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「創造と変革をドライブする経営とは何か？」【F17-5A】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！9回シリーズ（その8）では、ヤフー村上さんやリクルートマーケティングパートナーズ山口さんが、「『つまらない』仕事の時でも辞めなかったのはなぜか」という会場からの質問に答えました。変革における人の入れ替わりや組織風土へのテコ入れについても議論しています。是非御覧ください。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。
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【登壇者情報】
2017年2月21日〜23日開催
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
Session 5A
創造と変革をドライブする経営とは何か？
（スピーカー）
鉢嶺 登
株式会社オプトホールディング
代表取締役社長グループCEO
村上 臣
ヤフー株式会社
執行役員CMO
山口 文洋
株式会社リクルートマーケティングパートナーズ
代表取締役社長
（モデレーター）
琴坂 将広
慶應義塾大学
准教授
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琴坂 他の質問はいかがですか？
質問者2 ノバルスの松成と申します。
▶スマホで操作できるIoT乾電池「Mabeee」 ( ICC FUKUOKA 2017 スタートアップ・カタパルト)
キャリアについて、山口さんと村上さんにお話を伺いたいのですが、村上さんは部長時代、仕事の9割が調整だったとのこと、面白くないと思うのですが、それをやられていたと。
村上 超つまらないですよ（笑）。
質問者2 山口さんは、（伸び悩んでいる事業部の）報告時に当時の上司が上手く答えられなかったということは、あまり有能な方ではなかったのかなと思うのですが、それでもお二人はずっと会社に残られて、途中でいきなり昇進のお話があったと。
その期間中、なぜ会社を辞めずに働かれていたのか興味があります。
9割つまらなくても1割面白い仕事を創る
琴坂 これは重要なトピックですよね。
有能な人間がなぜ辞めなかったのかと。
村上 そうですね、あまり考えたことありませんけど。
それに耐えられなくて、私一度ヤフーを辞めていますからね（笑）。
ただ、ずっと思っていたことは、先ほども話しましたヤフーらしさにつながるのですが、やはりこれだけのリソースがあり、これだけ愛されている会社で、かつモバイルというのは当時PCよりずっと伸び率が良かったわけです。
私の中ではもっとできるという思いをずっと持っていました。何でやらないのだろう、ヒト・モノ・カネを付けてくれればもっといけるのにという思いは、生意気ですが、心の中にありました。
その中で、9割方はつまらない仕事なのですが、1割くらいは、隠しながら面白い仕事を作るわけです。
そういうことを心の糧にしながら、いつかもっとできるチャンスが来るだろうと思って、後半のキャリアにつなげていった部分があります。
琴坂 その1割というのは、どのようなことをやられていたのですか？
村上 例えばですね、その時はヤフー以外の、外の仕事ですね。
例えばソフトバンクモバイルの仕事をやって、端末のハードウエアを作るところをやってみたりだとか、そういったところをやったりしていました。
あとは全く関係のないこと、私2006年頃からスマートテレビ、スマートホームと言い続けていて、未だに市場ができないのですが、当時からそういうようなことをしていました。
CEATEC（シーテック、日本最大級のIT技術とエレクトロニクスの国際展示会）に出展したり、PCでもモバイルでもない「次のもの」をやって、ガジェット好きなので、そういう活動でちょっと癒していました（笑）。
琴坂 将来自分はこれをやるだろうという予測のもとでなのでしょうか、それとも単なる癒しだったのでしょうか。
村上 それはもちろん、ガラケーの次にスマートフォンがきて、世の中がどのように流れていくかという、自分なりの考えがあるわけです。
今でいえばIoTなどの流れが来ていますが、そういう動きの芽の部分を自分なりに見つけて、これは将来的にヤフーの太い軸になるだろうと。
サラリーマンなので当然会社のためになるだろうということも考えつつ、自分の興味とも合わせて、そこは説得をしていくというやり方で、何とか保っていましたね。
不満があるなら自分たちが早く経営陣になればいい
山口 当時の上司は有能な人だったのですが、私はリクルートに来る前から、前職から、たまたま経営者に近いポジションで長く仕事をしていました。
経営者のいいところと悪いところを見ながら、自分だったらこういう経営者になりたいとか、自分ならこういう経営方針を出すのになといった妄想というか、シミュレーションを20代後半からずっとやっていたように思います。
私はIPOだとか、自分が金銭欲で満たされることにはあまり興味がないので、それは村上さんと一緒で、どちらかというとリクルートだからこそ、このリクルートというナイスな仲間たちとこのリソース、アセットを使えば、もっとすごいことができるのではないかなと思っています。
経営者に不満がある時も、もしそう思うならば、自分たちが早く経営陣になればいいという夢話を周りの同世代といつも話していました。
自分がそのポジションに就いたことで結果として、自分よりも若い、もしくは同世代のメンバーと会社をマネジメントできているのは、当時熱く話していた仲間と今経営チームを組めているのは楽しいなと思いますし、我々だからこそ未来が作れるのではないかという自負に変わっています。
ですので、辞めるということよりは、このリソースをできるだけ早く我々が使ってやろうというような意識が非常に強かったですね。
琴坂 愛を感じますね。
他はどうでしょうか。
どうぞ、占部さん。
質問者3 CDI（株式会社コーポレイトディレクション）の占部と申します。
新しいことをやっていく時には、ビジョンをもって引っ張ることになりますが、結局、会社の組織風土などがセットになって初めて変わっていくんだと思います。
リクルート社は昔からずっと新しいことをやっていますし、ある程度年を取ったら外に出るという感じで、中にいる人のモチベーションも高いですし、人も入れ替わるようになっていると思います。
上手くできているのだろうなと思います。
逆に、村上さんと鉢嶺さんにお伺いしたいのは、ヤフーさんで「爆速」をやった時に、恐らくギアを入れ変えたと思います。
その時に、ギアチェンジについて行けない人が辞めたとか、それで人が新しく入ってきた、人が入れ替わることで風土が変わるというような要素があったのではないかなと推察しているのですが、そのようなことがありましたら、教えてください。
オプト社では、新しいことができなくなったという話でしたが、それを理由に社員が辞めてしまっただとか、今後新しいことをやっていくのであれば、言いにくいかもしれませんが、今の人をある程度入れ替えるというか、風土を変えていかなくてはならないだとか、その辺りの人や組織についてどのように考えていらっしゃるのか気になっています。
ヤフー新体制以降の離職率は実は低い
村上 そうですね、当時はやはり爆速ということで、こういう場に出る時は私も「爆速」と書かれた赤いTシャツを着させられて、非常に羞恥プレイにまみれた1年間でした。
（会場笑）
私、お洒落なんですよ?実は（笑）。なので、あれは本当にきつかったです。
話が少し脱線しますが、「爆速」のメッセージを出した時に、文化を変えるというのは大変なことなので、当然いろいろな場で、いろいろな人が発信していかなくてはならないということになりました。
各レイヤーにカスケードダウン（目標の段階的な細分化）していくために、幹部に対しての教育もかなりしっかりやって、誰に聞いても同じことが返ってくるように非常に気を使っていたんですね。
ワーディングに関しても、たまたま生まれた言葉でしたが、「爆速」というパッと聞いて分かるワード、いわゆるバズるワードを選び、社内の中でバズらせることにより文化を変えていこうとしたわけです。
当時WBS（ワールドビジネスサテライト）などが密着取材に来て、撮影時にTシャツを着ろと言われ、私はこんなダサい服は嫌だと抵抗したのですが、抵抗むなしく、正式に執行役員の朝会で可決されまして、業務命令として着用を強要されました（笑）
（会場笑）
そんなことを会議で正式に決めるんだ…と腑に落ちない思いで渋々着たのですが、それは置いておいて、実は新体制になってからの弊社の離職率はかなり低いんですね。
業界平均でも、IT分野は離職率がやや高めに出ると言われていますが、一般的な平均に比べても低い離職率です。
当然、戸惑った人は当然多かったと思います。
特に長い間務めてきたベテランは、突然ガラッと変わり、何を言ってるのだ？という感じがあったかと思うのですが、しっかり1年程度をかけていろいろな施策を行い、座談会についても、各執行役員が毎週どこかの拠点を訪れるというようなペースで、ラウンドテーブル（会議）を行いました。
そういう場を活用し、社員からの質問に全て答えるということをやりました。
当時は社内イントラにも質問リストや、やった方がいいことリスト、変えた方がいいリストなどを掲載し、完全にボトムアップで行い可視化していました。
それに対して「いいね！」を押せるようになっており、200いいね！くらいになると（社長の）宮坂さんが答える、というような形で、全部オープンにしました。
それまでの体制では経営層が遠く、声がなかなか届かなかったんですね。
声が届かないから辞めてしまおうという人も多かったのですが、これにより、とりあえず手を上げて意見を述べれば聞いてもらえるという関係ができました。
そこに対して真摯にフィードバックを行うということを繰り返すことにより、もう少し頑張ろうと思ってくれた人が多かったのではないかと思います。
独立推奨から社内起業サポートへと方針転換
鉢嶺 非常にいい質問だと思っておりまして、我々も、今大きく方針を変えたことがいくつかあります。
一つには、私自身も創業者なので、昔は社員に積極的に起業しろと言い続けていました。
起業する人大好き、将来起業したいという人材を好んで採用し、独立を後押ししていたのですが、実際には100人以上独立していったけれど、それほど大きくなっている会社はないんですよね。
なので、独立ではなく、社内起業しなさいという方針転換をしました。一部株も持たせてあげるからと。
それが大きく方針が変わったところです。
先ほど山口さんが、IPOやキャピタルゲイン（保有資産の売却による売買差益）にはあまり興味がないとおっしゃいましたが、以前は「俺はグループ内に400人の億万長者を作るんだ」ということを言っていたわけです。
グループ全体で、100人規模の、100億円規模の会社を100事業作り、それで1兆円、1万人の企業グループにするとビジョンに掲げてはいたのですが、キャピタルゲインのようなものに反応する人が、明らかに上場前よりも減りましたし、年を経るにしたがってさらに減ってきています。
ですので、その辺りの考え方を改めないとならないと思っており、ある意味、山口さんのような方々が活躍できるようなフィールドを作る方が大事なのだということで、そこも方針を変えていっています。
オプトグループは今後、事業創造プラットフォーム、人材輩出プラットフォームになるために、環境や研修を充実させていくから、その中でどんどん活躍していいよ、というような形に方針を大きく変えています。
(続)
続きは 【最終回】経営者が「殿のご乱心」ムードに直面するとき をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／横井 一隆／立花 美幸／Froese 祥子
【編集部コメント】
「9割つまらなくても1割面白い仕事を創る」という村上さんのお話はタイトルにしなかったのですが、ぜひ新卒や若手社会人の方に共有したい素晴らしいメッセージだなと思いました（榎戸）
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