経営者として覚悟とは何か? – INDUSTRY CO-CREATION

経営者として覚悟とは何か?

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KLab真田さん、C Channel森川さん、杉山さん、SFC琴坂さんが登壇した「経営者としての心構え」を3回にわたり公開します。経営者としての決断の時にどのように考えるのか? 厳しい局面のときにどうしたのか?など修羅場を経験した経営者の素晴らしい議論でした。
今回は「その2」の「経営者として覚悟とは何か? 」を是非ご覧ください。

登壇者情報
2016年3月24日開催
ICCカンファレンス TOKYO 2016
Session 5C
「経営者としての心構え」
(スピーカー)
真田 哲弥  KLab株式会社 代表取締役社長CEO
杉山 全功  Emotion Intelligence株式会社 取締役
森川 亮   C Channel株式会社 代表取締役
(モデレーター)
琴坂 将広  慶應義塾大学総合政策学部准教授(現在)

その1はこちらをご覧ください:決断をしないといけない時が経営者にはある


琴坂氏 ベンチャーで成長していくと、自分が三顧の礼で迎えた人を降格させるとか辞めてもらうとか、そういう時に経営者としてどういうふうに話すんですか。

どういうふうにコミュニケーションしてますか。

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杉山氏 僕は、あ、ありましたね、ありました。無いかなと思ったんですけどありました。ズバッといいます、僕の場合は。

そういうことを考えてるということは、何か失敗例とか含めて事例があるんで、そういうのを話をして。

琴坂氏 事実ベースで成長に追いついていないだろうということを説得する。

杉山氏 成長に追いついてないっていうんじゃなくて、上手く回ってないってこと、上手くいってないってことですかね。

森川氏 事実関係を述べるってことですね。

杉山氏 ただ、「がー」と言うことは僕の場合ないですね、どちらかというと。

琴坂氏 どんなふうに言うんですか?

森川氏 突っ込みますね。

琴坂氏 突っ込みますよ。

杉山氏 ごめんね、という感じですね。ただ僕の場合割と次のこともちゃんと考えるようにしています。

いくつか選択肢も踏まえて、会社の紹介とかね。

琴坂氏 一応責任を持つというか、先にどういうふうにするかというキャリアパスまで面倒見るという。

杉山氏 面倒みるとまで言ったらはおこがましいんであれですけど、一応考えている、用意はするというぐらいですかね。

面倒見るとまでいったらおこがましなと思いますけど。

琴坂氏 その時罪悪感はありますか?

杉山氏 罪悪感はないです。会社のことが大事だと思ってるから。

琴坂氏 会社のためにこれは正しかったと。

杉山氏 悪いなとは思いますけどね。

琴坂氏 会社に悪いなということですね。

杉山氏 会社にも悪いしその人にも悪いことしたなとは思いますけど、それは上手くいかなかったのも事実なんで、ごめんねって感じですね。

結果責任だと思ってますよ、任命責任だと。

自分に対してはそれもあります。

琴坂氏 森川さんはどうですか?

森川氏 僕の場合は、常に世の中変化しているので、その時は多分正しかったんだろうけど今は正しくないっていうことなので、よく言ったのは内閣改造みたいなイメージで考えようと。

成功したらセカンドステージがあるじゃないかと。

なので一旦解散してまた組閣すればいいじゃないか、というような話をしてますね。

琴坂氏 別に君が悪いわけじゃなくて、こういうシステムであるから。

森川氏 時代が変わったんだと。

杉山氏 合わなくなっただけでね。だから出戻OKにしてました、僕は。

真田氏 僕が直接ヘッドハントしたケースの時は、最初にかなりハードルを上げてヘッドハントをしているので、過去自分がヘッドハントした人は見合う成績が出せなかった時、自分からみんな「真田さんの顔に泥塗って申し訳なかった、辞めさせてくれ」と向こうからきてますね。

だから自分がヘッドハントした人に対して自分から辞めてくれと言ったことは多分無いですね。

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琴坂氏 それは面白いですね。採用の時の基準があるのか。

真田氏 採用の時にそれなりにこういうことを期待してるからね、と期待値を言った上でヘッドハントしてますから、それが出来てなかったらまあしょうがないというか、自分の方から辞める話
になりますね、全部そうですね。

琴坂氏 辞めさせなきゃいけないっていう時に、もしかしたら自分の責任かな、と思う時はありませんか?

真田氏 それはありますね。

うちの会社も過去に人員最適化で人員削減みたいなこともやってますし、僕はその時直接辞めてもらう話をする最前線には立たないわけですけれども、立っちゃいけないっていうテクニカル論で、最終意思決定者がそれをやると何をつつかれるかわからないから、2枚ぐらい看板残しといて最前線で別の人がやるみたいなやり方をするわけですけれども、僕自身が直接そういう話をしちゃいけないはずなんですね。

自分がヘッドハントした人は自分で呼んでやりますけども、社員に対してダイレクトに社長がそういう話をするのは、多分経営テクニカルな話としては禁止だと思うんですよ。

内心こういう事態を招いたのは自分の責任だという思いはありますよね。

杉山氏 まさにその通りです。結果責任で経営責任なので、そもそもそういう事態を起こしたっていうところでの、多分真田さんがおっしゃってるのはそこだと思います。

琴坂氏 経営者というのは将軍に近いところがあると思いますが、戦争する時にある人に死んでもらわなきゃいけないと。

あるチームには全滅してもらわないといけないと。そのために会社を生き残らせなければいけないと。

そういう千人とか一万人かもしれない、そういった多くの人間の人達の人生を預かっている、ということに関してどういうふうに考えていますか。

杉山氏 別に死んでいいとは思わないですけど、ただ社員もそうですし、僕の場合社員の数×3から4かなと思ってるんですよ、家族を含めて。

そういう背景は意識する、毎回じゃないですけどね。何かの折に触れてそういう意識はありますね。社員だけじゃなくて嫁さん、子ども、親、家族がいるんだよね、と考える時がありますよね。

琴坂氏 逆にいうと普通は考えない。

杉山氏 毎日それを考えてるかっていうと嘘になりますね。

琴坂氏 どんな時に考えるんですか。

杉山氏 どんな時ですかね。上場した時はそれをすごい意識しましたね。

上場することによって会社の信用が高くなるというのもあるんですけど、新しい人の応募が増えるというのもあるんですけど、既存の社員の定着率が高まったというのがあったんですね。

何故かというと、働いてる社員のプライドというか…

琴坂氏 いい会社に勤めてるっていう

杉山氏 親、これ他の皆さんあると思うんですけど、一応社長をやってる時は社員が結婚すると主賓で呼ばれるんですよ。そのお父さんからお酌とか来るんですけど、「うちのバカ息子が上場企業の社員で」みたいな。やっぱお父さんも嬉しいみたいな。

社員も田舎から帰ってきて、社長、田舎に帰った時に親戚の集まりの中で親父が、「出来の悪いバカ息子の会社が今度上場したらしんだよ」と酔った勢いだと思うんですけど嬉しそうに言うらしんですよ。

そういうのを聞くとすごい思いますよね。

琴坂氏 逆にいうと、上手く言ってる時、何かを成し遂げた時にそういったものを感じる時がある。

杉山氏 社員だけじゃないんだな、と思いますよね。

琴坂氏 どうですか、真田さんは。

家族とか従業員とかの命運を握っている立場が経営者だと思うんですけど、そういう立場である自分、自分の意思決定がそういう人達の人生を左右しているということに関して、そもそも意識するのか。意識するとしたらどういう時。

真田氏 一番意識したのは、当社5年前までゲーム開発とか一切やってなくて、基本受託開発中心でやってたんですね。

もともと何ヵ年かで受託開発から自社投資で開発していく事業に切り替えていく、B to BからB to Cに切り替えていくっていう戦略でした。

そうじゃないともうB to Bの受託開発だと伸び率に限度があって成長が止まってきたから、これ以上成長させようと思ったら変えないとダメだと思っていた中でゲームにいこうとした時に、今までは開発するとそれがお金になったわけですよね。

ところが、今まで見積書を書いてOKを取ってから開発をするわけです。

それが自社で作るってことは、売れない限りお金が入ってこない。しかもゲームなんて作ったことないのに売れるかどうかが分からない、という時にこれ外しまくったら、既に社員が200人近くいたんですね。

社員が10人とかのスタートアップだと身軽じゃないですか。

200人のメンバーを食わしていきながら業態転換するのは、その間お金が入ってくるのが止まるわけですよね。

日々の入金が止まることが怖かったですよね。食わしていけるかな、というそこがすごい不安で、その時は非常に意識しましたね。

琴坂氏 その意識していることが意思決定に何か影響を与えましたか?意識するべきなんでしょうか、そもそも。

真田氏 意識するべきだと思います。

意思決定にものすごい影響を与えました。

もしヒットしなかった時にどうするかをヒットしなかった後になって考えるんじゃなくて、これがゲームだからヒットするかしない分からないじゃないですか。

3連続ヒットしなかったら何が起こるか、とかっていうシミュレーションをすごいしてましたね。

ヒットなんか1本目からしないと思ってたんですね。

3連続ヒットしなかったらキャッシュ(会社の現金)がどこまでなくなるかっていうシミュレーションをして、それでも会社が潰れないようにするにはどうするか、というシミュレーションを散々しましたね。

琴坂氏 例えばもし3連続失敗していた場合、今KLabはどうなってた。

真田氏 その時やったことっていうのはKLab Gamesという別会社を作って、ゲームを別会社でやる形をとったんですね。

当時ソーシャルゲームのブームの頃に始めていたので、ソーシャルゲームに投資したい人が、(会場内の)その辺にも座ってたりしますけど、当時たくさんいたのでソーシャルゲームの子会社を作ったから投資してくれという話を何人にもしていて、内々の、契約書とかないですよ、「真田さんとこ技術力あるから真田さんのところがやるんだったら投資考えるよ」という話を何件か取り付けておいて開発を着手しましたね

3連ちゃんで外してたら、その子会社は外部からのお金を入れて生き残る。

もしくは子会社だけ売却ですね。売却の話も内々にプラットフォームさんとかに、もしそういうことがあったら買う気はあります?というのをちらっと話をして、打診をあらかじめしておいた上で始めました。

琴坂氏 大胆な打ち手にも、背景にプランB、Cが用意されていた。

真田氏 そうですね、成功した時パターンというのは、ラッキーなことに1発目から当たったんですね。1発目から当たったら吸収合併して元さやに戻すっていう、一応そのシミュレーション上やっておいた上で、最悪の事態でも会社を潰さないという前提の作戦を立ててやりましたね。

琴坂氏 そういう作戦って立てられますか?

杉山氏 大胆だからこそやってると思いますね。

これが失敗しても何の影響もないよね、というぐらいだったらそこまで深い二の矢三の矢って多分作ってないと思うんですよね。

琴坂氏 具体的にこういうのとかありますか、これまでのご経験の中でこういったプロジェクトがこうなったとか。

杉山氏 基本は一緒です。

これ外した時のために資金繰り用意しておこうとか、基本は資金繰りなんですよね。

PLで、極論100億円の赤字でもお金があったら潰れないんですけど、1円でも足りないといくら黒字でも倒産なんで、この差は大きいと思いますね。

真田氏 僕それもやりました。

今現状、受託開発で黒字だから、今の決算書を持って行って銀行に金貸してくれって言うと貸してくれんですよ。

琴坂氏 どのくらい最悪のケースって想定するもんですか。どこまで最悪を考えるのか、もちろん夢は上場して1兆円とかたくさんあると思うんですけど、その時に自分の頭の中でどこまで下を見てますか。このぐらい失敗するかもしれないって、どのくらいまでの失敗を。

杉山氏 考え得る限り保守的なところを一旦見ますね。

琴坂氏 森川さんどうですか。

森川氏 どんなことが起こっても答えを用意しておく必要があるんじゃないかなと思うんですよね。
それを意識しすぎるとむしろ思い切って出来ない時もあるんですけど、ただあらゆる選択肢だけ一旦用意して忘れると、で集中するっていう感じだと思いますね。

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琴坂氏 先に全部考えて、それから一旦忘れて集中する。

真田氏 うちの会社の場合は、ポジティブ担当とネガティブ担当が役員の中に、担当を分けてるわけではないんですけどそもそも性格でね、僕がもともとかなりポジティブな性格をしてて全てい
い方にしか解釈しない、でも石橋を叩くタイプの役員がいますね。

過去に会社経営をした時のボードメンバーを考える時に、僕がノリノリでいけいけ!っとやるから、「ちょっと待った」と教習者の教官が横に座っててぐっとブレーキを踏む感じですよね、すぐにブレーキを踏みたがるメンバーというのを必ずパートナーの中に一人は。

琴坂氏 意識的に作ってるんですか?

真田氏 はい。

森川氏 それはCFOとかですか。

真田氏 いけいけのCFOとそんな怖い話ないですけど、必ずしもCFOじゃないですね、今のうちの場合だと副社長(五十嵐さん)がそのブレーキ役ですね。

飛ばそうと思った時に誰かブレーキを踏むやつがいるっていう安心感というのがすごい大事で、僕はついついポジティブに「上手くいったらこうなる」と上手くいった時の話を考えるんですけど、「でも上手くいかなかったらこうなるんちゃうの?」という突っ込みが、やっぱり1人の人間で両方考えるって難しいんですよ。

もともとの根がポジティブな性格の人って上手くいかなかった時の想定が甘いわけですよ、僕が想定してると。

うちの場合は副社長がものすごいその辺ネガティブに振り切って「もしあれだったらこうなるかもわからんよ」ということをちゃんと言う人間で。

森川氏 どこまで、大震災が起こったらどうするとか。

琴坂氏 そこら辺は自分の弱みを意識して、それを補完できる人を用意してるとことですか。

杉山氏 チームビルディングっていうか、役割分担というのはすごい大事だと思います、組織が大きくなればなるほど。

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琴坂氏 同じ方向性を向いてる方がいいのか言ってる人と、ちょっと違うバラエティがあった方がいいと。

杉山氏 言葉尻の問題なんですけど、方向性がバラバラだとそれはそれで組織じゃないですよね。

琴坂氏 なるほど、じゃあキャラクターは違う方がいい。

杉山氏 方向性は一緒なんだけど、やり方とか(が違う)。

森川氏 ゴレンジャーみたいな感じですよね。 敵を倒すんだけど黄レンジャーもいれば桃レンジャーもいるみたいな。

杉山氏 スポーツとかそうじゃないですか、ゴールキーパーが最前線でボールを蹴りにいってどうすんだよ、という話でしょ。全く一緒だと思いますよ。

真田氏 僕の場合は性格が荒いというか大雑把なので、「パーッといこうや」とか「とにかくガツンといったらいいんじゃない」みたいな、「具体的にガツンとというのは何をどの程度やるんですか、具体的に数値でおっしゃってください」という突っ込みを入れる細かいヤツと組むようにしています。

でないとついついガツンといってまおうとするんで、「ガツンとってどのくらい? 数値表現すると何億円ですか?」ということを突っ込みをいちいち入れてくるうるさいヤツが大好きですね。

そういうヤツと組むようにしてます。

琴坂氏 皆様の経営者としての自分の把握でもあると思うんですね、スタイルというものの。

そういったものというのは、いつ頃どのようにできてきたんですかね。

昔から自分はこういう経営者だったのか、それとも心構え、皆様のスタイルというのは、何かのイベントでできたとか、こういうプロセスでできたとかありますでしょうか。

どのようにして今のような自分になったのか、思い起こしてこれが転機にだったっていうのありますか?意識されてないですか?

真田氏 僕は大学生の時に最初の会社を作って、株式会社リョーマという会社で彼(杉山氏)もいたんですけど、僕が社長で専務に今GMOインターネットの副社長をやってる西山というのがいて、女房役というんですかね、僕がガッと突っ走って西山が抑えるという、そこでロールモデルが出来上がって、その組み合わせが割と上手くいったんで次やる時もその女房役を誰にしよう、ということを組織作る時もまず先にそれを考えるようになりました。

自分の中でロールモデルというか、大学生の時のチームビルディングのイメージでやっていますね。

琴坂氏 最初の成功体験が型を作って、それが作り込まれたという感じですかね。

真田氏 そうですね。

杉山氏 親も自営業をやってるんですけど、親を見て、家庭環境が1つ。

琴坂氏 それは経営者と、経営する前の自分の経験ですか?

杉山氏 そういうのあったかもしれないですね、よく一緒に会社行ってたりしてる中で。

あとは本を読んだりしてる中で、先ほどの真田さんから織田信長の話も出てましたけど、いわゆる昔からの歴史上の人物でリーダー像を見てる中で、このスタイルがしっくりくるなというのが何となくあったかもしれないですね。

琴坂氏 それは外の伝記かもしれないし、本かもしれない、親かもしれないし、そういうところから学んだものが自分のロールモデルになるわけですね。

杉山氏 さっきのロールモデル、僕は(真田さんのスタイルを)目の当たりにしてたわけですよ、そのスタイルを。反面教師です。

(会場 笑)

琴坂氏 逆にリョーマの影響はどうですか?

杉山氏 すっごい大きいです、原型です。

真田さんとか西山さんに出会ったなかったら、今の僕はここにいないと思います。

琴坂氏 原型は既にあったんだけども、それが最初のキャリアでさらに磨き込まれたというか方向性が定まったみたいな。

杉山氏 だって目の前で、真田さんがクリスタルの灰皿投げて、僕の目の前スローモーションで飛ぶんですよ。

琴坂氏 そういうスタイルですね。

杉山氏 今はないですよ、もちろん。当時ですよ、若い時ですけどね。

琴坂氏 それはどのように影響したんですか?

杉山氏 止めよう、と思いました。会社をじゃないですよ、このスタイル良くないなと。

(会場 大爆笑)

琴坂氏 反面教師ということですね。森川さんどうですか、どういったところから学びました?

森川氏 僕の場合はこうしたいというよりは、ゲームのルールによって変わるっていうのはあるかなと思うんですよね。

野球的なマーケットなのか、サッカー的なマーケットなのかによって自分のポジションを決めて、それに足りないところは集めるみたいな感じで。

会社の規模も大きい時と小さい時でやり方が違うので、なるべくその時に柔軟に合わせるようにしてますね。

琴坂氏 何故合わせられるようになったんでしょうか。

森川氏 合わせないと潰れちゃうからですね。

できれば好きにやりたいんですよ、そうするとついてこれない人が増えるリスクもありますからね。

琴坂氏 逆に事業の成長がご自身を鍛えられた?

森川氏 結局は優秀なメンバーが最大限パフォーマンスを発揮できる環境を作らなければ、勝つのは難しいと思うんですよ。
でもみんながみんな優秀だけどみんなばらばらだったら上手くいかないので、ある程度優秀なヤツを集めようと思うと、自分が犠牲にならないとなかなか繋いでいけないですから、その辺りの犠牲的精神も重要かなと思いますね。

どうでしょうか?

杉山氏 その通りですよ、はい。

(続)

編集チーム:小林 雅/城山 ゆかり

続きはこちらをご覧ください:経営者としての引き際や責任のとり方をどう考えればよいのか?

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