NewsPicks 佐々木編集長の参画秘話と「プロにきてもらう」ユーザベースの組織マネジメント – 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

NewsPicks 佐々木編集長の参画秘話と「プロにきてもらう」ユーザベースの組織マネジメント

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ビジネス・ブレイクスルー大学大学院の「アントレプレナーコース」が2016年4月に開講しました。ICCパートナーズ小林雅が担当した「スタートアップ企業のビジネスプラン研究」全12回の映像講義について、許諾を頂きまして書き起し及び編集を行った内容を掲載致します。今回の講義は、株式会社ユーザベース 代表取締役共同経営者/株式会社ニューズピックス代表取締役 梅田 優祐 氏にゲストスピーカーとしてお話し頂きました。

60分の講義を3回に分けてお届けします。 (その3)はNewsPicks 佐々木編集長の参画秘話から始まり、ビジョンを実現する資金調達と組織マネジメントについて語って頂きました。ぜひご覧ください。

登壇者情報
2016年1月21日収録
ブレイクスルー大学大学院「アントレプレナーコース」
スタートアップ企業のビジネスプラン研究
「ユーザベース」「ニューズピックス」
(講師)
小林 雅
ICCパートナーズ株式会社 代表取締役
ビジネス・ブレークスルー大学大学院 教授 
(ゲストスピーカー)
梅田 優祐
株式会社ユーザベース 代表取締役共同経営者
株式会社ニューズピックス代表取締役
(アシスタント)
小泉 陽以

その1はこちらをご覧ください:コンサル・投資銀行の実体験から生まれたユーザベース「SPEEDA」
その2はこちらをご覧ください:地道なテレアポから始まった「NewsPicks」のインフルエンサー戦略


NewsPicks オリジナルコンテンツ誕生秘話

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小泉 自分でコンテンツを作るというのはなかなか大変なことだと思うのですが。

梅田 そうですね。最初はもう自分たちで、私が編集長もどきのような形になって、カメラマンさんと外部のライターさんと一緒に取材してコンテンツを作るというふうにやったのですが、もう本当に大変でした。

非常に多くの時間を必要としますし、一生懸命作って面白いと思っていても、社内のメンバーに読んでもらうと「よくあるコンテンツだよね」と言われてしまう。

つまり、私の持てる能力すべてをつぎ込んで企画を考えて作ったのですが、反応は大してあまり良くなかった。

やはり、自分たちで作るというのでは駄目だと思いまして、プロに来てもらう必要があるということになった。

ということで、東洋経済から佐々木編集長に来てもらったという形です。

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小林 それはどうやって口説いたのですか。

梅田 この佐々木編集長との最初の出会いは、(佐々木さんが当時)東洋経済オンラインの編集長をされていたので、「NewsPicks」をまだ始めていない時に、「こういうサービスを始めますからニュースを配信してください」とお願いしに行ったのが最初です。

その時に一番印象的だったことがあります。

佐々木編集長が東洋経済オンラインの画面を私に見せてくれた時に、画面が固まってしまいました。

すると、佐々木さんはすぐに席を立ったのです。

集合

おそらくシステム部隊の方々に、「おかしいぞ、直せ」ということをおっしゃったのでしょう。

今までいろいろな方とお会いしてきたのですが、大企業に勤められている方々で、これだけプロダクトファースト、ユーザーファーストで動かれる方はいないなと思いました。

そこで私はポツンと残されているのですから。

普通の方々だと、「何かおかしいのだろうな、あとで見ておくよ」くらいなのですが、佐々木さんはすぐその場で席を立たれて行ったというのが、非常に印象に残っております。

それが最初の出会いです。

それから、佐々木がプラティッシャーという言葉を使いだしました。

これからのメディアはプラティッシャーだ、と。

すなわち、プラットフォームの機能と、パブリッシャーの機能ですね。

この二つの機能を備えたメディアが必要とされているということを言っていたのです。

そして、まったく同じことを私はTの字型モデルという言葉で言っておりました。

プラットフォームと自分たちで創るコンテンツという、Tの字型のビジネスモデルへ転換して行こうと言っていたので、まったく同じ世界を描いているなということを感じました。

そこで、佐々木に「同じ世界描いているよね、一緒にやりましょう」ということを約1年間かけて話していったような形です。

小林 僕もカンファレンスをやっていて、佐々木さんが東洋経済オンラインにいた頃、これからのメディアについて語って欲しいというふうにセッションをオファーしたのですが、その時「佐々木さんから見てどこが良いですか」と聞くと、「NewsPicks」と言っていたのです。

そして、いつの間にか転職されているから、やはりそうだったのかというふうに見ておりました。

それにしても、やはりチームの作り方というのは重要ですね。

トップ自ら問題意識の共有を元に口説いていくというのは非常に重要かと思います。

だって、東洋経済オンラインでしょう。

佐々木さんは若くしてそういう有名なメディアの編集長になっているわけですが、普通は「なかなかウチで誘っても来ないのではないか」と思って誘いづらいのではないでしょうか。

そこはあまり考えずにとりあえず誘ってみようという感じだったのですか。

梅田 佐々木の場合はそうです。

たとえば金銭的なことに関しても、入社すると決まってからも伝えるのを忘れていて、入社の数日前に「すみません、言うのを忘れていましたが、これくらいでどうですか」と伝えたくらいです。

お金ではなく、「どういうものをやるのか」。

メディア界を変えて行きたいという思いで来てくれたという形です。

小泉 そして、佐々木さんを迎えて、そのあとも編集者を採用していくことになるのですか。

梅田 そうです。とにかく、まずはコンテンツを自分たちで一回作ってみたというのが大きかったです。

素人ができるものではない、ということがわかった。

本当にコンテンツを差別化するのであれば、プロ集団を作るしかない。

そのためには最高の人材に来てもらう必要がある。

だから、佐々木に来てもらった。

そして、佐々木は、「この記者は」「この編集者は」という方々をどんどん集めて来てくれて、今の編集部ができたという形です。

私では絶対にできないことです。

ただ、これはNewsPicksの編集部だけに限りません。

システム部隊、技術チームもそうで、杉浦という責任者がいるのですが、彼が優秀なエンジニアの仲間をどんどん集めてきたのです。

ですから、私は殆ど何もしてなくて、佐々木と杉浦が周りの仲間を集めてきたという形で今のチームができてきたという経緯でした。

小林 旗を上げるということがすごく重要なのでしょうね。

梅田 本当にそのとおりだと思います。

小泉 編集部ができましてからは、順調にコンテンツもできるようになってきたのでしょうか。

梅田 試行錯誤はありました。

まず、我々が掲げたのは、有料課金モデルにして行こうということです。

佐々木自身も有料課金モデルということには同意していたのですが、当時有料会員は500人くらいしかいませんでした。

そのたった500人に対してコンテンツを作るというのは、東洋経済という日本中のビジネスパーソンが知っているメディアでやっていた彼からすれば、非常に葛藤があったかと思うのです。

ただ、その葛藤がある中で、有料会員を増やすためにコンテンツを作り続けていった。

そして、どういうコンテンツを作れば有料会員が増えていくかという、ある種の方程式のようなものを1年くらいかけてようやくわかって来たような形です。

それをスマートフォンファーストのために、できればテキストではなくて、インフォグラフィックスという絵で伝えるという表現手法を開発したりしました。

小林 素晴らしいなと思ったのが、僕も「これからはインフォグラフィックスかな」と思って本などを読んでいたら、その著者の人がそのまま入社している。

梅田 やはり、呼ぶのであれば必ず一流の人に来てもらわなければなりません。

ですから、本を読んで、その本の著者に電話で連絡をして、来てもらったということです。

小林 僕は読んだだけで終わってしまいますからね。

ただ、僕もカンファレンスの時にわかりやすく伝えるためには、イラストのようなわかりやすいものの方がいいのではないかと考えていたので、「なるほど」と思ったのです。

NewsPicksの強み

小泉 そして、NewsPicksにしかない強みというお話をさらに頂ければと思います。。

梅田 編集部を持つことによって、NewsPicksは他にない機能を備えることになりました。

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梅田 まずはプラットフォーム、流通の機能が一つ目です。

そして、二つ目はユーザーがコメントをしていってフォローする、フォローされるという機能で、ソーシャル、宣伝という機能です。

さらに、パブリッシャー、編集部というこの三つの機能を兼ね備えているのは、あと他にはニコニコ動画くらいかもしれないと思っております。

これが、我々の強みと考えています。

小林 実際に私のFacebookの友達は1,500人くらいいて、だいぶ業界が偏ってはいますが、ニュースはほぼNewsPicksで共有している人が多いです。

それは圧倒的です。

梅田 今後の課題ですが、ジャーナリズムをどこまでNewsPicksで追及できるかというところだと思っております。

今までですと、ジャーナリズムは非常にお金がかかりました。

調査報道というのは非常にお金がかかって、旧来のメディアの方々しかできなかったところです。

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しかし、WEB、スマートフォンをベースとした新興メディアでもジャーナリズムを追及できるようにするというのが非常に大きな課題だと思っています。

佐々木も今年は「ジャーナリズム元年にして行こう」というふうに言っております。

すると、強固なビジネスモデルをまず実現しなければなりません。

紙時代のビジネスモデルを再現

梅田 そこで有料課金と広告モデルを組み合わせたビジネスモデルを作っている最中です。

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小泉 今の時点では、競合するようなところはないと言って良いのですか。

梅田 非常に難しい質問なのですが、スマートフォンになって、究極的にはもう「時間の取り合い」でしかないと思っているのですね。

ですから、もしかしたらゲームも競合相手になるかもしれないですし、Facebookも競合になるかもしれない。

いかにスマートフォンの1ページ目にNewsPicksのアイコンを置いてもらって、隙間時間にアイコンを指名で押してもらえるかという競争になっていますので、競合と言えばその場所の取り合いをしているアプリはすべて競合になってくると思います。

小林 実際、ユーザー視点でいきますと、いろいろなニュースアプリがあるのは、いろいろなニュースが読めるという話と、その中でも質の高いニュースを求めるからです。

芸能ニュースが好きな人は芸能でも良いですが、経済ニュースになるとやはり日経新聞や日経ビジネス、東洋経済といったところの記事単位での競争にはなっているかとは思います。

やはり、この記事を読みたい、ということがありますでしょう。

プラットフォームがあっても、紹介されている記事がオリジナルかそうではないかというのはあると思うのですが、やはりその時の時間の消費の考え方でそれぞれの編集長が力を入れているのだとは思います。

小泉 今のところまで小林さん、どうでしょうか。

小林 印象的なことはいくつかありましたが、やはり、チーム作りが非常に重要だなということがありますね。

この番組を見ている受講生の方もそうだとは思うのですが、何となくメディアをやりたいとか、ニュースをやりたいとか、そういうことを思う人はいると思います。

ですが、そのためにどういうふうにチームを作っていくのかというのは非常に重要だと思いました。

ビジョンを実現する資金調達

また、そのための資金調達という点があります。

もともとユーザベースさんも既存の事業があって、それと資金調達をセットに、夢というか想いを実現する体制を作っていくというのは、オーソドックスなのですが、非常に重要だと改めて思いました。

あと、諦めずに試行錯誤をするということ。

これは結構諦めがちなのです。

経済メディアというのは長年いろいろやってきた方がいらっしゃる中で、初めは叩かれたり、「あんなの読まねえよ」などと言われながら、試行錯誤してやることになる。

これはかなり忍耐力が必要とされることだと思います。

それを1年、2年とひたすらやり続けているというのが、非常に起業家精神あふれているように思われます。

小泉 今の資本金が10億円くらいですが、ショートしそうになったこともあるとおっしゃっておりました。

資金調達という面では、スタートアップの時点からどのような流れだったのですか。

梅田 まず、一回目が2009年にしているのですが、これはもうリーマンショックの直後だったので、今とは別世界です。

資金を出していただけるところが非常に限られていました。

なおかつ、その時は資金がもうなくなりそうな状況だったので、非常に弱い立場でした。

でもその時に、最初の資金調達でマネックスさん、GMOさん、それからリヴァンプさんに投資をしていただいたという形です。

ちょうどSPEEDAが出来上がって最初のお客さんがついて来たあたりの時です。

その時は、やはり結果がないと資金調達はできなかったです。

今だとプロダクトができれば最初の資金調達というのは比較的やりやすいのですが、当時はそんなことはなかった。

2009年はそれくらいの状況でしたね。

小林 そうなのです。2009年と言えば冬の時代です。

特に、真っ先に削られそうな情報メディアのコストですからね。

広告業界とか、企業でいくと研修とか、そういうコストは真っ先にカットされるのです。

そういった意味では厳しい船出をよく乗り切ったなと思います。

小泉 資金調達が可能だったのはプロダクトができていたのが大きかったのでしょうか。

小林 そうですね。実際にユーザーがついて、「これは素晴らしい製品だ」と言ってくれる人がいると、重要な事業だというふうになります。

つまり、使っているユーザーが何人かいて、それが普通に増えていくのだなとイメージができると、「じゃあ投資しようか」ということになってくるのです。

梅田 あの時期はベンチャーというものは世の中から抹消されていたような感じでした。

日経新聞からベンチャー欄がなくなったような時代でしたから。

また、リーマンショックのあとでしたから、我々が営業へ行く金融機関というのはどこも投資をストップしていた時期だったのです。

ですから、本当に良いモノを作らなければ売れなかった。

ただ、当時は苦しくて仕方なかったですが、今思うとあの厳しい時期に鍛えられてよかったと思っています。

そして、二回目の資金調達は、グロービス・キャピタル・パートナーズさんに資金を提供いただいております。

それは先ほどのグローバル展開をする時に、資金が必要になるということで、投資をしていただいたということです。

小泉 それは2012年くらいのことですか。

梅田 はい。2012年です。

ですから、グロービス・キャピタル・パートナーズさんに投資していただいた資金があったので、グローバル展開ができた。

また、三回目の資金調達(約4.7億円)が2014年だったと思うのですが、その資金を元にNewsPicksの次の成長を加速させることができたという形になります。

ですから、明確に資金があったことで成長が加速し、大きなチャレンジができたという形です。

また、この資金を何のために使うのか、SPEEDAのグローバル展開だったり、NewsPicksの成長だったり、というようにヒモ付かせて資金調達をしていくということが非常に大切だと、やって来た経験の中で感じています。

小林 実際に資金調達をして、SPEEDAでは140人態勢でしっかりとした売上が立ち、企業の規模も出てきたところで新しい事業に投資しているというのは、流れとしては非常に美しいと思います。

それからよく言われることで、「多角化してしまってどうなのか」という議論はあるのですが、やはり起業家としては想いにまっすぐというか、もともとやりたかったこと、やるべきことに対して純粋にやっているのは良いことではないでしょうか。

他の投資家からすると違うことを言っているかもしれませんが!

ビジョンとバリューの共有が何よりも重要

小泉 順調に会社も大きくなっていらっしゃいますけれど、順調に大きくするにあたって会社みんなで共有しているビジョンのようなものはありますか。

梅田 はい。私は全然ビジョナリーな方ではなかったのですが、ちょうど30人くらいの時に会社が内部崩壊しそうになったことがありました。

それまでは、言葉で言わなくても、お互い背中を見ていれば価値観も共有できていて、どちらの方向へ進むのかということも共有できていたのですが、その時にみんな疑心暗鬼になり、不平不満が増えたりなどして、「梅田の言っていることはわからない、方向が見えない」という状態になってしまったことがあるのです。

私はその時に、スタートアップなんだから「ついてこれないならそれで良い」くらいの思いでいたのですが、共同代表の新野などが「これはちゃんと向き合わなければならない問題だ」というので向き合いました。

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そして、たどり着いたのが、ビジョンとバリュー、これをもっと徹底的に大切にすることです。

これも2012年くらいの時に、7つのルールというバリューを作りまして、ビジョンも「世界の経済メディアを作る」という言葉をしっかり作り上げて行きました。

それを経営者が誰よりも実践していくということをやってから、本当に会社は良くなりました。

このビジョンとバリューがこれほどまでに会社にとって大切なのかということが、もしかすると私が起業して学んだことで一番大きなことかもしれません。

小林 おそらく、起業されたことのない方にとっては何のことだかわからないかと思いますが、やってみればわかることなのです。

梅田 大学生の頃に『ビジョナリー・カンパニー』(ジム・コリンズ)という本があって、読み始めたのですが、5ページくらいで読むのをやめてしまったくらい、全然実感は持てなかった。

キレイゴトを言っているだけだ、というふうに。

でも、いざやってみると、『ビジョナリー・カンパニー』に書いてあることは本当にそのとおりの世界があるとわかりました。

これはやってみて非常に強く感じたことです。

経営チームの役割分担とコミュニケーション

小泉 少し話が戻ってしまうのですが、共同経営者ということで、お二人が社長という形を取られているのですが、これはあえてこういう形をとられているのですか。

梅田 そうです。あえてそうしています。

厳密に言うともう一人稲垣という創業メンバーがいて、彼は取締役ではあるのですが、3人の創業メンバーであり、経営は実質この3人で経営しているような形になります。

これは創業の時にお互いフラットな関係で事業計画を練って、議論をしていたので、会社を始めた瞬間に序列をつける方が、我々にとっては不自然だったのです。

ですから、フラットな体制そのままでやって行こうと決めました。

ただ、最初は先輩方から「この共同経営というのは一番失敗するパターンである、必ず仲間割れするからやめておけ」ということは一番よく言われたのですが、私は結婚みたいなものかなと思っていました。

我々はたまたま本当に価値観がしっかり合うメンバーで、今もうまくやっていけていると思っております。

小泉 ちなみに共同経営者の方はUBS証券の方で、もう一人の方はどういった縁だったのでしょうか。

梅田 稲垣ですね。

彼は私の高校の時の同級生で、稲垣の「い」と梅田の「う」ですから名簿順でたまたま席が隣どうしだったという縁です。

小林 なるほど、席が隣どうしの人は好きだということですね。

梅田 ええ、そういうところに縁を感じるのです。

ただ、その時はまさか一緒に戦友になるとは思ってはいませんでしたが。

小林 実際、スタートアップで一緒にやろうという時は、なかなか難しいのです。

なかなか、30歳前後くらいで人生の時間を費やそうという時に、何かの絆やキッカケがないとなかなか踏み出すことはないのではないでしょうか。

単に給料が高いと言っても、「一瞬高いかもしれないけれど、大丈夫だろうか」というところから始まりますでしょう。

ですから、そういった点では繋がりを大切にしているということは、非常に印象深いですよね。

梅田 そのためにも、とにかく何でも言い合うという文化を作れたのは良かったと思います。

新野と稲垣と、当然最初はケンカもするのですが、決めたルールとして「思ったことは何でも言う」ということがありました。

何も言っていないということは不満を持っていない証拠にする。

こういうルールを決めたのが良かったと思います。

結局、人間の仲が悪くなるのは、疑心暗鬼になる時です。

腹の中で何を思っているかわからなくなる時だと思いますので、オープンコミュニケーションというのは会社の大切な文化にもしています。

小林 ちなみに合宿のようなものは定期的にされているのですか。

梅田 多いと思います。

今は全社でやることはほとんどありませんが、チームごとにやっているので、合宿好きだと思います。

小林 合宿というのは重要なのです。

温泉とか行って、1泊2日で戦略を議論しながら、飲み明かすというような。

たとえばサイバーエージェントさんなどはよく役員合宿などやっているのですが、同じような感じでやられている会社は多いのではないでしょうか。

梅田 あと、密なコミュニケーションをするためにはLINEのグループです。

3人だけのLINEのグループがあって、そこで何でも言い合ったり話したりしていますので、テクノロジーの進化にも感謝しています。

小泉 今は3人どのような形で経営されているのでしょうか。分担があるのですか。

梅田 そうです。

私と新野の役割というのは毎年変えています。その時に一番最適な役割分担を考えて、変えている形です。

たとえば2年前であれば、SPEEDAの海外展開がありましたので、新野は海外事業の展開を担当し、彼はもうシンガポールへ移り住んで、ずっと海外事業を展開していました。

そして、私が日本のSPEEDA事業とNewsPicks事業とをやるという役割分担でした。

去年は、NewsPicksが私で、SPEEDA全体は新野が見て行くという役割分担です。

ですから、毎年フォーメーションを変えているような形です。

小泉 これは良いですね。

小林 良いですね。

良い意味でのファミリー経営のような感じになっています。

別にファミリー、同族ではないのですが、同族経営とかですと本当にそういうのがありますでしょう。

「お前ちょっと行ってこい」というふうに。

そういうことができるというのは、自分の信頼できる分身がいるということですから、お互いに分身がいるというような形で、非常に良いですね。

梅田 そして稲垣が、人事だったり、カルチャーだったり、オペレーションの部分をやってくれています。

私と新野はフォワードの役割で、そういうオペレーションを作ったり管理したりというのは非常に苦手なのです。

そこは稲垣が全体をやってくれている形になります。

小林 組織作りや人事といったところは、創業の思いを理解しているかいないかという部分が重要なのです。

ですから、創業メンバーの方がそういうカルチャーを作り上げるというのは、結構そうしている会社も多いように思われます。

そういう会社は効果もでているのではないでしょうか。

小泉 それでは最後に今後の展開と言いますか、将来の希望を伺いたいのですが。

梅田 グローバル展開にはこだわりがありますので、SPEEDAに関しては今アジアを中心にやっていますが、できるだけ早くニューヨークとロンドンへ進出するというのが直近で挑戦したいことです。

そして、NewsPicksは、まだビジネスモデルという点では完成されていないので、まずは土台となるビジネスモデルを作り上げるということが、今年私が一番力を入れて行きたいことです。

小泉 それでは最後に小林さんからお願いします。

小林 繰り返しになりますが、やはりチーム作りがとても印象的でしたね。

NewsPicksの佐々木編集長だけではなくて、創業メンバーであるとか、そういったチーム作りが非常にうまいですね。

組織作りが非常にうまい会社というのは、やはり土台がしっかりしていますので、ビジョンの実現に近いものとなります。

やはり土台があってこそできるものだと、僕も改めて思うのですが、そういったところをしっかりされている。

さらに、毎年のようにテーマを決めてやっているというのも面白いですね。

たとえば、今年はジャーナリズムである、とか。

そういったわかりやすいキャッチフレーズというか、旗を上げて行くというやり方は、非常に経営としてはわかりやすく、透明性が高いですね。

ジャーナリズム、と言っておいてジャーナリズムではないようなことをやったら駄目でしょう。

駄目というより、社員からすると「なんだそれは」という話になります。

そういった点で、明確に方針を、こういう番組のような対外的なものも含めて発信し続けるというのは、自分自身のマインドもそうだし、社員のマインドも動かすことができます。

ですから、やり方としても方針を決めてそちらへ行くという、非常にわかりやすい経営をされていると、印象深かったです。

小泉 さて、お送りしておりました、ビジネス・ブレイクスルー大学大学院「アントレプレナーコース」スタートアップ企業のビジネスプランは、いかがでしたでしょうか。

今回はゲストに株式会社ユーザベース代表取締役共同経営者、株式会社ニューズピックス代表取締役の梅田優祐さんをお招き致しました。

梅田さん、小林さん、ありがとうございました。

梅田 ありがとうございました。

小林 ありがとうございました。

(完)

編集チーム:小林 雅/石川 翔太

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ICCパートナーズ(ICC Partners Inc.)は産業を共に創る経営者・経営幹部のためのコミュニティ型カンフ ァレンス「Industry Co-Creation(ICC) カンファレンス」の企画・運営および新規事業創出・アライアンスなどのアドバイザー業務を行っています。