ラクスルの「リーダーシップチーム体制」はこうして生まれた! | 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

3. ラクスルの「リーダーシップチーム体制」はこうして生まれた!

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「最強の組織戦略 ~メルカリ・ラクスルのすべて~」9回シリーズ(その3)では、かつてワントップ体制だったラクスルがCFO永見さんをはじめとする「リーダーシップチーム」を構築した経緯について、CEO松本さんが解説します。松本さんが定義する取締役・執行役員の役割とは? ぜひご覧ください!

ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット FUKUOKA 2020は、2020年2月17日〜20日 福岡市での開催を予定しております。参加登録などは公式ページをご覧ください。

本セッションは、ICCサミット KYOTO 2018のダイヤモンド・スポンサー Motivation Cloud(リンクアンドモチベーション)にサポートいただきました。

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【登壇者情報】
2018年9月4〜6日開催
ICCサミット KYOTO 2018
Session 2B
最強の組織戦略 ~メルカリ・ラクスルのすべて~
Sponsored by Motivation Cloud(Link and Motivation Inc.)

(スピーカー)

小泉 文明
株式会社メルカリ
取締役社長 兼 COO
〔現 取締役President(会長)〕

松本 恭攝
ラクスル株式会社
代表取締役社長CEO

(モデレーター)

麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション 取締役 /
モチベーションエンジニア

「最強の組織戦略 ~メルカリ・ラクスルのすべて~」の配信済み記事一覧

※本セッションの内容は、2018年9月当時の情報に基づくものです。現在の各社の状況とは異なる可能性がございますので、ご留意ください。


連載を最初から読みたい方はこちら

最初の記事
1. ベンチャー企業HR担当必見!メルカリ&ラクスルの組織戦略を「モチベーションクラウド」で徹底解剖!

1つ前の記事
2. ラクスルが組織成長で直面した“5つの課題”とは

本編

麻野 ラクスルはこれまで、事業構築が進んできた裏側で、組織構築にまつわる5つの課題にぶつかっています。

「経営トップ依存症」、「業務過多疲弊症」、「長期視点欠落症」、「組織ルール不足症」、「マネジメント不全症」です。

今日は、この5つの症例をどのように乗り越えたのかをお話し頂きたいと思います。

「経営トップ依存症」で体制限界、組織崩壊の危機

麻野 まず症例1「経営トップ依存症」です。

プロダクトが形になりつつある時期にさしかかっていたようです。

これはどのような状況だったのでしょうか?

松本 ラクスルには第1章と第2章がありますが、第1章を知る人はほとんどいません。

実はメルカリの小泉さんには、第1章の時に社外監査役として関わって頂いていたのですが、第1章の時のメンバーはほとんど残っていません。

良い形で辞めたメンバー、良くない形で辞めたメンバーがいました。

この時は、ちょうど比較サイトからECサイトへの転換の時期で、事業が動き始め、色々なことを試している頃でした。

私が全ての部署に干渉しており、全ての意思決定を社長が行っていたのです。

メンバーのストレスも私のストレスも強く、事業もうまく回っていませんでした。

全ての情報が私のところに集まり、組織としてのストレスが非常に強い状況だったわけです。

当時、シリーズAの資金調達が終わり、事業への投資を始めるタイミングで一気に採用を進め、社員数が15人だったところに7人採用しました。

しかしその後の半年で5人が退職し、結局は17人になりました。

営業組織であれば、トップに社長がいてその下に並列という形でも良いかもしれませんが、マーケティングやサプライチェーンなどファンクションが分かれている中で、全てを1人で決めるには限界があったのです。

結果、組織崩壊が起こっていたという状況でした。

ワントップ体制から「リーダーシップチーム体制」へ転換

松本 そこで、リーダーシップチームをつくりました。

これらのメンバーは全員、今日のICCサミットに参加しています。

トップが全てを抑える“文鎮型”の組織ではなく、リーダーシップチームで経営をすべきだという判断をしたのです。

まずCFOの永見世央、CMOの田部正樹、そして翌年にCOOの福島広造、CTOの泉雄介を迎え、リーダーシップチームを構築しました。

この時の採用基準は1つで、「自分よりも優秀な人材を採用する」でした。

自分よりも圧倒的に優秀だと思える人材を採用し、そのメンバーに権限移譲をしたのです。

ワントップのスタイルから、5人で役割を分担する組織に変更しました。

「仕事時間の50%以上」を優秀な人材採用のために注力

麻野 経営者の方々は誰しも、優秀な人材を採用したいと思っていると思います。

先ほどのWORKSHOPセッション「組織偏差値トップクラスの経営陣による少人数座談会」で、ラクスルのCFOである永見さんと一緒に登壇していたのですが、そのお話が素晴らしかったです。

同時に登壇していたサイバーエージェントの石井洋之さんが、「永見さんがナンバーツーということは、ラクスルはものすごくレベルが高いね」と仰っていました。

どうすれば、優秀な人材を採用できるのでしょうか?

松本 実は永見については、経歴がすごかったので「冷やかしで応募してきたのかな」と思いました(笑)。

しかし同じマンションに住んでいたり、実は永見の実家が印刷屋だったりと、色々な偶然が重なって入社してもらうことになりました。

全く再現性のない話なのですが……。

一番のポイントは、当時、私の時間の50%以上を採用に割いていたという点です。

永見にはビズリーチ経由でアプローチしたのですが、6通目のダイレクトメールで初めて反応してくれました。

麻野 永見さんに6通もスカウトメールを送ったということですか?

松本 そうです、ストーカーですよね(笑)。

しかし当時は、かなりのリソースを採用、特にリーダーシップチームの採用に割いていました。

執行と経営には大きな違いがあり、経営のできるメンバーを増やしたいと考えていました。

取締役は「複数領域にまたがり、長短期の両軸を見よ」

松本 5人のリーダーシップチーム体制になって話したのが、こちらの6マスの図です。

ここには、縦に「連続」「非連続」、横に「事業」「組織」「財務」のマスがあります。

私が定義する「経営者の仕事」は3つあって、1つめはビジョンを描くこと、2つめは資源、つまりヒト・モノ・カネを調達すること、3つめはそれらの資源を配分することです。

どうしても、執行側に寄ると“連続的な事業”だけ、“連続的な組織”だけ、“連続的な財務”、また“非連続な事業”だけなど、この中の1つだけしか担当できるものがないとなりがちです。

そこでリーダーシップチームにお願いしたのは、「この6マスの中に、あなたがつけられる◯を1つから2つに増やしてください」ということでした。

2つに増えたら3つ、3つに増えたら4つ、と◯が増えていくと、1つの物事を事業的視点からも組織的視点からも、そしてバランスシートとしても見ることができるようになります。

かつ、長い時間軸・短い時間軸の両方に対応できるようになります。

したがって経営者の育成方針は、「1つの領域を深めることよりも、1つのことを多面的に見られるようにしよう」というものです。

そのため役員の育成は、機会を多く与えることを重視しています。

例えば人事のヘッドは、執行役員以上の社員がローテーションで担当します。

マーケティングの田部が人事担当の際は、人事にマーケティングの視点が入りましたし、CTOの泉が担当した時は、システム化が一気に進みました。

つまり、アプローチが違うので本人にとっても組織にとっても、良いフィードバックが可能になります。

ですから、これらの6つのマスを埋めながら、自分の視野を広げつつ組織を強化するという育成方法を採ってきました。

麻野 これは面白いですよね。

こういったICCサミットのようなカンファレンスの影響もあって、経営陣が採用に時間を使うということは浸透してきているように思います。

しかし幹部育成において、ラクスルのような明確な定義をしている会社は少ないと思います。

経営者の方とお会いすると「幹部が育っていない」とよく言われますが、「では幹部の定義とは何ですか?」と聞くと、答えが曖昧なことが多いです。

定まっていないことは伸ばしようがないですから、取締役、執行役員についての定義は必要です。

ラクスルのように、「取締役は、非連続のことを行う。担当領域は複数にまたがるべきである」と定義しているのは有効だと感じます。

人材育成の成果は「環境と機会のデザイン」で決まる

松本 そうですね、あと機会を提供するしかないと思っています。

例えば社長はこういう場に参加して、色々な情報をインプットし、かつアウトプットする機会が多いから成長するわけです。

ですから、育成の結果は環境と機会の提供によって決まると思っています。

トレーニングができなくても、環境を提供することはできます。

定義をし、デザインをし、それに見合う機会を提供することで育成をする、という手法ですね。

また、小泉さんを含め、たくさんの良いメンターに恵まれたのはラッキーでした。

ヤフーの小澤隆生さんが、(YJキャピタルへの)移籍後に最初に投資したのがラクスルだったのですが、その際、社外取締役になって頂きました。

また、シリーズBのタイミングで、GMOペイメントゲートウェイ副社長の村松竜さんに投資をして頂きました。

村松さんの会社は5,000億円規模ですが、そのような大きな会社にいながら見る景色について、今でも色々と教えて頂いています。

つまり、自分よりも上のフェーズを見ている方に対して自分の課題をぶつけ、フィードバックをもらい続け、それによって課題設定をするということを心がけています。

小泉 文明さん(以下、小泉) ラクスルの取締役会は、面倒なのですよ……。


小泉 文明
株式会社メルカリ
取締役社長 兼 COO
〔現 取締役President(会長)〕

早稲田大学商学部卒業後、大和証券SMBCにてミクシィやDeNAなどのネット企業のIPOを担当。2007年よりミクシィにジョインし、取締役執行役員CFOとしてコーポレート部門全体を統轄する。2012年に退任後はいくつかのスタートアップを支援し、2013年12月株式会社メルカリに参画。2014年3月取締役就任、2017年4月取締役社長兼COO就任、2019年9月取締役President(会長)就任。また2019年8月より株式会社鹿島アントラーズFCの代表取締役社長にも就任している。

麻野 何が面倒なのですか?

小泉 毎回宿題をたくさん与えられ、その場でアイデアを出させられるんです。

あれほど、取締役会で長時間にわたって議論をする機会はなかなかないと思います。

他の会社の取締役会にも出席していますが、ラクスルは学ぼうとする姿勢が圧倒的に強いですね。

麻野 社員にフィードバックしなければという意識のある経営者は多いですが、自分がフィードバックをもらわなければという意識こそが大事なのでしょうね。

松本 育成というのは、自分自身も含めています。

会社は、経営チームによってそのサイズが変わると思っています。

誰から学ぶべきなのか、どういうチャレンジをするかという、「環境と機会のデザイン」にはこだわっていますね。

麻野 モチベーションクラウドにおいても、ラクスルは「経営陣への信頼」という項目へのスコアが高いです。

このスコアが高いと経営コストが下がるのですが、おそらく、経営陣の学ぼうとする姿勢が社員にも伝わっているのではないかと思います。

ここまで、経営トップ依存症が解消された経緯を見てきました。

※本セッションの内容は、2018年9月当時の情報に基づくものです。現在の各社の状況とは異なる可能性がございますので、ご留意ください。

(続)

次の記事を読みたい方はこちら

続きは 4. 急成長中のラクスルが、人材不足に直面して取り組んだ「2つの採用施策」を徹底解説! をご覧ください。

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編集チーム:小林 雅/小林 弘美/尾形 佳靖/戸田 秀成/大塚 幸

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