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「創造と変革をドライブする経営とは何か？」【F17-5A】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！9回シリーズ（その9）では、最後に「殿のご乱心」にならない変革についてお話いただきました。最後は、セッションテーマに対して各登壇者にずばり一言で答えて頂きました。ぜひ御覧ください。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。
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【登壇者情報】
2017年2月21日〜23日開催
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
Session 5A
創造と変革をドライブする経営とは何か？
（スピーカー）
鉢嶺 登
株式会社オプトホールディング
代表取締役社長グループCEO
村上 臣
ヤフー株式会社
執行役員CMO
山口 文洋
株式会社リクルートマーケティングパートナーズ
代表取締役社長
（モデレーター）
琴坂 将広
慶應義塾大学
准教授
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【前の記事】
【本編】
琴坂 もう一つくらい質問を受けられると思いますが、いかがですか？
どうぞ。
質問者4 BNGパートナーズの蔵元です。
本日はありがとうございました。
今日のテーマの「変革」ですが、変革を推し進めようとする時に、社員の反対にあうことがあると思います。
弊社では、最近は幹部が反対することが多く、それでも推し進めなくてはならないのですが、幹部が「殿のご乱心」というような表情を見せることがあり、果たしてこれは変革なのか、乱心なのかと、自分でも悩むことがあるのですが、その判断基準ですとか、もしくは実際にご乱心のご経験がありましたら、教えていただけると嬉しいです。
▶編集注：以前、BNGパートナーズ社運営のエグゼクティブキャリア総研で話題になったこちらの記事もお読みください。
変革か、それとも「殿のご乱心」か?
村上 もう乱心しかしていないような総大将が我々のグループにはいるのですがね。孫正義というのですが（笑）
（会場笑）
どう答えればいいですかね。
そう意味では、ソフトバンクグループでは、いわゆる孫さん案件というのもありますし、いろいろなところから会社を買ったり、風呂敷を畳んだりと忙しいのですが、乱心ばかりなので、乱心に対する感覚が人より麻痺していると思います。
ただやはり、パッと聞いた時に、これはどう考えても思い付きだろうなという、本当に理解できないということが結構多いんですね。
今でもありますが、部長時代だったころにも、そういう話が巡り巡って担当として自分のところに落ちてきた時に、受け止めきれないものについては、一応いろいろなことを調べてみて、ロジカルに一度押し戻してみていました。でも、元々やりたいと思っている人たち相手なので、それはデータがおかしい、リサーチがおかしいと言われ、また戻されてというのを、延々と繰り返すことが当然ありました。
それを何周かすると「お前の言うこともそうかもしれないな」というような感じに落ち着くこともあり、そうなると安心して成仏できる案件になりますと（笑）
（会場笑）
恐らく、創業者の想いのようなものは、ありますよね。
それは会社のオーナーシップによると思うので、創業社長がいるところ、社長がウンといえば意思決定ができてしまう構造の会社は、そこにある程度説得力もありますからね。更に言えばあなたのリスクですからね、ということになりますよね、資本の理論でいえば。
鉢嶺 （質問した）蔵元さんのところもそうですよね。
そこは多分、どちらが正解というようなことはないような気がしています。
(ソフトバンクの)孫さんや(楽天の)三木谷さんのような人は、ご自身が優秀だということもあり、自分がやりたいようにやっているように見えますが、私なんかはどちらかというとタイプが逆なので、これをやりたいと言い出したことの8割は役員会などで否決されますね。
琴坂 それは鉢嶺さんとしても、乱心している自覚があるということですか?
鉢嶺 いや…ある時もあります、これは無理だろうな～みたいな（笑）
（会場笑）
琴坂 そう思いながらも（笑）
村上 それでも行くんですか！
鉢嶺 「でも、やりたいんだよ！」と粘ると、「それはちょっとやめましょうよ」と制止されるようなことは、まぁよくあります（笑）
琴坂 なるほど。
事業を再生するか、畳むかの基準
山口 私は創業者でなく、どちらかというとかなり若手の経営者だったので、世の中からは、スタディサプリを作った人のようにブランディングされていますが、この6、7年の大半の時間は、ずっと事業再生屋をしています。
もちろん事業売却や事業解散もしていますが、もう一度事業を再生させるためのトランスフォーメーションをかなりしていまして、その場合、トップの私自身が、完全な「V字回復の経営」ではありませんが、3年ぐらいのレンジでの事業再生プランを徹底的に書きます。自分で。
まずミドルマネジメント以上のトップに、再生までの登り方、「as is」 や「to be」ではなくて、どういうステップを踏み、各部署がどういう連帯をし、マーケットにどういう変化を与えることができたら、その段階まで到達できるのかという、登り方を指定します。
その後は、メンバーも今と違った世界に行くことになるので、それをきちんと想像させる、自分たちの仕事がどう変わっていくのかということを頭の中でイメージさせるためのコミュニケーションを、かなり丁寧に行います。
その過程でやはり、二八ではありませんが、2割くらいの割合で反対者も出ます。
しかしそこは粘り強くコミュニケーションするような形で進めることと、本当に教科書通りのやり方で、小さな変革の兆しを味わってもらうことによって、最初は反対していた人も、半年から1年、ないしは1年半くらい経つと、こちらの方がいいかもねと思えるような醸成感を作っていき、「殿のご乱心」にならないような経営を頑張っております。
村上 頑張っても再生プランが書けない、畳んでしまった方がいいのでは？というような案件はないのですか？
山口 もちろんそのような案件については、積極的に畳んだり、事業譲渡したり、売却も冷静にやっています。
ただ再生できるものについては、再生プランをしっかり書き、株主ではありませんが、もちろんリクルートホールディングスのような自分の上司にあたる面々には説明しに行きますし、メンバーに対しても同じです。
村上 そこの境目というのは何なのでしょうね。
私も風呂敷を畳む役目を担ったことが結構あるので、非常に悩むんですが、特に自分が関わっていた案件というのは思い入れもありますし、なるべく再生したいけれど、どうしても無理だよな、という境目があると思うのですが、その辺はどのように判断していますか？
山口 私はいつもロマンとソロバンで考えています。
村上 ロマンとソロバン、いいですね！！
山口 基本的には、社会的に、日本で暮らす人々に根付くサービスへと進化できるだろう、お役に立てるだろうというロマン、そしてそれと同じくらい、この市場、産業が、それなりの縮小均衡を迎えずに粘れ、かつ自分たちの白地があるだろうことを思い描ける場合は、再生に向かいます。
逆に、このサービスはリクルートらしい形で社会にあまり貢献できないだろうな、もしくは市場が目減りしていくだろうなという場合には、その時点で仮に利益を出していたとしても、断固、早期撤退のようなところを判断しに行きますね。
琴坂 なるほど。
創造と変革をドライブする経営とは?
琴坂 さて、残念ながら時間となってしまいましたので、登壇者のみなさんに最後に非常に難しい質問に答えていただきたいと思います。
村上 先生にそう言われると、本当に難しそうですね。
琴坂 難しいですよ（笑）このセッションのタイトルは「創造と変革をドライブする経営とは何か？」である。これに一言で答えなさい。
この問に最後に一言で答えていただいて、このセッションを締めたいと思います。
村上 この1時間は一体何だったんですか（笑）！
（会場笑）
琴坂 もちろん、この一言のためです（笑）
ここまでで我々がカバーしたことを、最後に自分の言葉で、一言でまとめていただければ。できた方からどうぞ。
[沈黙]
鉢嶺 最初に答えた方がいいね。
村上 これは完全に大喜利ですよね。
琴坂 座布団も用意されています。
村上 難しいですね～。
……問いはなんでしたっけ？（笑）
琴坂 「創造と変革をドライブする経営とは何か？」を一言で。
網羅的である必要は全くありません。
これが頭に浮かんだというものを。
鉢嶺 「想い」かな、強い想い！
琴坂 ありがとうございます、一抜けです。
村上 誰かが言っていたんですけど「ロマンとソロバン」じゃないですかね！
琴坂 それは、剽窃じゃないですか（笑）
（会場笑）
村上 いや、ちょっと気に入っちゃいまして。これもう使いまくりますよ。
琴坂 山口さん、取られてしまいました。
山口 創造変革型リーダーシップじゃないですかね。
琴坂 答えがきましたね。
皆さん、ありがとうございました。
長時間お疲れ様でした、大きな拍手をお願い致します。
(終)
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／横井 一隆／立花 美幸／Froese 祥子
【編集部コメント】
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