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「俺たちのHARD THINGS – サバイバル・ベンチャー経営論」【F17-1D】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！11回シリーズ(その10)は、ミドル層の視座をいかに高めるかについて議論しました。是非御覧ください。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス FUKUOKA 2018は2018年2月20日〜22日 福岡市での開催を予定しております。
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【登壇者情報】
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
2017年2月21日・22日・23日開催
Session 1D
「俺たちのHARD THINGS」-サバイバル・ベンチャー経営論
(スピーカー)
金谷 元気
akippa株式会社
代表取締役社長
倉橋 健太
株式会社プレイド
代表取締役社長
重松 大輔
株式会社スペースマーケット
代表取締役社長
柴山 和久
ウェルスナビ株式会社
代表取締役CEO
(モデレーター)
琴坂 将広
慶應義塾大学
准教授
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最初の記事
【新】「俺たちのHARD THINGS」-サバイバル・ベンチャー経営論【F17-1D #1】
1つ前の記事
HARD THINGS⑦ 創業者自身が会社の成長のボトルネック【F17-1D #9】
本編
琴坂 さて、他にこれは聞いておきたいということはありますか？
質問者 ありがとうございます。
オフィスおかんというサービスを運営しております、株式会社おかんの沢木と申します。
先程の芝辻さんの質問と繋がるのですが、弊社はちょうど30人ほどで運営しており、まさにミドルマネジメントをどうするかという段階です。
今度は、ミドル層人材の視座をどう高めるのか？
育成というと少しおこがましいのですが、同じような視点を持つという所で今悩んでおります。
会社のミドル層に対する接し方や、彼らの視座を上げていくために意識されている具体的なアクションがあれば教えていただきたいと思っております。
琴坂 どなたかお願いします。
ミドルの視座をどのように高めればよいか？
金谷 弊社の場合ですと、マネージャー層まで全員でP/LもB/Sも見て「このままだと皆で死んじゃいますよね」と話したりします（笑）。
とにかく危機感を持ってもらいます。
現場のメンバーにはポジティブに伝えるのですが、マネージャー層にはいかに危機感を募らせてもらうかということです。
違いは、取締役には責任があるというだけで、やっていることと担っている筋は一緒ですので、皆一心同体で取り組まないといけないと思っています。
琴坂 同じ視点でということですね。
金谷 同じ視点で全部を見てもらっています。
だから、彼らは僕が何にいくら使っているのかも見れますし、彼らは「社長あれ無駄遣いじゃないですか？」と言わなければならない。
僕としてはタクシーにも乗れませんね（笑）。
琴坂 ガバナンスが効いていますね（笑）。
倉橋さんはどうでしょう？
視座の高まるポイントはそれぞれ違う
倉橋 僕たちも数値の公開のようなことはすごく行なっています。
プロダクトの指標と経営指標については、弊社はDOMOを使って全て見られるようにしています。
弊社は昼会というものを行なっていて、お昼に弁当を支給し、食べながら飲みながらの話し合いを週に1回行なっているのですが、その場でスライドに経営の数値を全部出して、「今はこんな感じでバーンレート（＝資金燃焼率。どの程度の期間で資金が尽きるかを示す指標）があるから何ヶ月後に死ぬ」という話をしています（笑）。
それは危機感を煽るというよりは、金谷さんがおっしゃるように「一体感」というか、誰がどのポイントで視座が上がるか人によって違うと思うので、その種のようなものは惜しまず蒔くということは行なっています。
琴坂 誰に対して何かということではなく、ランダムに蒔くということ？
倉橋 そうですね。
人によって反応するポイントが見えてくると思うんです。
売上といった経営的な数字に興味がある人は、確実にその話題でコミュニケーションが発生するので、その方向性でしっかりコミュニケーションをとり、視座を上げていく。
もっとプロダクト寄りのところで興味がある人ももちろんいますので、その人にはそのような形でコミュニケーションをとる。
そのポイントを発見するために行なっているという部分もあります。
「自分たちは人生をかけているのに負ける訳ない」
金谷 このことは結構効果的だと思っていて、「死ぬね」という話をするとその反対が活きると思います。
その後に競合の話をすると「俺たちは人生を賭けているのに、負ける訳ないよね」と最終的にはなるんです。
琴坂 なるほど。
「死ぬね」は導入であって、その後は必ず「生きていこう」という話になるんですね（笑）。
金谷 そうです（笑）。
重松 弊社も毎月、月初5日以内に社員会を行っています。
半期ごとに社員総会というものを創業時から行なっていて、そこで数字の報告と、各部門責任者の報告を行なっています。
まさに残キャッシュですとか、どういった所にお金を使っていて、バーンレートがこれだけあって、本当に必死に取り組まないとまずいぞ、こんなんじゃダメだと常に社内を煽っています。
ただ、本当に辛かった時期、あとひと月でまずいという時があったのですが、それは社内に言えなかったです（笑）。
「頑張ってます」「もう少しで着金します」とその時はずっと言っていましたね（笑）。
（会場笑）
でも、逆にそれがあったので、皆その危機意識を持ちました。
会社は本当に頑張らなければ死ぬんだなというところを皆感じたかなと思います。
それは常々言うようにしていますね。
柴山 私も同じ質問をしたかったので、質問していただきありがとうございました（笑）。
競合の話もあまりしないようにしています。
情報開示はやってますね。
「どう成長したいか？」を本人に考えてもらう
柴山 結局私の問題にも突き当たるのですが、創業者自身がどう成長していくのかという課題、他の役員がどう成長してくのかという課題、ミドルマネージャーがどう成長していくのかという課題、これらはきっと同じようなことなんだろうなと思っています。
そこは私たちからの期待値というものを決め伝えていくということもしますし、私自身も私自身の1年後こうなっていたいという期待値を作り、そこに向かっていきます。
それを他の役員やミドルマネージャーにも「こうなっていてほしいよね」と言います。
そしてそれ以上に「1年後にどうなっていたい？」と聞くようにしています。
例えば、最近入社した秘書が非常に優秀で、私は秘書に管理されている状況なのですが（笑）。
「優秀だけれど、もっと優秀になるためにはどうすれば良いですか？」
「あなたが今まで働いてきた中で一番この人はすごいと思った秘書は誰ですか？」
「そのようになりたいとしたら、どのようなことをすれば良いですか」
「それは会社として、あるいは僕個人もサポートしますよ」
という伝え方をして、本人に考えてもらいます。自分から育ってもらう。
それができる環境作りをしていきたいなと思い取り組んでいます。
倉橋 近しいところで一つ思い出したのですが。
弊社では皆が自分自身のトライアンドエラーを話して、それに対してしっかりフィードバックする時間を結構取るようにしています。
一人一人トライできる範囲・幅が社員それぞれ違うと思うので、その殻をどれだけ破れるかが会社のマックスパワーになるのかなと思っています。
自分を追い込む意味でも、皆の殻を破る意味でも、自分のトライアンドエラーを恥ずかしげもなく話していく、まずい場合は謝るということを頑張って行なっています。
(続)
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続きは HARD THINGS【終】 「資金調達でハシゴが外される」「創業メンバーの入れ替え」などまとめて議論 をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／横井 一隆／立花 美幸／鎌田 さくら
【編集部コメント】
「自分たちは人生をかけているのに負ける訳ない」。簡単につくれるマインドセットではないですね…いよいよ次回が最終回です（榎戸）
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