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「経営を支える副社長たちが語る創業者との二人三脚」【F17-3A】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！10回シリーズ(その9)は、辞められると困る人をどう社内に残ってもらうか？そのリテンション術を議論しました。事業の実務を取り仕切る副社長だからこその視点にもご注目いただきつつ、是非御覧ください。
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017のプラチナ・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。
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【登壇者情報】
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
2017年2月21日・22日・23日開催
Session 8A
経営を支える副社長たちが語る「創業者との二人三脚」
Supported by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
(スピーカー)
五十嵐 洋介
KLab株式会社
取締役副社長 COO
川本 寛之
株式会社gumi
代表取締役副社長
榊 淳
株式会社一休
代表取締役社長
成田 修造
株式会社クラウドワークス
取締役副社長 兼 COO
(モデレーター)
岩瀬 大輔
ライフネット生命保険株式会社
代表取締役社長
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【前の記事】
【本編】
岩瀬 それでは残り12、3分あります。
良かったら、他にご登壇している皆さんにご質問をしていただければと思います。
いかがでしょうか？
では上原さんお願いできますか？
質問者（上原仁氏） はい、マイネットの上原でございます。
面白いお話ありがとうございました。
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上原 仁
株式会社マイネット
代表取締役社長
1974年生。1998年神戸大学経営学部卒。NTTに入社してインターネット事業開発に従事。2006年7月株式会社マイネット・ジャパン（現マイネット）を創業し同社代表に就任。自社のモバイルCRM事業を国内3万店舗まで育成した後にヤフーへ事業売却。現在はゲームタイトルの買収・バリューアップを手がけるゲームサービス事業のリーディングカンパニーとして業界を牽引している。
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岩瀬 逆に上原さんにお聞きしてしまいますが、嶺井さん（マイネット副社長）が入り、やはり今の話でいうと、彼が名副社長だとして、彼が入った前と後で仕事の進め方は変わりましたか？
上原 変わりました。
岩瀬 どのように変わられましたか？
上原 私が、気合のことだけで役回りを持てるようになったということがあります。
私が一人で事業をしてきたプロセスにおいては、ビジョンや気合いというものと、後は細かい部分、要するにCFO的な部分の両方を行なっていました。
嶺井が来てくれてからは合理的判断であるとか、しっかりした経営の部分に関しては嶺井の方が私よりも数段上なので、そこの部分は嶺井に渡し、とりあえず私は創業者として「こっちへ行くんや」という所に集中できるようになりました。
岩瀬 なるほど。
やはりそこで上手く役割分担をして、チームとして回り始めたと。
上原 そうですね。
岩瀬 質問ではなくて上原さんへの質問になりましたけれども（笑）。
すみません、ありがとうございます。その他には、皆さん質問はありますか？
（会場を見渡し）あ、嶺井さんも会場にいらっしゃった。
はい、では質問者の方どうぞ。
辞められると困る人をどう繋ぎとめるか
質問者（斎藤太郎氏） dofの齋藤と申します。貴重なお話ありがとうございました。
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齋藤 太郎
株式会社dof
CEO/Communication Designer/Founder
アメリカ合衆国オハイオ州グリーブランド生まれ。95年慶應義塾大学環境情報学部（SFC）卒。株式会社電通入社後、10年の勤務を経て、05年にコミュニケーション・デザインを生業とする、株式会社dofを設立。経営戦略、事業戦略から製品・サービス開発、マーケティング戦略立案、メディアプランニング、クリエイティブの最終アウトプットに至るまで、コミュニケーションの川上から川下まで「課題解決」を主眼とした提案を得意とする。幅広い人脈を生かしてのプロデュース力、実現力にも定評があり、最近ではベンチャー企業の支援にも精力的に取り組んでいる。
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皆さんがトップを支える中で「辞めてやる」と思ったことがあるかないか、あったとすれば、どのようなことが引き金となり、何をもって思いとどまったのか教えていただきたいです。
また、自分の下にいる人間で辞められたら困るなという人が離れそうになった時、どのようにそれを繋ぎとめるのか、あるいは辞めても良いとリリースするのか、その辺の所をお聞きしたいです。
岩瀬 多分、後半の質問からご自身のお話をするくらいがいいですかね（笑）。
（会場笑）
あの時やめようと思ったとなると生々しいかもしれないので（笑）。
どなたか回答どうですか？
成田 我々が対峙するメンバーは、経営側だけではなく、事業部長やマネージャー陣になると思うのですが、彼らの下にも、当然メンバーがいますよね。
だから、彼らが作っている組織だということを認識できるように頑張るということが結構大事なのかなと思っています。
そこに対して帰属意識があればその人達が会社に残るモチベーションになりますよね。
採用もその人達に責任を持たせるし、組織づくりも彼らのコンセプトを大事に組織づくりをするということを意図的に意識づけしています。
だからメンバーが辞めるということはあっても、マネージャー陣や、事業部長陣はそういうことで残っている部分が多いかなと思っています。
岩瀬 それは面白いですよね、通常のコンペンセーション（給与などの報酬）や仕事のやりがい以外の所でも帰属意識やコミットメント、オーナーシップを持たせることがコツだということですね。
五十嵐 そうですよね。上司との信頼関係に絶望したとしても、そのことだけで組織を離れるという選択ができないようなポイントを多面的に作っておくことだと思いました。
社長の真田と僕という信頼関係だけですと、喧嘩をすればそこで別れてしまいますよね？
システム的に言うと、シングルポイントオブフェイラー（編集注：その単一箇所が働かないと、システム全体が障害となるような箇所）、単一故障点というものですよね？
だけど、何箇所も信頼のネットワークや、依存、恩義、義理人情といったネットワークが張り巡らされていると、冗長化されている分だけ強いですよね。
社長と自分だけの信頼関係だけであれば今まで持たなかったかもなというシーンが多々あるのですが、そこで色々なメンバー、お客様、取引先の顔が浮かぶことで冷静になり、その間に社長が反省してくれたり、感謝を言ってくれたりすることで、もう一度頑張ろうかなと思えたりということが普通にありましたし、これからもあると思います。
岩瀬 ありがとうございます。
面白いですね。
(続)
続きは 【終】尊敬し合える人と経営チームをつくろう をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／横井 一隆／立花 美幸／鎌田 さくら
【編集部コメント】
こちらの議論、若干のオフレコカットがあったのですが、実は「個性的な創業者の経営チームの作り方をズバズバ聞きたい」でした同様の議論を引用する形で「あれは興味深い」等の話で盛り上がりました。お届け出来ないのは残念ですが、リアルのカンファレンスならではの議論でした（榎戸）
続他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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