【終】ヒットを生み続けるゲーム&コンテンツ企業の「一貫性」と「変化力」【K16-4C #7】 – 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

【終】ヒットを生み続けるゲーム&コンテンツ企業の「一貫性」と「変化力」【K16-4C #7】

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「ユニークなゲームコンテンツ企業のマネジメント手法」【K16-4C】セッションの書き起し記事をいよいよ公開!7回シリーズ(その7)は、会場からの質問を受け付け、理念の一貫性をどう守るか?という問いや今後の組織発展の形について議論しました。各企業の考え方の違いが興味深いです。是非御覧ください。

ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。


【登壇者情報】
2016年9月6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2016
Session 4C
「ユニークなゲーム/コンテンツ企業のマネジメント手法」
 
(スピーカー)
小渕 宏二
クルーズ株式会社
代表取締役社長
 
椎木 隆太
株式会社ディー・エル・イー
代表取締役  
 
塩田 元規
株式会社アカツキ
共同創業者 代表取締役CEO
 
柳澤 大輔
面白法人カヤック
代表取締役CEO
 
(モデレーター)
琴坂 将広
慶應義塾大学
准教授

「ユニークなゲームコンテンツ企業のマネジメント手法」の配信済み記事一覧

【前の記事】

【本編】

琴坂 時間も残り少なくなってきました。

実は、登壇者の皆さんには、失敗した取り組みについてのスライドも用意して頂いていたので、もしそういったこともお聞きになられたければ、ここでご質問を頂ければと思います。

質問者1 グッドラックスリーの井上です。

今日はどうもありがとうございました。

大きく失敗したり、逆に先ほどのように大きく成功したりすると、自分達が今まで大事にしていた思想や価値観を変えなければならなくなったということはありませんでしたか?

例えば、思想や価値観に関係ないことで成功してしまうと、こちらの方が正しいのかなと考えが揺らぐこともあるかと思います。

一貫性が大事だと思うのですが、どのように折り合いをつけられているのかということについて、失敗の事例と一緒にお話頂けたらと思います。

思想や価値観の一貫性をどのように保つか

小渕 僕はどんどん変えていますね。

本当に変えてはいけないのは創業時の想いくらいです。

クルーズという企業が人間だとすると、周りにいる人達によって自分を合わせなければならない時もあるじゃないですか。

合わせるというのは、話を合わせるということではなくて、環境を合わせていかなければならないということです。

やはり企業として変わっていかなければならないので、社内のマネジメントもそうですが、色々と折り合いをつけなければならない時も、集まってきている社員によって変えますね。

質問者1 創業時の想いというと、どのようなことでしょうか?

小渕 創業時の想いをお話すると、長くなりますよ(笑)。

ですから簡単にお話しますが、絶対にこれだけは譲れないし、変えたくないというところだけは変えませんが、それ以外は企業のステージや、社員やクリエイターに合わせて変えています。

オフィス環境も変わるように、落ち着けるものも変えていくという感じですね。

柔軟に考えないと、コンテンツやゲームの企業の場合はなかなか難しいなという印象です。

柳澤 先ほどの「人に張る」という観点からお答えすると、実はもう少し先の話があります。

失敗を恐れなかったり、失敗を忘れてしまったりするような人が当てるのですが、そこに2パターンあります。

失敗をしたことをきちんと分析して、次はここをこう変えたから当たるのだという根拠を持って分かってやっている人には結構安心して張れるのだけれども、滅多矢鱈にやって外れるような人でも8回に1回は当たるんですよ。

今日はベンチャーキャピタルの方もいらっしゃると思いますが、そういう人もいるじゃないですか。

すごく沢山やって結構外れるのだけれども、時々大当たりするから、どこのタイミングでかけるかが重要だみたいな。

そういう人にはかけにくいのだけれども、それはそれで時々当たるので、それが難しいですよね。

それは成功した人も同じなんですよ。

成功要因をきちんと分析して次に当てる人と、たまたま当たっただけで次に外れる人とがいて、そちらは当たっているのだけれども信用ならないので張りにくいというのがあるというのを見極めなければならないということです。

琴坂 塩田さん、頷いていらっしゃいますが。

経験とは、出来事からの吸収量

塩田 そうだなと思います。

結局、経験というのは、出来事の発生量だけではなくて、出来事からの吸収量だと思います。

どれだけそれを吸収できるかという掛け算が発生しているので、それができる、つまりそこのレバレッジがかかっている人ではなければいけません。

100を 1に吸収する人もいれば、1を100に吸収する人もいるなと思います。

先ほどのご質問についてですが、僕も、事業の内容や環境によって基本的には変わる部分だと思います。

そもそも組織の文化レイヤーで本当に変えなければならない文化のことと、趣向のことがあります。

組織文化、つまり変わってはダメなところがどこまでかを見極め、それを認識しながらやっていくことが大事だと思いました。

椎木 映像コンテンツの場合は、ゲームに比べてヒットの分析が結構難しくなるのかもしれないと思っています。

僕達の場合は、アニメーションやキャラクターである程度の成功をしてきました。

そういった文化の中で、今まで3人くらいでLINEのスタンプを作ったり、「パンパカパンツ」や「秘密結社 鷹の爪」を売っていたデジタル部隊が、「おそ松さんのへそくりウォーズ」のようなゲーム事業でドンっと大きく当ててしまったんですね。

そうすると、今まですごくマイナーで、「デジタルのゲームだなんて、この人達はちょっと文化が違うよね」と異星人扱いされていた人達が、急に社内で利益を生み出すエースになった訳です。

デジタル部隊の人達は、いまだに「俺たちはエースなのに、何だか居辛い会社だな」と思っているのは確かですね(笑)。

アニメって、ファッションやビューティー等のキラキラと対極にある人達が多いじゃないですか。

(会場笑)

琴坂 まぶしいですね。

椎木 これもまた異文化で、お互い理解できないようなところもあります。

マネジメントとしては多様性こそが会社の力だと思いますが、現場からすると、「この会社では、一体何をすると評価されるのだろう?」といった分かり難さに繋がるというのは、我々の経営課題ですね。

今後、ゲーム、ファッション、ビューティー、元々あったアニメーションキャラクターというところに少し難しさがあると感じているので、今、皆さんのお話を聞いていて面白いなと思いました。

琴坂 それに対して変えていくということですよね。

ある程度、それに対応していく体制が必要になってくるのでしょうか。

椎木 そうですね。

琴坂 では最後に私から質問して、皆さんに一言ずつ頂きたいと思います。

やはりどんどん成長していっていると思うんですよね。

ICCカンファレンスでは、大企業まで含めた産業創造を考えられていると思います。

登壇者の皆さんの会社は、250人や100人くらいの組織だと思いますが、先ほども少し申し上げたように、1,000人、1万人になっても今の体制でいけるのか、そういう巨大な企業で世界に影響力を出す時に、どういう風にマネージされていかれるのか、そういったことに関して理想やビジョンがあれば一言頂きたいと思います。

都度、経営の考え方やビジョンは変えなければいけない

小渕 僕は1万人にしたいとも、1,000人にしたいともあまり思っていなくて、事業をやっていて1万人必要だったら1万人採用すればいいと考えています。

ですから、今のご質問のように1,000人になっても1万人になっても続けるのかというお話だと、続けないということになります。

僕達は15年で5回以上事業を変えていると申し上げましたが、スーツを着てバチッと営業マンですという人がメインでやっている事業もあれば、コンテンツ・ビジネス、人材ビジネスまでやって、またまた検索エンジンまでやって、キラキラ系の女子でブログを始めて、今はインターネット通販をやっていますけれども、とにかく色々な事業をやると、そこには全く違う種類の人達が集まってくるんですよ。

そうすると、その都度経営の考え方も変えなければならないし、事業のビジョンも変えなければならないので、それらに合わせて変わっていくということですよね。

琴坂 なるほど。

小渕 ですから、1,000人、1万人になればそれらに応じたマネジメントをし、1万人にしたいとも思わないけれども、その事業が1万人必要とすればやる、ただそれだけです。

僕は、そのような変化が大事だと思っています。

琴坂 ありがとうございます。

椎木 僕の机の汚さだと、多分、1,000人をマネジメントできないと思うんですよね。

琴坂 60坪には入らないと思います(笑)。

椎木 60坪では入らないですし、そう考えると、1,000人の会社になりそうだったら、僕はやはり経営者を雇うでしょうね。

僕は会長で、一応株主兼会長として、1,000人をまとめられる机の綺麗な人を雇いたいですね。

琴坂 そこですか(笑)。

分かりました。

組織やビジョンを前提に「How」を考え続ける

塩田 僕も人数をKPI(Key Performance Indicator)においたことはないのですが、世界に影響を与えたいという夢が大きくなり、「How」が変わったとしても、僕達はシンプルにワクワクしていたい会社なんですよ。

ですから、組織がイキイキ活性化して、ワクワク新しいチャレンジをし続けられることを前提に、「How」を考え続けるということかなと思います。

僕の場合、人種が変わろうが、どんな仕事であろうがワクワクできると思っていますので、そういう設計を考え続けることが大事なのかなと思っています。

琴坂 ありがとうございます。

柳澤 「面白法人」という言葉で1,000人、1万人まで居続けられるかという問いだとすると、面白がって働く人が多い組織にしようというのは可能だと思うんですよ。

結局1万人いて1万人の人と仕事をする訳ではなく、1社員が仕事をするメンバーというのは100人、200人くらいですよね。

小分けにして面白がる体制を作っていくと、ブレスト1本でいけるかどうかは別ですけれども、1万人、2万人でもいけると思っています。

ただ、「面白法人」という言葉は、外から見ても面白いねと言われる会社であろうという思いが込められたものです。

1,000人の会社同士の比較と、10人の会社と1万人の会社の比較というのは、そもそも土俵が違う訳で、10人でやることが1万人ではできなくなるのは当たり前なので、1万人になった時に、他の1万人の会社よりも面白ければよいと思っています。

上場して、株主掲示板で株主と一緒にアイディアを出し合ったり、株主合宿といって、株主の中から抽選で参加者を募り、社員と株主がアイディアを出し合うブレインストーミングを行ったりしています。

こういったことは、上場したからこそできる訳ですよね。

上場しなかったらできない訳ですが、だからといって上場前の方が面白かったか、上場後の方が面白くなくなったかというのは比較のしようがありません。

1万人同士で面白ければよいかなと思っています。

結論から言うと、できるということですね。

琴坂 ありがとうございました。

本当はもっとお聞きしたいのですが、時間になりました。

皆さん、本日はありがとうございました。登壇者の皆さんに、是非拍手をお願い致します。

(終)

編集チーム:小林 雅/榎戸 貴史/戸田 秀成/Froese 祥子

【編集部コメント】

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