【新】M&Aによる成長を実現する組織統合マネジメントの秘訣【F17-7A #1】 – 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

【新】M&Aによる成長を実現する組織統合マネジメントの秘訣【F17-7A #1】

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「M&Aによる成長を実現する組織統合マネジメント」【F17-7A】9回シリーズ(その1)は、ご登壇者の自己紹介とこれまで経験したM&Aについて語って頂きました。モデレーターに青柳直樹さんを迎え、リアリティある議論を貫きます。是非御覧ください。

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ICCサミットは新産業のトップリーダー600名以上が集結する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCサミット FUKUOKA 2018は2018年2月20日〜22日 福岡市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。


【登壇者情報】
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
2017年2月21日・22日・23日開催
Session 7A
M&Aによる成長を実現する組織統合マネジメントの秘訣

(スピーカー)
上原 仁
株式会社マイネット
代表取締役社長

留目 真伸
レノボ・ジャパン株式会社 代表取締役社長
/NECパーソナルコンピュータ株式会社 代表取締役 執行役員社長

平尾 丈
株式会社じげん
代表取締役社長

(モデレーター)
青柳 直樹

「M&Aによる成長を実現する組織統合マネジメント」の配信済み記事一覧

司会 それでは時間になりました。セッション7A、M&Aによる成長戦略を実現する組織統合マネジメントの秘訣を開始致します。

モデレーターは青柳さんです。それでは青柳さん、よろしくお願いします。

青柳 直樹氏(以下、青柳) はい、宜しくお願いします。


青柳 直樹

ドイツ証券会社 投資銀行部門を経て、グリー株式会社に入社。CFOとして資金調達、株式上場を主導するとともに、事業開発責任者としてゲームプラットフォームの立上げなどに従事。2011年よりGREE International CEOとして海外事業の拡大に尽力。2014年秋の帰国後、事業統括本部長などを経て、2016年9月にグリー株式会社 取締役を退任。現在は、事業経験を活用して、ベンチャー企業への投資・支援などを手掛ける。

ICCカンファレンス2日目ということで、このセッションはPMI(M&A後の統合プロセス)についてのセッションとなります。

私自身も、非常に沢山のPMIを経験してきましたが、こちらにいらっしゃるお三方はPMIをやりきっていらっしゃる方々ですので、大変濃密なセッションになると思っております。

これから皆さんのご紹介をいただきますが、平尾さん、上原さんの会社はかなり積極的にM&Aを行い、事業、売上、利益ともに伸ばしていらっしゃる会社です。

留目さんは、より大きな組織の統合PMIを実践されています。

皆さんの会社の紹介については抜きにして、早速PMIについてどんどん伺っていきたいと思います。

それでは導入といたしまして、会場の皆さんのおさらいも兼ねて、これまで行なってきたPMI、買収や統合といったものと、その中で皆さんが特に心掛けているPMIのプラクティスや、皆さんなりのPMIのやり方のようなものがあればうかがっていきたいと思います。

トップバッターは平尾さんお願いします。

上場後3年強で8件のM&Aを実施

平尾 丈氏(以下、平尾) 皆さんこんにちは。


平尾 丈
株式会社じげん
代表取締役社長

1982年生まれ。2005年、慶應義塾大学環境情報学部卒業。
大学在学中に2社を創業し、1社を経営したまま、2005年4月にリクルート入社。人事部門・インターネットマーケティング局・事業開発室などを経て、リクルートグループ最年少の23歳でじげんの前身となる企業の取締役となる。25歳で代表取締役社長に就任し、27歳でMBOを経て独立、2013年11月、30歳で東証マザーズ上場を果たす。「2013Entrepreneur Of The Year Japan」チャレンジングスピリット部門大賞、「2013 Red Herring Top 100 Global Winners」、「Deloitte Technology Fast500 Asia Pacific」など数々の賞を受賞。Great
Place To Work「働きがいのある会社」ランキングでも6年連続ベストカンパニーに選出されている。

会場 こんにちは。

平尾 「次元を超える事業家集団じげん」の、愛情、友情、平尾丈です。

(会場笑)

じげんの代表を務めております。

2013年11月にマザーズに上場させていただき、はや3年と少しが経ったという所です。

3年強で、私達約70億円使わせていただき、8件のM&Aを行なってきました。(2017年2月現在)

上場前は、営業利益率と営業利益額にこだわって経営してきました。

青柳 営業利益率、高いですよね。

平尾 上場した時は40%以上ありました。

青柳 衝撃の数字ですね。

平尾 「上場企業の中でも一番高い利益率を出して上場しよう」と考え、こだわっていましたが、今は30%代を推移しています。

上場してから私達は非常にM&Aに注目しており、経営のやり方もP/LからB/Sを重視する戦い方へと変えました。

ネット企業はB/Sのネットキャッシュが余っている所が多いのですが、弊社ではある程度の「自己資本比率」、「のれん対純資産倍率」という財務目標を意識しつつ、M&Aを活かしながら戦っていくことができるのではないかということで経営実践をしています。

今日は是非とも深掘りしていただければと思います、お願い致します。

青柳 宜しくお願いします。

では留目さんお願いします。

レノボ・グループにて企業統合の統括責任者を歴任

留目 真伸氏(以下、留目) 留目です、宜しくお願いします。


留目 真伸
レノボジャパン株式会社
代表取締役社長

1971年生まれ。早稲田大学政治経済学部卒。総合商社、戦略コンサルティング等を経て2006 年レノボ・ジャパンに入社。常務執行役員として戦略・オペレーション・製品事業・営業部門統括を歴任。2011 年からNEC パーソナルコンピュータの取締役を兼任し、責任者としてNEC とのPC 事業統合を成功に導く。2012 年、Lenovo Group 米国本社戦略部門に全世界の企業統合の統括責任者として赴任。2013年4 月よりレノボ、NEC 両ブランドのコンシューマ事業を統括。2015 年4 月より現職。レノボ・グループVice President。NEC パーソナルコンピュータ株式会社 代表取締役 執行役員社長。

私は今45歳なのですが、M&Aとの関わりは結構古いんです。

最初に就職したのは日本の商社だったのですが、発電プラントの仕事をしていました。

当時はIPP(独立発電事業者)を作っていくという仕事をしており、長期売電契約というものを取り付け、プロジェクトファイナンスで遊休の発電所を買収していくということを行なっていました。

発電プラントをポートフォリオとして拡大していき、オペレーション効率を上げて利益を出していくという事業でした。

そこから今5社目になるのですが、戦略コンサルティングへ行き、デルへ行き、途中ファーストリテイリング(ユニクロ)にも在籍して、そこでも実はPMIを行なっていたんですね。

その後、2006年にレノボに入社しました。

レノボがIBMからPC事業を買収した直後で、そこから事業のターンアラウンド(事業再生)をやってきました。製品戦略から、サプライチェーン、マーケティング、営業、サービスに至るまでの全てのオペレーションを見直し、効率を改善し競争力を高め、黒字転換し、さらに収益率改善とシェア拡大を実現してきました。2011年にはNECのPC事業の買収・統合がありましたので、その責任者を行なっていました。

青柳 ご年齢のお話がありましたが、レノボに入社された時は30代前半くらいの時でしょうか?

留目 30代半ばくらいですね。今はもっと若い事業責任者もいますが、当時は外資系のレノボのような会社でも極めて若かったと思います。

青柳 NECさんとの統合プロジェクトを指揮されていたのは?

留目 40歳くらいですね。

青柳 なるほど。

留目 詳細は後でお話ししますが、その統合プロジェクトが非常に上手くいって、統合直後からデューデリジェンス時の期待値以上の成果を上げることができました。

それが評価され、2012年にはアメリカのノースカロライナにあるレノボの本社で今後引き続き行っていくM&A案件のPMIを専門的に行っていくプロフェッショナル・チームを向こうで作っておりました。

そのチームがその後に発生するグーグルからのモトローラ社の買収や、IBMからのサーバー事業の買収などの案件を担当していきます。私自身も本当はもう少し向こうにいて、それらの統合プロジェクトを担当したかったのですが、諸事情によりその前に日本の社長をやれということで戻されまして、今は日本のビジネスをみています。

青柳 なるほど。

どんどんうかがっていきたいですね。

特にNECさんのような、大きくて、シニア層の方もいらっしゃるような会社さんとの統合。

それからレノボのグローバルでのPMIプラクティスというものがあるかなと思いますので、その辺もうかがっていきたいと思います。

宜しくお願いします。

留目 はい、宜しくお願いします。

青柳 では上原さんお願いします。

数多くのゲームタイトルを買収し、バリューアップ

上原 仁氏(以下、上原) はい、皆さんこんにちは。

会場 こんにちは。

上原 マイネットの上原仁でございます。


上原 仁
株式会社マイネット
代表取締役社長

1974年生。1998年神戸大学経営学部卒。NTTに入社してインターネット事業開発に従事。2006年7月株式会社マイネット・ジャパン(現マイネット)を創業し同社代表に就任。自社のモバイルCRM事業を国内3万店舗まで育成した後にヤフーへ事業売却。現在はゲームタイトルの買収・バリューアップを手がけるゲームサービス事業のリーディングカンパニーとして業界を牽引している。

主にスマホゲームのセカンダリー事業を行なっております

マイネットという会社は創業して11年ほどになるのですが、当初はソーシャルメディアやO2Oの事業を行ないまして、ゲーム事業に参入したのは2012年です。

2012年というと「コンプガチャ問題」が叫ばれた時代です。

要は、このカンファレンスに参加している、ゲームのSAP(ソーシャルアプリケーションプロバイダー)と言われるような方々、國光さん(gumi國光宏尚氏)や内藤さん(ドリコム内藤裕紀氏)といった方々が、事業を一周やり尽くした後だったんです。

メルカリ山田進太郎には「3周遅れだな」と言われながら、ゲーム業界に参入した人間でした。

参入する時、周りが先を進んでいるものですから、普通のやり方をしても仕方ないと考えました。

何を、どのようなやり方で行なっていけば良いか考えたのですが、ゲームは作るものではありますが、作った後ユーザーさんに毎日顔を出してもらい、その中で日々楽しんでもらうものです。

要するに作る段階と、サービスの段階に分かれている事業だと認識をしました。皆作ることは得意そうに行なっているけれど、回す所、サービスする所に完全に特化するということを行なってみてはどうだろう?

「作らない」ゲーム会社を行なってはどうだろうと考え、取り組みを始めたのが現在のスマホゲームのサービス業というものになります。

自分たちでは、「ゲームサービス業」と呼んでいます。新作を「作らない」ゲーム会社です。

今36のゲームタイトルを運営していますが、その36タイトルは全てメーカーさんから買い取ってスタートしています。

スマホゲームを作る事業者さんから買い取り、その買い取ったゲームを当社で再設計・バリューアップし、運営していく。時にはセカンダリーからサードに当たる事業者さんに卸すということを行う、ゲームのリノベーション流通を行なっている会社です。

「スマホゲームのセカンダリー流通業は成立するのではないか?」という仮説が比較的きちんと成立し、一昨年は3倍成長、去年も2.3倍成長をさせていただく状況です。

今日はどうぞ宜しくお願いします。

(会場拍手)

(続)

編集部よりシリーズの予告

お読み頂き、ありがとうございます。本シリーズは、以下のテーマと日程で配信されます。ぜひ毎日御覧ください!

12月4日:【新】M&Aによる成長を実現する組織統合マネジメントの秘訣【F17-7A #1】

12月5日:M&Aを重ねるマイネットが編み出した組織統合プロセスの「型」とは?【F17-7A #2】

12月6日:M&Aで成長加速!じげん平尾丈が考える「買収後にやるべきこと」【F17-7A #3】

12月7日:事業を再定義するプロセスの中にM&Aがある(レノボ・ジャパン留目)【F17-7A #4】

12月8日:まず隣で同じ釜の飯を食おうーM&A後の組織統合を成功に導く第1歩【F17-7A #5】

12月11日:M&A後のドラスティックな組織変革を成し遂げる秘訣とは?(レノボ・ジャパン留目)【F17-7A #6】

12月12日:増収増益の注目企業「じげん」平尾丈が上手く行かなかった投資から学んだこと【F17-7A #7】

12月13日:グローバル企業のPMI(組織統合)で活かせる日本人の”傾聴力”とは?【F17-7A #8】

12月14日:【終】アクイ・ハイヤー(人材獲得)型M&Aの是非を徹底議論【F17-7A #9】

以上

(続)

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編集チーム:小林 雅/榎戸 貴史/戸田 秀成/横井 一隆/立花 美幸/鎌田 さくら

【編集部コメント】

未上場のベンチャー企業でもM&Aを重ねるケースが増えてきた昨今、事前アンケートに寄って大キャパシティの会場で実施したこちらのセッションは非常に注目度が高かったです。実務のリアルな話が続きますのでぜひ続けてご覧ください(榎戸)

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