事で、そういう一種の謙虚さみたいなものを持つことがすごく大事だなというのは、今日お二人のお話を伺いながら思ったことです。

岡島 最後に熊谷さん、是非お願いいたします。

「夢・ヴィジョン・フィロソフィー」を明確にする

熊谷 最初に申し上げた、「夢・ヴィジョン・フィロソフィー」を明確にすること、それを叶えられる優秀な人財を集めること、そして仕組みを作ることです。何にしろ正しい「夢・ヴィジョン・フィロソフィー」を皆で目指したら、世の中も良くなるし、自分たちもハッピーになって誇りが持てるということです。

「夢・ヴィジョン・フィロソフィー」なくしては、2番も3番もないんですよ。

会社を経営する上で何より大事なのは、人生を何に捧げるのかという意味での「夢」。

何のために存在するのかという意味での「フィロソフィー」。

この辺をきちんと明文化して皆で共有することです。

明文化まではできるのだけれども、共有することは本当に難しい。

僕らは、「夢・ヴィジョン・フィロソフィー」が書かれている「スピリットベンチャー宣言」をネットに公開していますが、なぜそんなに大切なものをネットに公開しているんですかとよくご質問を受けるんです。

文章を書けてもそれを定着させるということが普通の会社にできないからです。

だから競合の方に読まれても、怖くも何ともない。

きちんと明文化して定着させることが、経営者にとって一番大事なことだと思います。

あと、ぶっ飛んだことを創業経営者がやらなければならないと思っています。他社と同じこと、他人と同じことをやっていたら、同じ結果しか出ないんですよ。

ぶっ飛んでなければならないのだということ。

他と同じ判断をするなとか、前例で判断するなとか、他社がこうだとか言っていたら、そのものはそれでおしまい。

退場。そんな人いらない。

岡島 他の人達がポカーンとするみたいな。

熊谷 ぶっ飛んでいたほうがいいと思いますね。はっきり言って。

じゃあどうしたらいいのかと言うと、人間は想像できる範囲でしか成長しないし行動できないから、皆さん、映画を観た方がいいですよ。

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楽しい未来が描かれている、少し古い映画だけれども、「Back to the Future」とか「Star Wars」あたりがいいと思います。

私が最近最も注目している経営者は、イーロン・マスク(Elon Musk)です。

スペースX(Space Exploration Technologies Corporation, SpaceX)とか、テスラ(Tesla Motors, Inc.)とかぶっ飛んでいますけれども。

やはり、彼は幼少期にそういう映画を観ているんですよ。

映画を観ていないと火星旅行なんて思いつかないから。

ほとんどの、米国のシリコンバレーでお金を得られた経営者の方々が次にやろうとしていることは、昔映画で観た内容ですよ。

そもそも想像力というものは、映画監督の方がよほどあるんですから、皆さん映画を観て楽しい未来をイメージし、そのイメージに従ってぶっ飛んだ行動判断をしていくことが大事なんじゃないかなと思いました。

岡島 ありがとうございます。

今日のお話が日本のスタンダードだと思ったら本当に間違いで、やはり永続的に成長をしていくということは本当に難しいなと思いますし、たくさんのヒントが今日の中には含まれていました。

そして最初に皆さんが仰って下さった、変化が偶然ではなくて取り込まれていくような仕組みであるとか、或いは人材がきちんとそこで輩出されていくような仕組みであるとか、異能の人たちを取り込んでいくことをしながら変化していくみたいなお話など、沢山のことをお三方から伺うことができました。

皆様には、お三方に大きな拍手をお送り頂きたいと思います。

ありがとうございました。

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(完)

編集チーム:小林 雅/榎戸 貴史/戸田 秀成/Froese 祥子


【編集部コメント】

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