No.2は経営者として社長(No.1)と同じぐらい覚悟が必要 – INDUSTRY CO-CREATION(ICC)

No.2は経営者として社長(No.1)と同じぐらい覚悟が必要

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特別対談に、エウレカ 西川 順さん、クラウドワークス 成田 修造さん、マイネット 嶺井 政人さんの3名のNo.2を迎え、トップとの役割分担や社内調整など、No.2としての重要な役割について、トップとの出会いやNo.2ならではのエピソードを織り交ぜながら、大いに語っていただきます。(その3/最終)では「No.2として大切な役割とは?」「 将来的に社長(No.1)になりたいのか?」「経営者(No.1)の出会い方」を議論しました。最後に各登壇者から No. 2の方へのメッセージを頂きました。是非ご覧ください。

ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級の招待制カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。参加者の募集を開始しました。

登壇者情報
2016年3月24日開催
ICCカンファレンス TOKYO 2016
Session 1E 特別対談「No.2 の役割とは何か?」
(スピーカー)
西川 順  株式会社エウレカ 共同創業者 取締役副社長COO兼CFO
嶺井 政人 株式会社マイネット取締役 副社長
成田 修造 株式会社クラウドワークス 取締役副社長 COO

その1はこちらをご覧ください:No.2の役割とは何か?
その2はこちらをご覧ください:No.2から見たNo.1との人間関係や信頼構築方法とは?


司会 前半戦の総括として、No.2の役割として大切なところを、ぜひお聞きしたかったんですけれど、一つのキーワードとしては、トップのビジョンと、社員の間をつなぐという重要な役割があるような気がしています。

それ以外にも、No.2として、これは大切だ、これはなければいけないということは何でしょうか?

No.2として大切な役割とは?

嶺井 はい。トップに足りていないピースがあればそれが何か把握して、そこを埋めに行くということだと思います。

例えば、ビジョンを掲げるということでも、トップによってはちょっとこういう観点が抜けるビジョンになりがちとか、夢見がちとかあるかもしれません。

ビジョンを掲げるのはもちろん代表に任せるんだけれども、ビジョンをこういうかたちで微調整してほしいというところをNo.2が訂正を入れることも埋めにいくことの一つかなと思います。

そのトップに不足してる部分がビジョンを掲げることだったら、No.2がビジョンを掲げればいいし、大切なことって、トップに不足してる部分をしっかりと認識してそこを埋めに行くってことだと思います。

司会 上原さん、嶺井さんの実際の関係では、具体的にどのようなことがあるのでしょうか?

嶺井 彼はビジョンを掲げて人を惹きつけるのにものすごく長けている人です。ですが、実際にリスク/リターンを把握してビジネスモデルに落としていくというところは、ややざっくりな部分はあるんですね。

私は元々リスクを見るアナリストをやっていたので、そこで身に着けたスキルで、リスク/リターンを可能な限り定量的に把握してビジネスモデルに落としていくということをやることで、補完できていると思います。

司会 西川さん、方いかがですか?

西川 社長は神様ではないので、私は経営チームとして言わなければいけないことを言ってます。お互い全部正しいわけではない。だから、間違っていると思ったらはっきり言うというのは、No.2として一つ重要なことだなと思いますね。

司会 そうですね。普通の社員の方にはなかなか言いづらいですもんね。

西川 絶対言えないですし、多分No.2しか言えないことってすごくあると思うので。それは小さいことから大きいことまで。No.2がそれを言える関係性をきちんと作るということが重要かなと。

司会 具体的に、最近どういうことを言われましたか?

嶺井 最近だと上原が受付近くに自分のノートとペンを置いてトイレに行ってしまったのを見かけて、「ちょっと!やめてください」と言いましたね…。そのノートいろいろ載ってるじゃないですか!と。

あとは、フェイスブックで投稿している熱い内容とかを、「その投稿ちょっと止めてください!うち上場企業ですよ」とか。

西川 そういうの、うちにも結構あります。

成田 ほとんどそんなのばかりじゃないですか。

西川 そういう細かいこと。

財布置きっ放しで会議室でたりとか(笑)。

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成田 それはいけませんね。

西川 ね。

成田 まあ、酒癖とかですかね。

嶺井 そういうのも伝えなければいけませんよね。

成田 そういうのもあるんじゃないでしょうか。常に。

司会 そういう、細かいところも含めて、割と俯瞰して見る力というのは、意識して実に付けていったものなのですか?それとも、元々そこに長けていらっしゃったのですか?

嶺井 俯瞰している感じではなくて、社長がここを変えたほうがいいっていうのは、みんな気づいてるんですよ。気づいてるけど立場上 言えないことなんですよね。

成田 そんなに大したレベルのものではないんです。実は誰でも分かるってことなのかもしれないです。

嶺井 そうです。けれども立場上なかなか言いづらい人たちがメンバーのほとんどなので、西川さんだったり、成田さんだったり、私が言う感じになりますね。

司会 どうやって言われるのですか?

ちゃんとこう、2人だけで会議室で言うとか、もうちょっとカジュアルな場で言うのか。

嶺井 みんなの前ではあまり言わないですね。

成田 みんなの前で話すことはほぼないですよね。

西川 うち逆に、私、赤坂と隣の席なので結構言っています。

司会 オープンスペースなんですね?

西川 社長室のような部屋はないので、普通に社員と同じ島に座ってて。「ちょっとさ、下に財布置きっぱなしだったから持ってきたけど、ダメでしょ」みたいなことは言います。

成田 それは、やはり年齢があると思うんですね。やはり上だから言えることですよね。

西川 そうですね、あと、赤坂は、そういうことができないキャラと社内で認知されているので言いやすいかもしれないです。そういうことはできないという。「俺はできないからね」って話。

成田 それはキャラクター的に許されることですよね。

西川 でも、重要なことは会議室とかメッセで言いますね当然。
「ああいうことを言っちゃだめだよ」みたいなことは、二人だけの場など、裏でもちろん言いますけど。

嶺井 ダメキャラっていうところすごくいいですね。トップが弱い部分を見せられるようにしてあげるって大事だなって思います。

成田 それは結構難しいですけど、重要ですよね。

嶺井 ですよね。でないとトップが本当に辛くなるじゃないですか。
やはりトップって大きなビジョン掲げて常に強気でいないといけないじゃないですか。社員が不安になるので。

そこを、少なくとも自分には弱音を吐けるようにしてあげたいし、そうじゃないメンバーの前でも弱い部分を見せられるようにというのは心掛けています。

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西川 弱いということで少し質問してもいいですか?

弱音を吐く、吐かない理由と、前回のNo.2サミットをやったときに、男性が男性に弱みを吐くって難しいんじゃないかみたいな話になって。女性にだったらちょっと言いやすいみたいなのがあるから。だから、うち、赤坂は私にたまに愚痴や弱音を言うのですけど。

そういうのってどうですか? 社長がお二人に「こんなことあるんだけどさ」みたいに愚痴ったりとか弱音を見せた。弱いところを見せたりされます?

嶺井 そうですね。見せることもありますね。

成田 うちはあまりないですね。(吉田さんは)常に強気ですね。それぞれのタイプかもしれないですね。ただ、たまに弱くなるときもあるんですよね。

「いきなりどうしたんですか」「なんか弱気じゃないですか?」みたいな(笑) 基本、ベースはずっと強気なのですが、ふっとなる時はありますね。

司会 それは、成田さんだけに見せる?

成田 自分と、たまに役員とか社員にも。でもそこは補完してくしかないですよね。

そうは言ってもやることは変わらないですし、うまく社内コミュニケーションを図ってやっている、ということははあると思います。

司会 これまで、すごくいい話を聞けたなと思っていてます。

No.2の役割にはいくつかあって、一つはトップの欠けているところ補足するっていう部分。能力的な部分の役割もそうですし、言えないことを言ってあげるみたいなところとかで、弱みを見せる場をつくってあげるとかっていうのは、No.2の役割として非常に重要ということですね。

あと、社員に対して、社長のビジョンを伝えていったりするところは、非常に勉強になる話ですね。

後半戦は、少しになり聞きづらい話ではあるんですけれど、このまま皆さんNo.2に留まっていていいのかみたいな部分だったりとか、将来的にやはり社長になりたいのかというところをぜひお聞きしたいなと思っています。

話しづらいことだと思うんですけど、どなたかトップバッターをお願いします。

将来的に社長(No.1)になりたいのか?

西川 私は社長にはなりたくないです。

社長タイプの人とNo.2タイプの人って全く違うと思うので。私は、もし仮にエウレカを辞めて起業するしても、No.1を見つけて、私はNo.2をやると思います。

性格的にも得意なこと的にもNo.1はできないと思ってる。

私はNo.2のほうが実力を最大限に発揮できると思うので、社長になりたいと思ったこともないですね。なので赤坂を羨ましいと思ったこともないですし、なりたいと思ったこともないですね。

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質問者 質問してよろしいですか。

西川さんの過去の記事で、起業すると思っていなかったというお話を拝見したのですけれど、社長にもなろうと思ってないのになぜ赤坂さんにはついていこうというか、そこで一緒に起業するという選択を取られたのですか?

西川 サラリーマン時代、1年半ぐらいは同じ部署で仕事をしていたんですが数字目標達成や仕事の質にものすごいこだわってたんですが
赤坂は、私以上にうるさかったので、一緒に仕事している間、本当に楽しかったというか、アドレナリンが出まくるというか(笑)。

なので、「西川さん、僕、起業したいんで一緒にやりませんか」と言われたとき、この人とやれば多分ものすごく面白いことできるなと思ったんです。

給料は起業して半分以下になってしまいましたが、もうどうにかなる、するしかないなという。

「ただ楽しそうだったから、自分が見たことない世界が見れそうだから」というだけです。

質問者 それがたまたま起業だったということですか?

西川 私は当時33歳だったので、起業することは結構大きな選択だったのでは、と良く言われるんですが、実はまったく悩まず、二つ返事でした。

司会 ありがとうございます。ちょっと、お二人(成田さんと嶺井さん)の本音をお聞きしたいんですけれど。

成田 いわゆるNo.2は、社長を支える人みたいに捉えられがちですけれど、私はそれは違うと思います。

どうしてかというと、上場会社の少なくとも取締役であるという状態から見て、社長であろうと、No.2であろうと、要は掲げている社会的ビジョンが大切だと思います。

そこに対して多くの人のお金が集まっていて、やらなければならないという状況があるのであれば、社長やNo.2というのは関係なく、基本的にはその実現に向けて最優先で動くべきだと思っています。

社長になりたいとか、なるかならないとかという次元の話ではなく、例えばクラウドワークスで、「働き方革命」というビジョンをどう実現するか、もうその一点で考えているという感じです。

それがある程度実現できた先というのはまたあるかもしれないですけど、とりあえずそれをまず実現すべきだと考えています。

司会 結果として、そのときについた役職が副社長だとか社長であるとかそれはそんなに気にしてなくて、本質的に起業家として世の中を変えるという?

成田 という様に振るべきだし、それも無理だったら、そういうポジションをやらないほうがいいのではないかなと思います。

司会 なるほど。嶺井さん、いかがですか。

嶺井 はい。私、No.1になりたいかと言われると、別になりたいとは思いません。

ただひたすらに面白い事業を創りたいという人間なので、そのために学生時代は必要だったので自分で会社を作りました。

今は上原とタッグを組むと面白い事業が創れるだろうなっという思いがあり、副社長という立場でいます。別に社長になりたいと思うことはないですね。

ただ、社長になる必要があれば、なるというだけですね。

司会 お二人と、西川さんの考えは違いますかね。社長になりたくないっていうスタンスではないということなんですね。

成田 全然違うと思いますね。

嶺井 必要であればCFOでもやるし、副社長でもやるし。

成田 そうですよね。吉田も言ってるんですよ。自分が社長を降りる可能性というのは常にあると。

それはやはり社会の公器としてそうあるべきじゃないですか。所有と経営を分けるということで十分可能だし。そういう可能性っていうのは常にあるわけです。

それはやはり、誰が一番ビジョンを実現し得るのか、という話だと思います。

自分が社長かNo.2かというより、どういう布陣であればそういう成果を残せるのかという観点のほうが大事ですね。

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司会 西川さんの過去の記事で見たことなのですが、明確に社長と副社長でネットワークもスキルセットも変えていくということを意識されていたというお話を、拝見したのですけれども、その辺り、成田さん、嶺井さんは何か意識されてることはありますか?

成田 僕は嶺井さんの考え方に近いですね。要は、会社としてのタレントがどういうポジションの人がどれぐらいいるのかというのは、結構重要だなとと思っていて、その人たちの役割を変えていかないといけないと思うんです。

今は、僕は限りなく社長に近いタレント性を求められている。会社的にも求められていると思っています。

吉田はどちらかというともっと、次の世界感。日本の例えば、ICCカンファレンスとか、そういうところに参加する経営者と仲が良くなって、そこで知見を得られるという存在から、逆に言うとどうやって本当にすごい、日本を代表するような大企業の経営者になれるのかというところで多分勝負をしてるように思っています。

と同時に、私も、その階段を上がっていかなければならないという感じのイメージですね。

役割を分けていくという考え方もありますし、我々のような考え方もあると思います。

私の場合は吉田と限りなく今、役割が近いため、やはりやらなければいけないこととか、つくっていかなければいけないネットワークは比較的近いけどリーダーとしてのキャラクターが違うみたいな、そういう感じのポジショニングをしているという感じですかね。

嶺井 私はちょうど10歳離れているので。10歳上の部分は彼が強いですよね。

成田 そんな感じですよね。

嶺井 それで30歳前後の皆さんとは私が交流して、相互補完できるという状態にはしていますね。

経営者(No.1)の出会い方

司会 皆さん、信頼できる、ついていきたい、一緒にやりたいというNo.1の方とのすばらしい出会いがあったと思うんですけれど、こういう人に出会うためにどうしたらいいのでしょうか?

西川 それって、戦略的にできるものなんですかね。

成田 難しいと思います。「偶然性を掴み取りに行く」という感じじゃないですか。

嶺井 私はNo.2になりたい人は、No.2にしたくないですね。

やはりトップとしては、本当に自分と共にケツを持ってくれる人、一緒に戦ってくれる人を右腕として置きたいと思うんですよね。No.2になりたいと思ってる人はNo.2にはなれないと思いますね。

司会 手前味噌ですけれど、ICCカンファンスみたいな、そういう場に行くことが大切なのでしょうか?

成田 大事だと思います。自分で何かを実現したいとか、そういう想いがあるのであれば、やはりそういう場に行き、そういう風にコミュニティをつくるっていうことをやらないといけないですよね。

私も吉田との出会いは交流会でした。吉田がたまたま学生エンジニアを集める会みたいなものを創業前に開いていたんですよね。私はそこにたまたまいて、名刺交換したのが一番最初でした。常にアンテナを張っていることが大切ですね。

その都度、その都度出会いを重ねていったら、それは前職の同期だったかもしれないし、上司・部下の関係かもしれないし、交流会で会った人かもしれないしっていう中で、どこかで紐づくということだと思います。

司会 その交流会では、成田さんがガツっと話しに行かれたんですか?

成田 いや、普通に挨拶する、みたいな感じでしたよ。名刺交換して、少し話して、最初はそんな感じでした。

嶺井 間違いなくNo.2になりたくて声かけたわけじゃない。

成田 じゃないです(笑) 一緒にやり始めたのはタイミングです。

嶺井 No.2になりたい方がいるとしたら、その方へのアドバイスとしては、引っ張っていってくれる誰かを探すのではなく、自分で実現したい目標をきちんと決めて、それに自分が全力でコミットすることを勧めたいです。

その中でいいパートナーを探して、たまたまそのパートナーをトップに据えたほうが目標の実現に近づくという場合にNo.2になりますよというのが良いのではないかなと思います。結果No.2だったという流れですね。

No.1から見て、自分の言う通りに動いてくれる人を部下にすることはあっても、No.2に据えることはしたくないと思うんですよね。やはりNo.2であれば自分の意思を持ち、目標を定め、動ける人であって欲しいと思います。

西川 No.2サミットを自分でやり始めて思ったんですけれど、ちょっと矛盾するかもしれないんですが、よく考えると自分のことをNo.2だと思ったことないなあ、と。お二人はありますか?

成田 そうかもしれないですね。

西川 もちろん、社長がNo.1だとしたら私はNo.2なんですけど。経営者として社長と同じぐらい覚悟を決めてやってるので。

時には社長の代わりもしなければならないし、という意味だと責任がすごい。

社会的に見た目上は変わりますけれど、あまりNo.2と思ってないという。

成田 当事者はそうではない。そうであるべきじゃないというか。

嶺井 そうですね。No.2と思ってちゃだめですね。

成田 だめですね。

司会 言い訳にしない。

成田 No.2だと思っていると、言い訳になりがちですので。

嶺井 間違いなく3人ともそうですね。

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No. 2の方へのメッセージ

司会 素晴らしい議論をありがとうございました。時間になりましたので、最後にメッセージをぜひいただきたいと思います。

例えば、今、会社の数と同じ数の恐らくNo.2の方が世の中たくさんいらっしゃると思うんですけれど、その方たちに向けてのメッセージをお願いできないでしょうか?

成田 基本は、No.2であるっていうことは役割です。 その会社が実現したい世界と、実現したい業績目標というものがあって、そこを達成・実現していくために、最適な役割だったり、そういった動きをしていくということが、本当に全てだなと思っています。

時には社長の分身にならなければいけないときもあれば、社長を補完しなければいけないポジションでもあります。

あるいは社長が実現したいものを補完してハイヤリング(採用)してくるような役割かもしれない。一番七変化しなければならないポジションです。

司会 七変化。なるほど。

成田 その状況、状況、役割、役割というものを自分たちで見極めてやる。会社というのは社長のものだと考えるのではなく、その実現したいものに合わせて自分たちを変化させていく。

そこ(実現したいもの)に突っ走るのが社長ですし、それは社長の役割だと思います。そこに合わせてチューニングしていくというのが、No.2として非常に重要です。

そのためにいろいろ学ばなければいけないこと多い。そういうことを学んだりして一緒にやっていけるといいんじゃないかなと思ってやってます。

司会 ありがとうございます。

西川 素晴らしい。

嶺井 刺さりました。

司会 七変化という言葉は非常にいいですね。

西川 変化にね、対応を一番しなければならないのがNo.2である気がしますね。

成田 急速な変化への対応。

西川 そう。しかも今と、ちょっと先も見ないといけないじゃないですか。

3か月後、半年後に社長が会社全体が見てるところの動きがどうなっているかを見ていかなければならないので。

そこを見て、自分がどれだけ変われるかという。その役割もそうですね。

司会 社長以上に変わってかなければならない。

成田 そういうところあると思いますよ。かなり成長を求められてると思います。

社長と取締役陣の成長ギャップというのは、規模が大きくなってくるとどの組織でもあるんですけれど。

その乖離は組織の「あるある」ですが、副社長やNo.2というのは、その変化に追いつかないといけないですよね。

司会 そうですよね。先ほどお話しましたが、社長はなるべく気持ちよくビジョンに突っ走ってほしいということですね。ブワーっと進んでいくので、合わせながらついていくって、実はより難しいじゃないですか?

嶺井さんいかがですか。

嶺井 経営者として、社長もいれば、CFOもいれば、副社長もいれば。いろんな役割があると思うんです。

その中で、社会の序列、社会からの見られ方でNo.2というのが存在すると思うんですけど、私自身はその社内の序列とか社外からの見られ方でのNo.2というのはあまり大きな意味はないと思っています。
それよりは、経営陣の1人として、どう役割を担っていくのかということが、すごく大事だと思うんです。

社長の補佐役として活躍しないといけないときもあるし、CFOとしてファイナンスを見ないといけないこともある。事業をまわしていく時もあると思うんですね。

そんな中で私自身、自戒を込めてになりますが、経営者としてもっともっと成長していきたいな、いかなければなと思っています。

No.2としてというよりは、経営者として成長していきたい。会社をより大きく成長させるための実力をもっと自分自身がつけたいと強く思っています。

その中で今、社内外からNo.2というポジションをもらっていて、やっているんですが、No.2としてではなくて、経営者としての実力をもっとつけていきたいなと思っているので、皆さんから引き続きいろいろ学ばせていただきたいなと思っています。

司会 本日は貴重なお話ありがとうございました! 本当に楽しかったです。

一同 ありがとうございました。

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(終)

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編集チーム:井上真吾/小林 雅/根岸 教子/Froese 祥子/渡辺 裕介

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