M&Aを重ねるマイネットが編み出した組織統合プロセスの「型」とは?【F17-7A #2】 – 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

M&Aを重ねるマイネットが編み出した組織統合プロセスの「型」とは?【F17-7A #2】

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「M&Aによる成長を実現する組織統合マネジメント」【F17-7A】9回シリーズ(その2)は、マイネット上原さんを中心に、M&A後の統合プロセスにおける「型」をご紹介頂きました。再現性ある仕組みをどう構築するか?形式知化されたお話しが印象的です。是非御覧ください。

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【登壇者情報】
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
2017年2月21日・22日・23日開催
Session 7A
M&Aによる成長を実現する組織統合マネジメントの秘訣

(スピーカー)
上原 仁
株式会社マイネット
代表取締役社長

留目 真伸
レノボ・ジャパン株式会社 代表取締役社長
/NECパーソナルコンピュータ株式会社 代表取締役 執行役員社長

平尾 丈
株式会社じげん
代表取締役社長

(モデレーター)
青柳 直樹

「M&Aによる成長を実現する組織統合マネジメント」の配信済み記事一覧

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最初の記事
【新】M&Aによる成長を実現する組織統合マネジメントの秘訣【F17-7A #1】

本編

上原 弊社は、スマホゲームを作る事業者さんから買い取り、その買い取ったゲームをバリューアップし、運営していく。時にはセカンダリーからサードに当たる事業者さんに卸すということを行う、ゲームのセカンダリー流通を行なっている会社です。

ゲームをどんどんと買い取っていく、このことを弊社では「仕入れ」と呼ぶのですが、仕入れといえども、そのゲームタイトル一つ一つは年商規模で5億円や10億円という立派な事業体です。

その事業に、当然人も付いて来るということがあります。

我々の概念としては、流通業における仕入れなのですが、その「仕入れ」に人も、組織も、時には株式全てもM&Aという形で仕入れ、取り組んでいく。

そのため、弊社が行なっている事業は、M&Aを毎月行うけれど、それを自分たちでは「仕入れ」と呼び、再現性のある状態にしているという商売を行なっております。

青柳 上原さんの会社は毎月M&Aをしている?

上原 毎月ですね。

2016年は22件のM&Aを行なったことになります。

青柳 平尾さんの会社は、上場してから何年で何件ぐらいのM&Aを行なったのですか?

平尾 3年で8件です。

青柳 すごい数ですね。

3人におうかがいしたいのですが、元々自分たちが面接を行い雇用した人たちと、M&Aを通してアクイ・ハイヤー(Acqui-hire:企業や事業の買収に伴って人材を獲得すること)により入社した人たちの構成についてです。

その後辞めた人もいるとは思いますが、入社してきた人ベースでは、全体何人に対してアクイ・ハイヤーで何人という割合でしょうか?

M&Aによって参画した社員の構成比は?

上原 では、先にお話致します。

弊社は今600人ほどの会社ですが、450人はマージ(合併)で入社したメンバーです。

初めはgumiさんのWebゲーム事業を買収させていただき、ニジボックスさんやアプリボットさん、直近ですとクルーズさんのゲーム事業300人が合流しました。

青柳 結構違う会社から入っていらっしゃいますね。

上原 でも、同じですよ。

スマホゲームの業界人は、ユーザーさんの方を向き、ゲームサービスを通じてユーザーさんにバリューを出すという意味で皆同じことをしていますので、お二方の事業とは異なるかと思います。

ライトという表現すると少し変ですが、同じ粒の形をしているものやチームを買い取りさせていただくということです。

青柳 基本的には同じ事業ということですね。

上原 そうです。だから年に22件といったことができる。

正直な所、日本のIT関連で利益が出ている事業で、同じ形の粒が数十・数百と横並びに存在する領域はスマホゲーム業界位ではないでしょうか?

直近で言えばキュレーションメディアもそうだったと思いますが、他にはあまり存在しないと思います。そのような環境の中、我々は幸いにも同じ粒の形をしている事業の領域にいる。

青柳 それだけM&Aが多くなると、決まったプロセスがあるのですか?

一週間目でこれを行う、90日でこれをコンプリートする、この時にはこうなっている、半年や1年の評価サイクルでこうなっているという型がないと20件という件数は取り組みできないと思うのですが。

マイネット流M&Aの「型」

上原 基本的には完全に「型化」しています。事業移管に際しては、まずゲームの過去データを当社独自のアルゴリズムで分析し、作成した基準KPIとプロジェクションに則り、2ヶ月の期間で基本的な業務可視化と業務移管を完了します。

3ヶ月目からは当社の管理会計や人事ルールの上でデータ分析や相互送客・BPRといった当社の共通アセットの注入によってバリューアップを行います。

そして6ヶ月目までには当社の安定運営に乗せていく流れです。

メンバーの合流を伴う買収の場合は初動1週間のコミュニケーションをとても重視しています。

3、4回に1回という割合でチームごと弊社へ来るケースがあるのですが、その時はまず発表したその日に私がチームのメンバーの所へ行き、「これから我々は一緒になってやっていくんだ」「仲間だ」と本当にギラギラの気合を見せ、「これから絶対皆のこと幸せにするんだ」という話をして一緒の方向を見てもらう。

色々なことを行ないます。

青柳 ビジョン、カルチャーのようなもので求心力を合わせていくことから、人事制度のような所はどうされるのですか?

私の前職でも日米でゲームスタジオの買収を手がけていたのですが、会社によって各社給与制度も異なりますし、タイトル(職位)にしても「あなたがディレクター?うちの会社だとマネージャーだよ」という話が起きていたりということが様々あると思います。

そういったことを「マイネットだ」ということにするのか、それぞれを走らせているのか、どのように進めているのでしょうか?

上原 基本的には人事制度、契約上の制度としては1年間そのまま動かしません。

人事に触れるメンバーにとっては大変なことですが、複数の人事制度が走っている状態になっています。1年間で当社グループの経営思想や組織構造を体感してもらい、その上に仕上がった人事制度や評価制度の合理性をハラ落ちしてもらう時間を取ります。

また、実行上の運用、例えば勤務体系の時間帯ですとか、プロデューサー、ディレクター、マネージャーといった現場組織の階層構造については、3ヶ月間そのまま置きます。突然これまで彼らが築き上げたチームワークや日々のユーザーサービスがかき回されるようなことはないのだと認識してもらう。

3ヶ月間は気持ちだけこちらを向いてもらう。この人たちはエイリアンではなく自分たちの味方なのだと理解してもらう。

今まで通りだからと伝え、気持ちは同じ方向を向き「ユーザーさんの方を向いて仕事をするんだ」「利益は社会からの通信簿だ」といった価値観の共有を3ヶ月間で行います。

3ヶ月経ち、大体皆がこちらを向いたな、同じ方向を向いているなとなった所で、運用上の組織体制を変えるというやり方をしています。

青柳 なるほど、面白いですね。

では、平尾さん、また同じ質問に戻るのですが、統合時の人数やプラクティスを教えてください。

(続)

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続きは M&Aで成長加速!じげん平尾丈が考える「買収後にやるべきこと」 をご覧ください。

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編集チーム:小林 雅/榎戸 貴史/戸田 秀成/横井 一隆/立花 美幸/鎌田 さくら

【編集部コメント】

前職はM&Aコンサルティングの会社にいましたが、M&A巧者になるには、(まずは小さい案件から)M&Aを重ねるのが最も早道ではあると思います。そういった意味で、件数を重ねつつ「型」を作ったというマイネット上原さんのお話しはサラッと書かれていますが、競争力の源泉になるほど難易度の高い作業だと思いました(榎戸)

続編もご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。

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