HARD THINGS【終】 「資金調達でハシゴが外される」「創業メンバーの入れ替え」などまとめて議論【F17-1D #11】 – 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

HARD THINGS【終】 「資金調達でハシゴが外される」「創業メンバーの入れ替え」などまとめて議論【F17-1D #11】

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「俺たちのHARD THINGS – サバイバル・ベンチャー経営論」【F17-1D】セッションの書き起し記事をいよいよ公開!11回シリーズ(その11)は、創業メンバーの入れ替え・資金調達での”ハシゴ”外しといったHARD THINGSについてお話いただきました。最後までぜひご覧ください。

ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス FUKUOKA 2018は2018年2月20日〜22日 福岡市での開催を予定しております。


【登壇者情報】
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
2017年2月21日・22日・23日開催
Session 1D
「俺たちのHARD THINGS」-サバイバル・ベンチャー経営論

(スピーカー)
金谷 元気
akippa株式会社
代表取締役社長

倉橋 健太
株式会社プレイド
代表取締役社長

重松 大輔
株式会社スペースマーケット
代表取締役社長

柴山 和久
ウェルスナビ株式会社
代表取締役CEO

(モデレーター)
琴坂 将広
慶應義塾大学
准教授

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最初の記事
【新】「俺たちのHARD THINGS」-サバイバル・ベンチャー経営論【F17-1D #1】

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HARD THINGS⑧ ミドル層人材の視座が低い【F17-1D #10】

本編

琴坂 時間も迫ってきましたので、いま手を挙げられている方の質問を簡単に全部とった上で一言ずつ答えて終わるという形をとりたいと思います。

手短に質問だけを4名の方にいただきたいと思います。

初期の採用で注意すべきことは?

質問者3 名古屋大学医学部発ベンチャーのPREVENTという会社をしております萩原と申します。

立ち上げ時のことで最初の10人がとにかく大事だということだったのですが、その10人の採り方で、ビジョンとミッションが合った人を採っていき後から役職を配分していくのか?

もしくはスキルをセットで、将来的にこういった場で活躍してほしいという採り方をされたのか教えていただきたいです。

質問者4 今日はありがとうございます。

倉橋さんが使って下さっています、死ぬ・死なないの可視化サービスを提供していますDOMOの渋谷と申します。

宜しくお願いします。

私は今まで三井物産、マイクロソフト、オラクルを経てDOMOに入りまして、ベンチャーは初めての経験です。

私が今一番やらなければいけないことは採用なのですが、先程ベンチャーに求められている人材は非常にユニークというお話がありました、

具体的にどういった点を注意して人を採用していくべきなのかという所をアドバイスいただければと思います。

創業メンバーの入れ替えをどのように行えばよいか?

質問者5 お話ありがとうございました。

創業20年以上の会社で◯代目の社長として、昨年(2016年)に就任しました。

先程お話がありましたが、創業メンバーの成長が企業の成長に追いつかないという所で同じ悩みにぶちあたっています。

私自身も創業メンバーなのですが、今いる部長層の成長が追いついていないので非常に苦労しています。

先程、金谷さんのお話では新しい方が上司になり創業メンバーが部下になっているということでした。

弊社では正直なところ2/3は変えなければならないなと考えているのですが、それは一気に入れ替えたほうがいいのか?もしくは一人一人徐々に替えていったほうがいいのか?という点をお聞きしたいなと思い、ご質問させていただきました。

資金調達での”口約束”にどう向き合えばいい?

質問者6 お話ありがとうございました。宜しくお願いします。

弊社は創業1年半くらいなのですが、3回資金調達をしております。

今回テーマのHARD THINGSというところでいうと、資金調達でHARD THINGSにいきなり陥るということが多い状態です。

その理由は、資金調達が最初から無理ということではないのです。

最初はとても順調に進み、ベンチャーキャピタルさんが「やりますよ」ということを口頭コミットしてくる中で、「うちだけでやりたいのでうちは必ず枠を下さい」と言われ、とはいえどこにもある程度いい顔をしなければならないですし、一方で「うちの独占でやりたいのでと」と言われ、他を断った後にいきなりハシゴを外されるということが2回ありました。

順調だったはずが、後2ヶ月3ヶ月で資金が切れるという窮地に2回陥っていて。

毎回悩むのは、こちらは信義則に乗っ取ってきちんと「すみません」と謝ったり「少し難しそうです」と言ったりするのに、向こうからはしれっとハシゴを外されるので、ここは会社を経営をしていく上で、人情味よりもドライに”化かしあい”のゲームに乗った方が良いのか?

毎回悩んでいるので、その点をお聞きしたいです。

琴坂 この話はあるあるですね。

質問は、大枠で、

①幹部の採用で何を考えているのか
②成長に追いつかないメンバーの入れ替えや幹部の人事のマネジメントをどうすればよいか
③財務あるあるですが、口頭コミット(口約束)の問題があるような交渉をどうするべきか

という3つの論点がありました。

5分くらいオーバーしても大丈夫ですか?

(会場スタッフ:OK)

オーケーですね。

では2分程度で質問に対する反応をいただきながら、会場に対してメッセージをいただければと思います。

どなたからでも大丈夫です。

ハシゴを外されないためにはリード投資家を決めよ

柴山 最初はハシゴを外されたことのある柴山から行きます(笑)。

③資金調達のお悩みに対する答えは一つで、リード投資家を決める。

リードの投資家が決まっていないと思うんです。

リード投資家が腹をくくってこの会社をサポートするんだとなれば、他の投資家はついてきますから。

私も6億円調達しようとした時、当初は全部足すと12億円位だったので「余裕じゃん」と思っていたら、1億円になったことがあります。

そのときは重松さんや千葉さんの所に相談に行って、投資家の方々を紹介してもらいました(笑)。

ですので、それはリード投資家を決めることが重要だと思います。

次に、①最初にどのようなメンバーを採用するかについてお答えします。

最初は全てをやらなければなりません。家具の組み立てについても、創業メンバーでやっていました。

はっきり言って、スキルやポジションは関係なく、とにかく人が必要です。

ビジョンやミッションをまず共有していて、やる気がある人が必要かなと思うんですね。

そういう人をどのように採用するのかという質問では、やはりスタートアップの経験者を採用することが一番楽だと思いますね。

重松 そうですね。

柴山 大企業でスタートアップの経験がない方を採用する場合には、コミットして育てるという覚悟が経営側にないと採用してはいけないかなと思っています。

質問者4 その差分はなんですか?

カルチャーの違いということでしょうか?

柴山 大企業で半年位かけてやる所を、スタートアップは2、3週間でするんです。

なので、頭では分かっていても、体が全然ついていかないです。

重松 朝令暮改当たり前ですから。

初期における優秀なメンバーの集め方

重松 まず①幹部の採用の所ですが、とにかく優秀な人を集めるというところで、昔一緒に働いていたメンバーといった所から集めていきました。

あとは起業したい人の集まりがあるので、その会からちょうど起業を検討しているAmazonのシニア層を採用したのですが、弊社では彼が結構キーマンでした。

それからスタートアップで頑張って資金調達もしたけれど、少し資金が尽きかけてきた所の幹部ですとかは非常に狙い目ですね。そういった所も人脈を駆使していく。

柴山 それはまずくないのですか?

重松 皆やっていると思いますよ。

琴坂 当然ですよね。

重松 ③資金については、常に全力で「あなたと付き合いたいんだ」と言い続けなければダメですね。

本気で付き合いたいと言っても、最後の決済がおりるまでは本当に分かりません。

投資家はそういう生き物なので、すぐコロコロ変わります。ですので、本気で向き合う。

僕自身も本当に痛い目にあいました。

なので必ず「あなたと全力で付き合いたい」と全員に言う。そして一番最初に名乗りを上げ、腹をくくってくれた方と動いていくということです。

琴坂 ありがとうございます。

次は倉橋さんお願いします。

リファラル採用で創業期を乗り越える仲間を集めた

倉橋 ③のファイナンスの所からお話できればと思います。

2回経験してみて思ったのは、まだ自分たちとして出資していただける候補のベンチャーキャピタルがある程度多い段階でしっかりリードを握っておくというということがすごく重要だなと思っています。

コミュニケーションが長引けば長引くほど、確実にそこは絞り込まれていきます。

その辺からリスクがどんどん高くなっていくと思います。

ですので、早めに本命をしっかり握りにいくということが一番大事じゃないかなと思っています。

①の採用に関しては、僕たちは20人くらいまでは全てリファラル(紹介採用)で、知り合いばかりでした。

やはり初めての創業で、分からないことも沢山あり、辛い時もある。

なので、精神的にしっかり支えてくれる仲間をどうやって集めるかということを意識していました。

結果論にはなるのですが、弊社の場合はそれが良かったのかなと思います。

今もリファラル経由で入ってきたメンバーが50〜60%位いる中で、エージェント経由の方も入ってきて、またここからリファラルに振ろうかなと思っているような状況です。

当時から今に至るまで、採用の基準や見るポイントは実際そんなに変わっていなくて、本当にその人と朝まで一緒に過ごせるかどうかみたいな所ぐらいしか、実際のところ僕たちは見ていないかなと思います。

琴坂 金谷さんお願いします。

akippa金谷氏が行った創業メンバーの”入れ替え”

金谷 他の部分は結構皆さんが話されたので、②幹部の入れ替えの所だけ話させていただきます。

最初から入れ替えるとは決めていなかったのですが、物足りない人にはそのことを本人にその場で伝え、そこに責任者になれそうな人が入った時点で必ず競わせます。

一緒に仕事を行い、元々上に立っていたプロパーの人間も納得して「自分でも負けていることは分かります」いう位まで新しく採用した人にも頑張ってもらいました。

一気に全部入れ替えたというよりも、本当に一人一人適任者が入ってきたのでそのタイミングで随時2、3か月競わせて入れ替えました。

結果的に入れ替えることになったのですが、この間は1年半くらいで行いました。

プロパー社員を下げたいということではなく、プロパー社員がそれで成長すればプロパー社員が上でも良かったと思います。

そのような形で進めました。

琴坂 ありがとうございます。

「俺たちのHARD THINGS – サバイバル・ベンチャー経営論」かなり広範なトピックではありますが、結果的に規制の話から入り、組織、人材採用、人材育成、財務の話をして、自己成長の話からメンターの話まで、HARD THINGSと言われるものはかなりカバーできたんじゃないかなと思います。

こちらの登壇者の方々にぜひ拍手をお願いします。

ありがとうございました。

(会場拍手)

(終)

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編集チーム:小林 雅/榎戸 貴史/戸田 秀成/横井 一隆/立花 美幸/鎌田 さくら

【編集部コメント】

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