経営者としての引き際や責任のとり方をどう考えればよいのか? – 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

経営者としての引き際や責任のとり方をどう考えればよいのか?

Pocket

KLab真田さん、C Channel森川さん、杉山さん、SFC琴坂さんが登壇した「経営者としての心構え」もいよいよ最終回。経営者としての決断の時にどのように考えるのか? 厳しい局面のときにどうしたのか?など修羅場を経験した経営者の素晴らしい議論でした。最終回は「経営者としての引き際や責任のとり方をどう考えればよいのか?」を是非ご覧ください。

登壇者情報
2016年3月24日開催
ICCカンファレンス TOKYO 2016
Session 5C
「経営者としての心構え」
(スピーカー)
真田 哲弥  KLab株式会社 代表取締役社長CEO
杉山 全功  Emotion Intelligence株式会社 取締役
森川 亮   C Channel株式会社 代表取締役
(モデレーター)
琴坂 将広  慶應義塾大学総合政策学部准教授(現在)

その1はこちらをご覧ください:決断をしないといけない時が経営者にはある
その2はこちらをご覧ください:経営者として覚悟とは何か?


琴坂氏 「経営者」を考えた時に、よく学問の世界では会社は誰のものか、というのは永遠のトピックになるんですけど、皆さんはどうお考えですか。会社は株主のものなのか、従業員のものなのか、お客さんのものなのか、社会のものなのか、どのようにお考えになられてますか?

では、株主総会直前の真田さんから、オフレコでいきたいと思いますけど。

真田氏 これオフレコにしてくださいね。

(数分に渡る議論がありましたがオフレコのためカットしております。ICCカンファレンスの参加する価値は本音の議論を登壇者同士が熱く真剣に議論するところです。)

琴坂氏 なるほど。会社は公器であるということですよね。

自社のサービスが社会的にインパクトをもたらすような規模になった時に、会社は誰のものとお答えになりますか。

森川氏 僕自身は、会社とサービスは別物かなと思ってまして、サービスは使ってる人達のものであるべきなのかなと思っているので、そこに向けて力を注ぐということなんですけど、会社というのは誰のものでもない、公器になるからですけど、みんなのものなんじゃないかなと思うんですよね。

ある特定の人の意見だけを取り入れて意思決定するっていうのはむしろ上手くいかなくて、色んな人の意見を総合して正しい答えを出して行動するのが経営者っということかなと思うんですけどね。なのでそういう気持ちでやっております。

session5_11

琴坂氏 杉山さんも同じですか?

杉山氏 本当そう思います。法律的に商法上かなんかの財産権としてのは株主かもしれないですけど、そこに関わる人達、従業員はもちろんのこと取引先も含めてそこで関わる人達のみんなのものなのか言い方は分からないですけど、それは大事だと思いますね。

琴坂氏 その時の経営者の役割というのは?

杉山氏 全体適合。

パーツを取ると不都合いっぱいあるんですよ、細かく見ると。でもそういうものなんですよ。全体論としてどう適合させるかが経営者の役割かなと。

琴坂氏 みんなのものである会社の全体適合を。

杉山氏 それぞれ利害関係者で、でも誰かがなんかこっちがYESと言ったらこっちがNOと言ったり、どっちかが得したらどっちかが損してる、って細かい部分は絶対あるんですよ。
でも全体論としてOKをどう作るか。

100点はないですよ、どう近づけられるか。

森川氏 コミュニティーみたいなもんですかね。

琴坂氏 シンプルな質問しますけども、儲かるけど社会的に意義がない事業と、ちょっとは儲かるけれども社会的に意義がある事業、どっちを優先しますか。

杉山氏 意義がないとはどういうことですか?

琴坂氏 何かのリプレイスでしかない、存在するものを誰かから取るとかですね。

杉山氏 でも、儲かるっていうことは何かの意義が出てるっていう理解はできないですか。リプレイスかもしれないけど、例えば値段が安いってことは、値段が安いのを得してる人がいるわけですよね、そこには。

琴坂氏 逆に言うと、儲からないのは社会的意義が低いということですか。

森川氏 それは経営者の能力の問題じゃないですかね。

理想は社会的意義があるもので儲けなきゃいけないということですよね。

そうするとみんながハッピーになるじゃないですか。

儲からないと社員と株主ハッピーじゃない。かといって社会的事業をやることによって、社会は豊かになる。

その両方を満たすのが優れた経営者の責務かなと思うんですよね。

真田氏 僕もやっぱり両方目指さないとダメだと思うんですよね。

僕は、企業は株式会社でやる以上儲けなきゃダメだと思いますし、かといってコンプラ違反というか社会に悪いことまでして儲けるべきではないと思いますよ。

でも会社である以上ちゃんと利益を出して、利益還元をしていくことが大事で。

杉山氏 税金も払うし、雇用も生まれるわけですからね。

真田氏 会社経営者っていうのはちゃんと儲けることを第一に考えて、儲けて利益がすごいあったらそれをどう還元するかということを次に考えたらいいと思うんですけど、まずは儲けてしっか
り雇用をして、株主にも利益還元して、社員にもいい給料を払うことが社長の大事な役目だと思いますけどね。

琴坂氏 それがあって初めて色んなことができる。

杉山氏 儲けるってことは、そこに意義があるはずなんですよ。

真田氏 それだけで意義があるってことですよね。

琴坂氏 経営者の心構えでよく言われるものとして引き際っていうのがあるんですけど、どういった時、どういうタイミングで何故経営者は辞めるんでしょうか。

どういう時に辞めるべきなんでしょうか。自分はどうするのかってことに関して少しコメントをいただきたいんですけども、杉山さんいかがですか。

杉山氏 僕ですか、確かに辞めてるんでそうかもしれないね。

自分がいなくても回る組織っていうのは僕の中で1つの理想なんですね。

ちゃんと後継者を育てて仕組みにするってことなんですけど、その時というのはそのタイミングだなと思いますし、特にインターネット系のサービスだと使う人との年齢がどんどん離れていく中で、感覚とか多分ずれてくる部分が多々あると思うんですね。

そういう時はやっぱりより年齢が近いレンジに移してあげた方がいいな、とは思いましたね。

琴坂氏 後進が育っているという前提で、且つ自分の能力が追い付いてないと感じた時、ですか?

杉山氏 サービスにおいては。
自分がいなくても決定できて回るんだったら、それはどんどん若い人にやらせた方がいいなと、よりサービスに近い人の意見としてね。

森川氏 自分が辞めたいから辞めるというのだと経営者失格ですから、自分がやるよりも他の人がやった方がいいという場合は潔く辞めるということかなと思いますよね。

特に経営者でも同じ事業を何年もやってると、もう全てやりつくしたりするもんなんですよね。

天才であれば次から次へと出てくると思うんですけど、ある程度やりつくしてしまうとむしろそれを見てそれダメだなと思ってる人達が次のことをやった方が、もちろん失敗するリスクもあると
思うんですけど、会社としても社内としても新しい方向に踏み出るんじゃないかなと思うんですけどね。

琴坂氏 そういう時に、自分が育てた人間達の方が自分よりできるんじゃないか?というふうに納得できますか?

自分より下にいた人達が自分がもしかしたら追い越すかもしれないという事実があった時に、それがそうだというふうに素直に受け止めることができるのでしょうか。

結構よくあるパターンは、日本の企業の中で会長とかになって社長とか出たんだけど「いやーまだまだあいつはひよっこで、確かに新しいかもしれないけどちょっとまだまだだな」と思ってしまうんじゃないかと。

杉山氏 多分そういう人っていのはそう人を選んでるんですよね、むしろね。

タイプによって違うと思うんですけど、いつまでもいたい人は駄目な人を引き上げるんですよね。

会社を成長しようと思う人は、いい人を引き上げる、そういう事かなと思います。

琴坂氏 なるほど、真田さんどう感じますか。

真田氏 難しい問題ですよね。

個人会社だったら、個人会社は80才でも90才でもずっと続けようと思っています。

今の時代70才でも全然若いじゃないですか。

定年退職の時期が早すぎるんじゃないのと思うこともありますし、日本の大手企業というのは割と短命で社長がどんどん変わるじゃないですか、日本の国の首相みたいに。

ある程度長期政権じゃないと中々できないことも多いので、ある程度の期間やんないとダメなんじゃないの、と思ってる面はあります。

それから次に自分個人としていつ辞めたいかっていうと、燃え尽き感があるじゃないですか。

基本成功してる経営者というのはみんな、目標設定して目標をクリアしていくというサイクルで、それを行動原理にして自分のモチベーションを「俺はここまでにこれを達成するぞ」て決めて人前で公言して、言っちゃったからやらないとしょうがないところに自分をガンガン追い込んで、それを達成してみんなで「やったー乾杯!」とやるのが楽しくて経営してると思うんですよ、多くの経営者はね。

そうするとゴールを決めてそこに向かって努力して、苦しい時期があればあるほど達成した時は嬉しいんですけど、達成すると燃え尽き感が出るわけですよ。

一番いいのは燃え尽きた瞬間に辞められたらいいな、と個人的には。株主からすると「もっとやれよ」という話かもしれないんですけど、個人的にはそう思いますよね。

session5_05

琴坂氏 逆にいうと、燃え尽きるまでは続ける。

真田氏 その方が経営者にとっては幸せ。

森川氏 すごく難しいのが、本当はいい時に辞めるのがベストなんですよ。

でもいい時には辞めさせてくれないですから、でも悪くなるとお前辞めろと言われてね。すごく難しいんですよね。

真田氏 目標を設定したのが計画通りに達成できて辞められたらこんな幸せなことはないですけど、なかなか目標通りにいかないわけじゃないですか。

「こうするぞ」と決めてそれが達成できる前に辞任に追い込まれるのは非常に辛いですね。

これはやっぱり悔しいですよね、それをどうしてもやろうと思って努力してきてるのに、達成より前に辞めざるを得ない事態が起こるっていうのは悔しいですよね。

琴坂氏 これは答えがでないフィールドですよね。

真田氏 その時は僕は、しがみついてるといわれても「いや、俺はこれを達成するまで辞めたくない」と言うかもしれないですね。

日本って男の美学みたいなのがあって、辞め際の美学としてしがみつかずに「じゃあ辞めます」とさっと言うのがかっこいいとされてるじゃないですか、あらゆる業界で。そうなんですかね。

杉山氏 無責任ですよね。

真田氏 僕は目標決めて、これやると決めた以上は達成してから辞める方が、そうあるべきなんじゃないかなと思いますけどね。

そう言うとみっともないとかかっこ悪いとか。

森川氏 そういう意味だと、悪くなった時に責任を取って辞めるっていうのがあるじゃないですか。

むしろ責任取ってやれって感じですよね、むしろね。良くなるまでね。

真田氏 日本はほんと責任取って辞めろっていうのが正しいことだと言われてるけど、そんなことないと思いますけどね、僕はね。

森川氏 むしろ責任とるんだったらやらないといけないですもんね。

琴坂氏 あと10分ちょっとになってきましたので、ここで会場からもご質問をして、あ、すぐ手がありましたね。

まず前方の方から、所属と名前を言った後にお願いできますでしょうか。

質問者1 貴重なお話ありがとうございます、株式会社フーモアの代表をしてます芝辻と申します。

session5_17

先ほど責任を取るというお話があったんですけども、別に辞める気もないですし、事業は失敗しましたという時に、経営者って叱ってくれる人が少ないんで、どう責任を取るのか、自分の給料を下げればいいのかとか、同じ過ちを繰り返しませんと言って社員の前で説明すればいいのか、責任の取り方ってどういうふうに取ったらいいんだろうなというのをお伺いしたいと思います。

琴坂氏 どう責任取ってますか、辞めない前提でどういうふうに。

森川氏 自分の給料を下げるとかそういうのはやったりしますよね。

真田氏 上場してる場合、株主、投資家の皆さんに分かり易く責任を取る必要があるので、一番はやっぱり役員報酬の減額ですね。それを僕も過去やってますね。

杉山氏 実は給料を下げるってやったことないんですけど、これ手前味噌なんですけど僕が社長やってる時数字がたまたま良かったからなんですけど。ただ悪い時はやってたんでしょうね、きっとね。

琴坂氏 もっとソフトなものないですか、飲み会に連れて行って土下座してあげるとか、そういうのないんですか。

真田氏 誰に対してか、という話ですよね。

株主に対してっていうところだとやっぱり役員報酬の減額とか形に見えることをするしかないので、やっぱそうなるんですけど。

琴坂氏 取引先とか従業員にはどうですか?

真田氏 従業員も全社員になると色んな意見が分かれるので、やっぱり分かり易い、チームで自分が直属のチーム10人に対してという話だと、飲みに行って「すまんかったな」と言えば伝わると思いますけど、1,000人社員がいたりすると1,000人と飲みに行くわけにいかないので、分かり易い方法論が必要になりますよね。

森川氏 やっぱり失敗したら、それを乗り越えるプランを提案して実行すること以外にないんじゃないですかね。

謝ってるだけだと全然意味がないですからね。

琴坂氏 行動で示すってことですね。

他にご質問いかがでしょうか。こんなトピックで聞くのはまたとないチャンスなんではないかなと思うんですが。

質問者2 インキュベートファンドの村田と申します。

皆さんのように3周目3周目の経営者として、シリアルアントレプレナーとしてやられてる方って日本で一向に増えてないような気がしてるんですけど、どうやったら増えると思いますか。

session5_14

森川氏 ちなみに私は今回 (C Channelを)やってみて結構大変だなと思ったのが、期待が大きすぎるというんですかね、「いつLINEみたいになるんですか」と言われるのが一番辛くてですね、そんなにできたら楽でしょうかないですけどね。

IPO成功すると、その後期待し過ぎちゃうところがあるんじゃないかなと。

もうちょっとそっとしてあげてもいいんじゃないかな、と思ったりしますけどね。

真田氏 何で日本は少ないんですかね、2周目、3周目の人が。

質問者2 原因が全然分かんないんですよね、そもそも起業する人自体が少ないと思うんですけど、失敗してもう1回やる人、要は起業がしんどすぎて二度とやりたくないと公言されてる上場企業の社長も何人かお見受けしたりするんですけど、あんまりロールモデルもないからかもしれないんですけど。

杉山氏 そういった意味ではさっきの質問のあれでもあるんですけど、辞める人が少ないからじゃないですか。

ずっとやってたら絶対次にいかないですからね。

質問者2 言葉悪いですけど、割と上がっちゃう人っていると思うんですよね、上場して。

そうならずに自ら辞めてもう1回起業するっていう流れに….

杉山氏 後はちょっとずつ最近増えてると思うんですけど、IPOだけじゃなくてIPOの手前でエグジットがもっと増えてくるとそういうロールモデルがもっと出てくるかと、今ちょっとずつ出てますよね。

真田氏 僕は今年で51才になるんですけど、同世代の経営者でIPOして社長を退いた人で次の会社でまたベンチャー企業で挑戦するって人ほとんどいないんですよ。

個人会社でひっそりやってたり、個人投資家として投資に走る、自分で事業を起こすんじゃなくて、という人が多いですよね。

なんで次の事業を起こさないんですかね?

杉山氏 ちなみに僕は3社目やろうと思ってますよ。

琴坂氏 宣言されました。その心はなぜ?

杉山氏 今は代表退いた後で、投資も一部やらせてもらったりしてますけど、若い経営者を育てたいっていうのがあるのでそれはそれでいいんですけど、自分には自分でやる方が向いてるなってと思って。

森川氏 エンジェルの方でも投資をしていて、いらいらして「俺がやる」みたいな気持ちになる人は多いですよね。

ただそう思ってももうちょっと落ち着こうみたいな、そういうので悩んでる人は多いような気がします。

琴坂氏 プールが増えていくと、やっぱりポーンと2回目、3回目の人が出てくるんじゃないでしょうか。

質問者2 周りに増えて、身近な人で例えば正にリョーマの方々がみんな2周目、3周目とか、上場企業の役員をやられた経験を持ってるとかっていう状況になってるのは、すごくヒントがありそ
うな気がしてるんですよね。

身近な存在にそういう人達がたくさんいて、ホットスポットなんて言葉をその中の誰かも言ってましたけど。

琴坂氏 これだけでセッションになりそうなので、これぐらいにしておきましょう。他どうでしょうか、ご質問ある方。

質問者3 貴重なセッションありがとうございました、スタディプラスの廣瀬と申します。

経営者って結果出してなんぼだと思うんですけど、結果を出すために普段気を付けられていることとか習慣にしていることがあれば教えてください。

session5_13

琴坂氏 ルーティンですね。どうでしょう、どなたからでも。言われてみると難しい質問かもしれないですね。

杉山氏 多分当たり前のように刷り込まれているので、あんまり意識してないと思いますよね。

琴坂氏 無意識にやってるってことですか。

真田氏 特に意識してやってるってことはないですね。

森川氏 僕なんかだと、シミュレーションをよく頭の中でしてますね。こうなってこうなってこうという。

杉山氏 それは会社のことじゃなくてもいいわけですよね、極端なことをいうと。

森川氏 なるべく具現化するというか。コンセプトが数字だけだとどうなるか分からない。なるべく細かく想定するようにしてますね。

琴坂氏 最近やったシミュレーションでこんなのがあったとか。

森川氏 ちょっと言えないですけど、やってますよ。

(会場 笑)

session5_09

杉山氏 意識してることはないんですけど、そういう意味でいうとニュースとか見てても、これどうやって儲けてるんだろうとか、仕入れってどうしてるんだろう、とかっていうのは無意識のうちに職業病じゃないですけどなんかブツブツ言ってるかもしれないですね。

琴坂氏 私も店舗の開店の花とか見ると、必ず会社を検索しておきます。

そうするとこれはここから納入して、というのが分かったりしますね。職業病で刷り込まれているような。

森川氏 その後人に会うと、この人採用できるかな、とか。

琴坂氏 全て紐ついて行動の中に入ってるという感じですかね。

他どうでしょう。ご質問ある方、安部さんどうぞ。

質問者4 面白い話ありがとうございました、リディラバの安部と申します。

もしかしたら適切な質問か分からないんですけど、事業の速度感を決める時に外的要因と内的要因があるじゃないですか。

session5_19

競合がいて絶対ここやんないといけないから無理してでも人増やしてとか、ちょっとこいつらに頑張ってもらってでも先にいかなきゃっていうような外的要因がある場合というのは、多分そこにスピード感っていうのが合わさってくると思うんです。

一方でどちらかというと組織内の人材育成とかマネージャーが育っているのかとか、内的な要因なところでスピード感を社内に向けてどれぐらい求めていっていいのか、外部的環境の競争がそこまできつくないタイミングの時に、どれだけ早く成長したいかっていうのを社内にどれだけ求めていくのか、その際にどういったアクションを起こしてきたのかとかがもしあったら聞いてみたいなと思ったので、是非よろしくお願いします。

森川氏 内的要因に関していうと、自分がまず最初に全速力で走って、そこでついてこれるかどうかが一番重要かなと思うんですよね。自分以外の人に走らせてもそんなに早く走れないですから、まず自分が高速で走ってそれについてこれなければちょっとスピードを落とすみたいな、そういう感じ。

琴坂氏 ついてこれる限界。

森川氏 はい、そうですね。

質問者4 ついてこれる場合も人によって違うじゃないですか。

遥か彼方に落ちてた、みたいな話もあれば、ぎりぎりきてる人もいるんだけどその人の後ろに更にまた離れてるみたいな。

森川氏 理想はサッカーのカウンターみたいな。自分も走ってその先に部下が走ってボールをパスしてシュートを打つみたいな。

自分だけ行ってドリブルしても結構きつかったりするんですよね。

そこで球を取られるとむしろ攻撃されちゃうので、その辺りのさじ加減を見て、むしろ後ろの人は意識しないですね、フロントのところだけ意識する。

質問者4 自分の次にくる人だけ意識して、その後は任せる。

琴坂氏 真田さんどうですか、先陣を切っていくっていうタイプですか。

真田氏 速度感はすごい難しいですね。

最初トロトロ行ってと様子を見て、ここだっていうタイミングで一気にアクセルを踏み込んでリソースを投入する、というのが戦争でも事業でも、タイミングでぐっと踏み込む時に踏み込む勇気が必要だと思ってるんですね。

成長した会社は、ここだ!という時に設備投資ガンとして生産能力増やすとか、我々みたいなソフトウェア的なビジネスだと人を採用してみたいな、その一瞬キャッシュフローがものすごい悪化してでもそれを一時期ガッとやるタイミングでしっかりやった会社は成長出来てるわけじゃないですか。

僕は成功も失敗もどっちも経験してて、サイバードをやってた時はiモードのユーザー数が100万人を超えたら一気に踏み込むと最初から決めていて、そこまで社員社員10人ぐらいで一旦黒字化していました。

iモードが100万人を超えた時にその半年間で10人の会社を100人採用して、採用コストだけで2億円を使うから、人事部すらなかったんで2億円とある外部の会社に渡して採用100人してくれって言って、それで一気に急成長したんですけど一気に大赤字で、15億円の大赤字でサイバード上場したんですけども。

あのビジネスモデルは、iモード覚えてる方は分かると思うんですけど、メニューがあってそのメニューの中に先に入れた者勝ちだったんですね。

だから僕よく言ってたのが、「バスに乗り遅れるな」と。「バスの座席の数は決まってるから、それを占めた者が勝つからこれは一気に踏み込んで、バスに乗り遅れないようにバスの席を取ってしまえ」と言って、それでガッとやって急成長したんですね。

1年目利益、売り上げ1千万円なかった会社が2年後に100億円を超すわけですから、ものすごい急成長をさせたわけですね。

琴坂氏 メリハリと、踏み込むところが。

真田氏 ところが今のKLab株式会社でも3年前にガッと踏み込んで社員を大量に採用したことがあったんです。

ソーシャルゲームが、モバゲーやグリーが爆発してガーッと売り上げが伸びてるタイミングで人をどーっと採用してゲーム作る本数(ライン)をガッと増やしてゲームを大量投入するということをやって見事に外したんですね。

結局その後人員縮小、人員最適化をやって、僕はこの時は大失敗したんですね。

何だったのかというと、iモードの時はある程度どういうコンテンツを作るべきかっていうのは幹部で決めて、ある程度「質」とかは後からついてきたんです。

「●●情報やりましょう」というのがあると、誰が作っても●●情報が、情報だとそれなりに見れるものが作れてたんですけど、ゲームってそれなりでたいして面白くないゲームって何の存在価値もないんですよ。

よく似たゲームは作れるんだけど、特に面白くないゲームは意味がないじゃないですか。そんなものに課金しないですよね。

何が起こったかって、ガッと人数を増やすと、言ったら原液に水を入れて薄めた状態になるんですね、組織が。

ろくにゲーム作れるんだか作れないんだか分かんない人もグループリーダーかなんかしてその下に人を入れて、みたいな事態が起こったり、或はガッと人を外部から入れると組織が安定しないわけですよね。

毎月新しい人が入ってきて、命令指揮系統とかもよく分かんなくなって、組織が混乱して、水薄めた形に全体のレベルが下がって、そんな状態でいいゲームが作れっこないんですね、考えてみたら。

実用性があるものは多少レベルが低くても一定の実用性がある商品というか商材カテゴリーはそれでも売れると思うんですけど、ゲームで面白くないゲームってわざわざお金出して誰も買わないんで、それは大失敗しましたね。

アクセルを踏み込んだらいいか、っていうとそうでもないかもしれない。

琴坂氏 そこを見極めると、すごく成長するかもしれない。

質問者4 すごい聞きたいところだったので、ありがとうございます。

琴坂氏 極めて残念なんですけど、既に5分オーバーになってしまいましたので、非常に素晴らしいお話をいただけたので、ここでこのセッションは終わりにしたいと思います。ご清聴ありがとうありがとうございました。

一同 ありがとうございました。

session5_16

(完)

編集チーム:小林 雅/城山 ゆかり

更新情報はFacebookページのフォローをお願い致します。

Pocket

ICCパートナーズ

ICCパートナーズ

ICCパートナーズ(ICC Partners Inc.)は産業を共に創る経営者・経営幹部のためのコミュニティ型カンフ ァレンス「Industry Co-Creation(ICC) カンファレンス」の企画・運営および新規事業創出・アライアンスなどのアドバイザー業務を行っています。