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「経営を支える副社長たちが語る創業者との二人三脚」【F17-3A】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！10回シリーズ(その10)は、各登壇者に経営チームの創り方について議論いたしました。最後は素晴らしいメッセージを頂きました。是非御覧ください。
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017のプラチナ・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。
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【登壇者情報】
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
2017年2月21日・22日・23日開催
Session 8A
経営を支える副社長たちが語る「創業者との二人三脚」
Supported by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
(スピーカー)
五十嵐 洋介
KLab株式会社
取締役副社長 COO
川本 寛之
株式会社gumi
代表取締役副社長
榊 淳
株式会社一休
代表取締役社長
成田 修造
株式会社クラウドワークス
取締役副社長 兼 COO
(モデレーター)
岩瀬 大輔
ライフネット生命保険株式会社
代表取締役社長
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【前の記事】
【本編】
岩瀬 他の方、ご質問はありますか？
質問者（沢木 恵太氏） ありがとうございます。
オフィスおかんという福利厚生サービスを行なっております、沢木と申します。
弊社は30人強位の従業員でやっているのですが、役員は私1人しかいなく、経営チームを作らなくてはならないなと思いつつ、このままではこじらせそうだなという気がしています。
そうなった時にどのような人をボードメンバーに加えていくべきなのかという判断にとても困っています。
お答えづらいかもしれませんが、皆さんのトップがなぜ皆さんを選ばれたのか？
あるいは、トップは自分のこの部分を強みとして見てるんじゃないかいう所があれば教えていただきたいなと思っております。
岩瀬 もらった質問をさらに膨らませると、多分圧倒的に実績を出している人は上げやすいじゃないですか？
一方で、成田さんは実績とポテシャルの両方だと思いますし、割とポテンシャルでぐいっと上げたい時もありますよね？
そのバランスかなと思うのですが、いかがですか？
つまりポテンシャルだけで上げてしまうと、間違える可能性があることと、周りと上手くいかない時があるけれど、古株だけでも困るということで。
人格=信頼関係を構築する人間力を重要視する
成田 確かにそれはあるかもしれませんが、自分自身も最近は誰にどのような機会を与えるかということを考えることがあり、その人が上がったとして、実力は「？」だとしても、その人自身に対してネガティブに思っている人がいないという人にはチャンスを提供することが重要なのかなと思っています。
岩瀬 他の社員から見た時にということですね。
成田 人格面の方がはるかに重要で、8：2くらいの割合で人格を重要視するというイメージです。
こじらせるかもしれないということは、恐らくそういうこと（他の社員を気にされてのこと）ですよね？
「なんであいつが上がったんだ？」となったとしても、その人が本当に人格的に優れているのであれば、そのように言っている人ともコミュニケーションを取ることができると思うんですよね。
その中で信頼関係を構築する人間力があるはずで、そういったコミュニケーション能力であったり、対話力、胆力というものを持っている器の人を基本的には上げることを意識していますし、もしかしたら自分についてもそう思っていただいたのかもしれません。
岩瀬 ありがとうございます。
何か付け加えることはありますか？
五十嵐 多分、ご自身にどういう所が足りないかという部分を考えられたら良いのではないかなと思います。
答えは会社ごとにバラバラだと思っています。
吉田さんだから、成田さんがベストだということも絶対あると思うんですよね。
僕ですと自分の性格がこういう性格だから、自分の下で右腕になってくれる方にはこういう性格だとかこういう強みの方を置こうということをすごく考えて抜擢させていただくことがありますし、その部分で頼っています。
なので、もし基準があるのであれば、自分に足りないものを持っていて尊敬できる人ということと。
「本音で話せる関係値がこの人とならば作れるか」ということで、そこに遠慮や躊躇、相手との腹の探り合いが生じると、社内の意思決定や意思疎通だけで無駄に時間がかかるじゃないですか。
そのようなことが発生しない間柄かということが、成田さんのおっしゃる「人格」と通じると思います。
話がきちんとでき、コミュニケーションが成立する関係の人であれば、登用してもあまり大怪我はしないと思います。
岩瀬 ありがとうございます。
良い経営チームを作るためには？
岩瀬 では残り3分ですので、お一人30秒ずつ最後にまとめのメッセージをいただければと思います。
良い経営チームを作るためのアドバイス、メッセージをお願いします。
では成田さんからいきましょうか。
成田 まさに、今 五十嵐さんがおっしゃってくださったように、会社によってケースは多様だと思いますし、事業内容や、社長の属性によっても変わってくると思います。
そういったものを、上手く組み合わせながら良い経営チームを作っていくということを、今日会場に来ていただいた全社でもできればと思いますし、自分達もそのようなチームを作っていければと思います。
引き続き頑張ります。宜しくお願いします。
榊 私は今 社長をさせていただいているのですが、やはり森さんから非常に大きなものをいただいたなと思っています。
やはり創業者は独特で、自分のやりたいことが明確です。
我々はそれを色々文句もありつつ受け止めて、チアアップするという話が出ていましたが、そういう形が一番望ましい経営チームじゃないかなと思っています。
今日はどうもありがとうございました。
川本 今のご質問と同じなのですが、ボードメンバーの選び方は極めて難しいと思っています。
創業者が認める人に尽きるとは思うのですが、やはり選ばれた限りは戻れないという部分があります。
これは株の資本戦略にも似ているのですが、経営チームもそうで、一度取締役に上げると、下げづらいという所もあると思います。
それ以下の人達はある程度抜擢でも良いと思うのですが、そうではない本当のボードメンバーについては、弊社も非常に苦労してきた過去があります。
そういう意味では、これからボードメンバーを作ろうとされている会社さんに至っては、やはり良く良く吟味し、五十嵐さんが先程おっしゃったように本音で話せるような関係値ということをきちんと考えた後で、しっかりと任命し役割と責務という所を明確化する必要があると思います。
お互い、ボードメンバー間で納得感があれば良いチームになっていくのではないかなと思います。
逆にそうでなければ、ある程度のタイミングで色々な決断をしていかなければならないと思いますし、そういった厳しい面も当然ながら経営メンバーはしなければならないと思っています。
gumiもこれまで非常に苦労してきたのですが、こういった珍しい形での両代表制が成立しうるのだということをきちんと証明していきたいと思いますので、引き続きご支援いただければと思います。
ありがとうございました。
五十嵐 もうだいぶお話させて頂いたのですが、やはり尊敬し合える人とチームを作るということ、ヘルシーな「NO」をお互いに言い合える関係値を失くさないように努力を続けるということが必要だと思います。
お互いを諦め始めてしまったり、馴れ合い始めてしまうと会社はもう衰退の始まりだと思います。
僕は真田にダメなところがあれば、これからもずっと「それはダメです」と諦めずに言い続けるつもりですし、多分僕のダメな所があれば、真田にいつ切られても仕方がないという覚悟でいるつもりです。
そういうことを大事にしていると、下にいて頑張っている人達も「いつか俺もあそこに上がれるかも」と考えたり、経営がきちんと牽制していて馴れ合ってないこと、仲良しチームではないことを理解してもらえると思うので、そういったチーム作りをしていかなければならないと思いますし、これからもそれを努力していこうと思います。
本日はありがとうございました。
岩瀬 ありがとうございます。
あっという間の75分でしたが、素晴らしい創業者社長の横に素晴らしい経営の仲間がいるということが良く分かり、色々なヒントをいただけたので、とても良いパネルだったと思います。
それでは登壇者の皆様に拍手をいただければと思います。
本日はどうもありがとうございました。
（会場拍手）
(終)
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／横井 一隆／立花 美幸／鎌田 さくら
【編集部コメント】
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