アジアで日本発スタートアップも根を張り、ともに存在感を高めよう!【終】 | 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

5.アジアで日本発スタートアップも根を張り、ともに存在感を高めよう!【終】

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ICCサミット FUKUOKA 2020「教えてほしい! 成長するアジア市場をどのように攻略するのか?」の全文書き起こし記事を全5回シリーズでお届けします。(最終回)は、アウェイの状況だからこそ、日本発スタートアップが意識的にすべきことを4人が伝えます。ぜひご覧ください!

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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回250名以上が登壇し、総勢900名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。 次回ICCサミット KYOTO 2020は、2020年8月31日〜9月3日 京都市での開催を予定しております。参加登録などは公式ページをご覧ください。

本セッションは、ICCサミット FUKUOKA 2020 プラチナ・スポンサーの日本マイクロソフト様にサポートいただきました。


【登壇者情報】
2020年2月18〜20日開催
ICCサミット FUKUOKA 2020
Session 10D
教えてほしい! 成長するアジア市場をどのように攻略するのか?
Supported by 日本マイクロソフト

(スピーカー)

金 泰成
VIP PLAZA INTERNATIONAL PTE LTD
Founder & CEO

柴田 啓
株式会社ベンチャーリパブリック
代表取締役CEO

十河 宏輔
AnyMind Group
CEO

平田 祐介
Repro株式会社
代表取締役

(モデレーター)

蛯原 健
リブライトパートナーズ株式会社
代表パートナー

「教えてほしい! 成長するアジア市場をどのように攻略するのか?」の配信済み記事一覧


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最初の記事
1. 東南アジアを中心に活躍する5人が、市場攻略を徹底議論!

1つ前の記事
4. アジア市場で、日本式の「カスタマーサクセス」が効く理由とは

本編

蛯原 競争戦略についてお伺いします。

ローカルの大手、ローカルのスタートアップ、グローバルの大手、日本の大企業というクラスターがあるとして、ローカルからすると、皆さんは外国人スタートアップですよね。

向こうからしたら外国人、グローバルで知名度があるわけでもないし、どこかの国で大成功した大企業なわけでもありません。

現地の会社が、「外国人スタートアップであるおたくの製品を信頼して買う」ということに抵抗を感じるということはないのですか?

外国人スタートアップが存在感や信頼度を高めるには?

ベンチャーリパブリック 代表取締役CEO 柴田 啓さん

柴田 それはありますが、僕の場合、自分自身のブランディングを行っています。

ICCサミットは、僕にとって国内で唯一、参加しているイベントです。それ以外は全て、国際的なイベントに顔を出していて、自分でもイベントを主催しています。海外の出版物に寄稿もしています。

ですから僕は今、日本よりも海外で知名度があると思っていて、そうなると海外での方が売りやすくなります。このブランディングは非常に重要です。

ICCサミットはめちゃくちゃ勉強になるので、だからこそ僕は参加しています。

しかし一方で、国際的に活躍したいなら、自分のいる分野での国際的なイベントやカンファレンスに出て、名前と自分を売らなければいけません。

蛯原 言われてみれば当たり前のことですが、これは大きな学びですね。柴田さんは、WiTという旅行系イベントも主催しています。

柴田 他のIPO関連のセッションでも話題になりましたが、どの会社と組むかと考える時、日本の企業だけが対象ではなくなっていますよ。

自分が買ってもらうことも、買うこともあるかもしれませんよね。実際イベントやカンファレンスで出会った企業を買ったことがあります。

蛯原 海外でのブランディング、PRに注力しましょうということですね。

平田 十河さんに聞きたいのですが、ローカルのプレイヤーは強いですか?

十河 めちゃくちゃぶつかります。

僕らは2016年4月に創業し、同時にウェブサイトをオープンしましたが、7言語対応のウェブサイトを作りました。英語、日本語、ベトナム語、タイ語、インドネシア語、中国語、広東語です。

なぜそうしたかと言うと、AdAsiaという当時の社名と7言語対応で、「アジア向け広告会社」という分かりやすいブランディングをして参入したかったからです。

そうすることで、この会社、大きいかも?グローバルかも?と見えますよね。

(会場笑)

蛯原 日本電産の永守(重信)さんが昔、日経新聞の「私の履歴書」で全く同じことを書いていました。

「自分を大きく見せろ」と。社員10人しかいないのに2階建ての大きな事務所を作って来客が来た時に上下行ったり来たりさせて人がたくさんいるように見せかけたりしたそうです。

十河 当時は拠点も1つだけだったのに、ハッタリでも大きく見せることを意識しましたね。

経営者は現地に住むべきか?

リブライトパートナーズ 代表パートナー 蛯原 健さん

蛯原 ありがとうございます。さて、次のオープンクエスチョンです。

経営者は、マーケットがあるところ、もしくはチームがいるところに物理的に住むべきでしょうか?

イエスかノーか、どちらでしょうか?

(十河、柴田、金 挙手)

ノーの平田さんは、主要な売上ソースは日本ですよね? でも将来的には、海外比率と逆にするビジョンを持っていますか?

平田 5年後、日本と海外の売上比率を半々にする予定です。

10年後には海外の方が大きくなっているべきで、また、いい意味で僕がグローバルCEOではなくなっているのが理想だと経営陣には話しています。

その時には僕は、日本のカントリーマネージャーくらいを担当できればいいなと思います。

当たり前ですが、ローカルはローカルの社長で経営した方がうまくいくという話を十河さんからも聞きます。インドに関しても、どれだけ早く市場を獲れるかという勝負を仕掛けにいくので、自分が社長をやるのはダメだと思っています。

柴田 昔、GEのジャック・ウェルチの本を読んだ時、「戦略的新規事業を立ち上げるには、GEみたいな会社であったとしても、CEO自らがPRをしなければうまくいかない」と書いてありました。その考え方が僕の頭にはあります。

日本にいて遠隔でとなると、絶対に本腰が入らないと思うのです。だから、ベタなやり方ですが、現地に行ってチームと話しながらやらないといけないと思います。

とはいえ、別に新型コロナウイルスなどは関係なく、クラウド型、リモート型の働き方はシンガポールでもかなり広まっているので、うまくいき始めていますので、そちらにも可能性は感じています。

蛯原 リモートでマネジメントできるテクノロジーは進化しているものの、基本的には、フルコミットしてトップ自らが腕まくりして現地に行くべきということですね。

中国本土に進出していないのはなぜか

蛯原 ところで皆さん、中国本土への進出は考えていないのでしょうか?

十河 僕は、どの国でも通用するビジネスを作りたいと思っています。

中国本土はソーシャルメディアなどの仕組みがそもそも違うので、連携するパートナー、プレイヤーが増えすぎることと、今と別に、中国向けの製品を作らなければいけません。

今はそのリソースはないので、本気で攻める予定はないですね。

平田 ないですね。BtoBでリサーチはしましたが、寡占化が早すぎるのと、人口が多いけれどアプローチできるビジネスの数が意外と少ないからです。難易度が高い割にうまみがない、という評価です。

蛯原 東南アジアはそれぞれの国でマーケットが違うし、各国単体では小さいから、連結貢献がない割には大変だと、大企業の人は言います。

一方で、すぐ近くに台湾や韓国もありますよね。文化的親和性も高い。柴田さん、韓国は進出していましたっけ?

柴田 韓国は、事業投資、つまり出資を1社にしています。韓国も特殊なマーケットですね。

蛯原 台湾はどうですか?

柴田 台湾は、LINEと一緒に進出し始めています。台湾の方が、攻めがいがありますね。十河さんの話と全く同じですが、プラットフォームの親和性も高いです。

言語とプラットフォームの特殊性が高いほど、カスタマイズをする必要がありますよね。

中国の場合、中国に進出したいと言う人がいれば、「現地の人と結婚して骨を埋めるくらいの覚悟で行かないと、勝てないと思う」と半分冗談で言うくらいの市場だと思います。他の事業を全て捨てて中国に行くか、というレベルの話ですね。

十河 ポテンシャルがあるかどうかは置いておいても、台湾はやりがいがあるマーケットだと思います。

ジョイントベンチャー、M&Aの可能性は?

蛯原 最後に、会場から質問が何かあればお聞きします。

質問者3 ファナティックスの川名と申します。アメリカの会社の日本法人で、日本からアジアを担当しています。ローカルとの合弁会社などの戦略的提携で進出するという方法を、なぜとらなかったのでしょうか?

十河 うちは実は、タイでBTSというスカイトレインの会社とジョイントベンチャーを経営しています。

彼らは屋外広告でシェアNo.1なので、僕らのプラットフォームとつなぎ、インターネット経由でBTSのデジタルサイネージ広告を買いたかったからです。

蛯原 その事業だけに閉じたJVですか?

十河 そうです。100%子会社のタイ法人は別にありますが、一部組みたい領域だけ、ジョイントベンチャーを活用します。

平田 僕らも、AnyMindのやり方を真似して動き始めています。

自分たちのサービスと似ている領域のグローバルサービスの代理店をリスト化し、ライトなやり取りを始めています。

うまくいきそうなところは買収する予定ですね。そのあたりは十河さんから色々と学ばせていただいて、やるならそこの人を社長にしてやっていきたいと思っています。

十河 M&Aは絶対すべきですね。

 ジョイントベンチャーの場合、何を、いつまでに、どれくらい提供してもらいたいのかを、契約書で細かく取り決めしておくべきですね。広告枠を取りたいとか、チャネルを取りたいとか、TV会社でいくらぶんCMを流しておいてほしいとか。

それが曖昧になって、シナジーが何も生まれなかったという経験があるので(笑)。

蛯原 時間となってしまいました。アジアで何かあれば是非、インドネシアに関しては金さん、シンガポールは柴田さんと私、東南アジア全般のBtoBは十河さん、平田さんにご相談ください。

本日はありがとうございました。

(終)

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編集チーム:小林 雅/浅郷 浩子/フローゼ 祥子/大塚 幸/戸田 秀成

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