「ナビタイムの社名に込めた想い」ナビタイムジャパン大西氏とネクスト山田氏らが語る経営哲学【K16-7D #1】 – INDUSTRY CO-CREATION

「ナビタイムの社名に込めた想い」ナビタイムジャパン大西氏とネクスト山田氏らが語る経営哲学【K16-7D #1】

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ICCカンファレンス KYOTO 2016の「社会/ユーザー/社員から永く愛される会社を創る」【K16-7D】のセッション書き起し記事をいよいよ公開!3回シリーズ(その1)は、主にステークホルダーの設定とその信頼を得る為の取り組みについて議論しました。公の場に登場したナビタイムジャパン大西CEOに多く語って頂きました。是非御覧ください。

ICCカンファンレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級の招待制カンファレンスです。次回ICCカンファレンス FUKUOKA 2017は2017年2月21〜23日 福岡市での開催を予定しております。

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登壇者情報
2016年9月6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2016「ICC SUMMIT」
Session 7D
「社会/ユーザー/社員から永く愛される会社を創る」
(スピーカー)
大西 啓介
株式会社ナビタイムジャパン
代表取締役社長 兼 CEO
高島 宏平
オイシックス株式会社	
代表取締役社長
山田 貴士
株式会社ネクスト
取締役執行役員 HOME’S事業本部長
吉田 浩一郎
株式会社クラウドワークス
代表取締役社長 CEO
(モデレーター)
武田 純人
UBS証券株式会社
マネージングディレクター

武田純人氏(以下、武田氏)みなさんこんにちは、UBSの武田です。

早速セッションをスタートさせていただきたいと思います。

今回のお題は「社会/ユーザー/社員から永く愛される会社を創る」ということで、非常にふわっと壮大なテーマでして、どんなお話が出てくるのか自分でもちょっと読みきれないところがあるのですが、各経営者の思想やこれまでの取り組みなどを共有し議論する機会になったら良いなと考えています。

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武田 純人
UBS証券株式会社	
マネージングディレクター
2001年、早稲田大学大学院文学研究科哲学専攻修士課程を修了後、株式会社大和総研に入社。企業調査本部でアナリストとして主に中小型成長株の調査に従事。2006年、UBS証券会社(現UBS証券株式会社)に入社。現在は調査本部において主にインターネット業界及びゲーム業界の調査を担当している。Deputy Head of Research, Japan。2016年米国Institutional Investor誌All Japan Research Teamランキング Internetセクター第1位。

最初に自己紹介も兼ねて改めてお名前と、皆さんに何でもいいので今日のお題「永く愛される会社を創る」に絡んだことをひとネタでご披露ください、とお願いをしてあります。

それを基にみんなでディスカッションを進めていったら面白いのではないかと考えています。

早速ですが、山田さんからお願いいたします。

山田貴士氏(以下、山田氏) 皆さんはじめまして、ネクストの山田と申します。

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山田 貴士
株式会社ネクスト	
取締役執行役員 HOME’S事業本部長
1973年生まれ。横浜市出身。2000年株式会社ネクスト入社。
技術責任者として、不動産・住宅情報サイト『HOME’S』のサイト開発から運用まで幅広く携わり、総掲載物件数No.1(※)のサービスの礎を築く。
2010年執行役員プロダクト開発部長を経て、2014年6月から現職。現在は、HOME’S事業本部長として基幹事業を統括する他、国内子会社2社の取締役を兼任。2016年4月には、社内有志プロジェクト「社会貢献活動支援委員会」を起ち上げ、委員長としてCSRを推進している。
※1 産経メディックス調査(2016.1.23)

ネクストは主に不動産・住宅情報サイト「HOME’S」を運営している会社で、ちょうど来年の3月で設立から20年を迎えます。グループ連結の従業員数は1,000名程度、国内だけでも800名が勤めているグループとなっています。

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売上は、このグラフの真ん中あたりに踊り場があるんですが、概ね20年間着実に右肩上がりで成長しています。

こういった着実なところも、今日のテーマである「永く続いている愛される会社」ということに繋がる1つのポイントかなと思っています。

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利他主義

会社の根本的な考え方に「利他主義」ということを掲げています。

元々は仏教の言葉に「自利、利他」という言葉があるんですが、この「利他」、みんなを幸せにしたい、みんなの利益になることをしよう、ということを根底に掲げていて、色々な不安や不満や不便を安心、満足、便利に変えていくようなこと、そういった社会の仕組みを作っていこう、ということを経営理念に掲げて運営しています。

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これもちょっと特徴的だと思っているのですが、マルチステークホルダーで考えているということで、原丈人さんが公益資本主義という考え方を提唱されていまして、我々も非常に近しい考えを持っています。

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利他主義という経営理念を中心として、我々の周りにいらっしゃるステークホルダーの方、コンシューマーやクライアント、従業員、それから取引先企業、株主もそうですし、社会や地球環境までを含めステークホルダーに対して、均等に、なるべく平等に利益を分配していきたい、そんなことを考えている会社です。

同心円経営

武田氏 これは完全に同心円ですか?

山田氏 そうですね、同心円で考えています。

武田氏 早速ですが、大西さんにお伺いしたいのですが、今のお話を聞かれて、公益資本主義、同心円的にステークホルダーに対して経営していくというお話に対して、例えばナビタイムさんのスタイルと比べるとどう感じられますか。

大西啓介氏(以下、大西氏) 我々も近いと思います。

我々はナビゲーションといっても世の中の公共交通の中で最適なものを提供して、ユーザーの方が安心して移動できることを目指していますので、まず利益よりも世の中を良くしていこう、そういうところには非常に親しいものを感じます。

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大西 啓介	
株式会社ナビタイムジャパン	
代表取締役社長 兼 CEO
1993年 上智大学大学院理工学研究科 電気電子工学博士後期課程修了 博士論文: 大規模道路ネットワークデータにおける経路探索アルゴリズム
1993年 (株)大西熱学入社
1996年 (株)大西熱学において社内ベンチャーとして経路探索エンジンのライセンスビジネスを立ち上げる
2000年 株式会社ナビタイムジャパンを設立し、代表取締役社長に就任
2007年 東京大学客員教授に就任。
2009年 東京農工大学客員教授に就任。
2013年 上智大学客員教授に就任。現在に至る。

吉田浩一郎氏(以下、吉田氏) ちょっと質問したいんですが、社員から見たら結構情報が多いと思うんですが、これは社員に対して徹底、浸透されているんですか。

山田氏 ビジョンや理念を含め、こういったものを社員に徹底することに対してのコストや時間の投資をしているので、比較的浸透していると思います。

吉田氏 例えばどういう投資をされているんですか。

山田氏 会社としては、「日本一働きたい会社になる」ということを掲げていまして、色々なビジョンの浸透施策をやっています。

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例えば、一度に全社員はさすがに集まれなくなってきていますが、月に1回コンパという形でビジョンは何故大切なのか?などのテーマについて皆でひざ詰めで話をしたり、ビジョンにまつわる色んなエピソードを社員同士でシェアし合う場を設けています。

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また些細なことですがビジョンに関するテストを行ったり、そういうことを通して同心円経営に繋がるような考え方を浸透させる努力をしています。

武田氏 高島さんはどうですか。このお話を聞いて感じることとかなにか考えることはありますか。

高島宏平氏(以下、高島氏) すごく面白いし似ていると思うのですが、こういう部分と、一方で利他主義といいながら社員同士で競争させて誰がトップだということをやったり、「競合に打ち勝つぞ」という、「平和に見えて戦っている」ところって、どうやって両立させているのか気になります。

うちは結構本当に平和になってしまうので、どうやってファイティングスピリッツを一方で盛り立てているのかは興味があります。

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高島 宏平	
オイシックス株式会社	
代表取締役社長
神奈川県生まれ、東京大学大学院工学系研究科情報工学専攻修了後、外資系経営コンサルティング会社のマッキンゼー日本支社に入社。2000年5月の退社までEコマースグループのコアメンバーの一人として活動。2000年6月に「一般のご家庭での豊かな食生活の実現」を企業理念とするオイシックス株式会社を設立し同社代表取締役社長に就任。2013年3月に東証マザーズに上場。
その他、2007年には次世代のリーダーの1人として、世界経済フォーラムのYoung Global Leadersに選出される。同年、NPO法人「TABLE FOR TWO International」の理事となり世界の食糧問題に関わる活動に積極的に参加。2011年3月の大震災後には、一般社団法人「東の食の会」の発起人として復興支援活動を精力的に実施。2016年には越後妻有を魅力ある地域にしていくことを目的としたNPO法人「越後妻有里山協働機構」の副理事に就任し活動の場を広げている。
【参考資料】
オイシックス高島氏に関しては、「世の中にないモノをPBで」オイシックス高島氏が語る独自のプライベートブランド戦略や単独インタビュー「使命感を大切にする(オイシックス 高島 宏平)」を是非ご覧ください。

武田氏 不動産産業ということで、かなり営業ドリブンな形のお仕事になりがちだと思うのですが、高島さんご指摘のとおりで、利他主義と収益の追求や社内競争という部分のバランスの取り方はどんな感じでされているのですか。

山田氏 井上(ネクスト代表取締役社長)が好きな言葉で「両方やろう」というのがありまして、よく使われる言葉としては「正義なき力は暴力で、力なき正義は無力だ」という言葉があります。

論語と算盤に例えると、ここら辺は論語の話しになりますが、ちゃんと力がなければ言っても無力になってしまいます。

算盤として売上が一番測りやすいKPIではありますので、そこもしっかり追いかけていこうということを言っています。

吉田氏 アカツキさん(参考資料:「“らしさ”を考え続ける」アカツキ塩田氏が意識する社内の「口癖と雑談」をぜひご覧ください)の話しを聞いた時に印象的だったのは、月に1回休みに社員全員と家族が集まって旅行に行くのですが、それが結構マストになっているそうです。

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吉田 浩一郎  
株式会社クラウドワークス 
代表取締役社長 CEO
1974年兵庫県神戸市生まれ。東京学芸大学卒業後、パイオニア、リードエグジビションジャパンなどを経て、ドリコム執行役員として東証マザーズ上場を経験した後に独立。事業を拡大する中で、ITを活用した時間や場所にこだわらない働き方に着目、2011年11月に株式会社クラウドワークスを創業。翌年3月にクラウドソーシングサービス『クラウドワークス』(http://crowdworks.jp/)を開始し、「"働く"を通して人々に笑顔を」をミッションとして事業を展開。2014年12月東証マザーズ上場。2016年8月現在、登録会員は99万人、利用企業は上場企業をはじめとして14万社にのぼる。2015年には、経済産業省 第1回「日本ベンチャー大賞」審査委員会特別賞を受賞、グッドデザイン・未来づくりデザイン賞受賞。2016年には、一般社団法人新経済連盟理事に就任。著書に『クラウドワーキングで稼ぐ! ―時間と場所にとらわれない新しい働き方(日経新聞出版社)』『クラウドソーシングでビジネスはこう変わる(ダイヤモンド社)』などがある。
【参考資料】
クラウドワークス社に関しては「クラウドワークス成長の軌跡」を是非ご覧ください。

それに参加できないのであればいなくてもいいというぐらい文化を明確に打ち出していて、それに合わないんだったらいいです、という割り切ったスタンスで価値観を守るという感じのところがあるんですが、ネクストさんはどれくらいの強度でやっていますか。

山田氏 基本的にはエントリーマネージメントで、しっかりとビジョンや理念に共感している方を採るようにしています。志が同じであれば同志なので、同志である間は一緒に働きたいということで、家族経営というか、なるべく割り切らずに巻き込もうとしています。

武田氏 ネクストさんはネットの企業の中でも社員の方のリテンションレートが高い印象があります。

入口の時点でメンバーがそこにフィットするかどうかでやはり決まっている感じですか。

山田氏 そうですね。

世の中を変えていく、不安や不満を安心、満足に変えていきたいということを打ち出しながら採用していますので、何か社会的な問題を解決したいというメンバーが集まってくれていると思います。

ナビタイムジャパンの社名の由来

武田氏 ありがとうございます。

公益資本主義等のネクストさんの考え方は今日の議論のベースラインとして、ここからの差分を各社で考えてみるとすごく面白いと思うので、また随時戻ってきたいと思います。

次に大西さん、自己紹介を兼ねてナビタイムのことを教えて下さい。

大西氏 ナビタイムジャパンの大西です。

ナビゲーションのサービスはみなさん広告でご存知だと思うので、日頃あまりお伝えしていない何故緑色なのか、この外国人は誰なのかとよく聞かれるので簡単にご紹介します。

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まずナビタイムの深い緑色についてですが、ナビゲーションというのは目的地に早く行くという機能も大事なんですが、我々が一番大事にしているのは「安心して移動できるために」ということで、ナビタイムがあればいつも安心して移動できる、という意味をこめて森林の深い緑色を使っています。

社内のレイアウトもこの下の写真にあるように、木目の壁やグリーンの椅子で、いつも社員がコンセプトを感じながら仕事をしています。

ナビタイムの「タイム」に関して、この社名に込められた願いはあまり説明したことがないんですが、「トータルナビゲーション」という全ての移動者に対してのナビゲーションというのは世界で初めて我々がアルゴリズムを開発しました。

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携帯電話にGPSが載ったことが、こういったナビゲーションが非常に普及する為の一番重要な技術だったんですが、電車やクルマ、飛行機、バスなど様々な交通手段を組み合わせる「トータルナビゲーション」という技術は私と、この次のセッションに登壇する副社長の菊池が、大学の研究室で経路探索のアルゴリズムを研究している中から生まれました。今から30年前に、カーナビが出来る前からメモリーが300kbしかないPC98で、300kbの中でいかに良いルートを早く出すか、という環境でずっと鍛えられてきました。

「トータルナビゲーション」ができた時、それまでは紙の地図や乗り換えサービスがあったんですが、どこか初めて新しい場所、例えば今日このウェスティン都ホテル京都に初めて来る人は地図を見て、最寄り駅はどこか、タクシーで行けるのか等色んなことを調べたと思います。

初めて行く場所に関して調べたり迷ったりする時間は、ここに書いてあるとおり平均25分かかることが我々の調査で分かっています。

これが例えば週3回しか新しいところに行かないとしても、1日24時間、一生を人生80年で計算すると、1年間ぐらいの時間が生み出されるんです。

医学というのは年を取ってから病気の人を長生きさせるという意味では非常に重要な技術ですが、我々は若い時の有効な時間から時間を生み出せるという非常に重要な技術ができたということで、会社を設立する時にタイムという概念を入れました。

武田氏 ありがとうございます。

大西さんは多分今回の4社の中で独特な創業のされ方をなさっています。今のお話のとおりで、そもそも技術を持っていて、その技術がフィットするところで社会の課題を解決している、そいいうスタイルだと思います。

あと、この間初めて大西さんとお話をしてすごく印象的だったのが、先ほどのネクストさんの「公益志本主義とか同心円でたくさんのステークホルダーを同時に見ていきましょう」という経営に比べると、ナビタイムさんはステークホルダーをかなり限定して経営されているという点でした。非上場を続けているというところも含めてそこについてぜひお話いただければと思います。

ナビタイムジャパンが非上場の理由

大西氏 非上場を続けているというのは、そもそも上場する意味は何だろうか、ということだと思います。

上場する主な目的は資金調達、認知度向上の2つだと思いますが、認知度は広告で十分上がっていますし、元々1996年に社内ベンチャーで始めたんですが、我々の経営スタイルはその頃から「絶対に赤字を出さない、赤字が出たらゲームオーバー」という単純なルールでやっています。

最初は少ない人数で立ち上げなければいけないので非常に大変な時期が7年ぐらい続きましたが、このルールをずっと今でも守っていますので、お金に関しては資金調達の必要はありません。

常に資金がある範囲の中で事業を拡大するということを1つのポリシーとしており、そういう意味ではオーナー企業なので株主は特に見なくてもいいわけです。

見なければいけないのはユーザーと社員だけなので、社員が自ら進んで世の中の役に立つものを作りたいという想いを出せる環境を作ることと、ユーザーの方、世の中に役に立つ物を作り出す、この2つに重点を置いて開発しています。

武田氏 基本的には株式はほぼ全てに近い形で大西さんが持ってらっしゃるので、「株主」というところのステークホルダーに関しては、外を見る必要がないということですね。

大西氏 必要ないですし、役員も基本的に私と副社長と私の父しかいないので、役員会といってもいつも顔見知りでやっているような感じなので、いつも近い2人で話し合いながら会社経営をしている、という感じです。

武田氏 高島さんと吉田さんにこの件でお伺いしたいのですが、お二人は自分たちが解決したい課題があって、その為に資金調達をし、その分ステークホルダーとして外部の仲間を増やし、つまりコミュニケーションをしなければならない対象を増やしながら経営をされていると思います。今の大西さんのお話を聞いてなにか感じることはありますか。

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高島氏 武田さんのコメントとあまり関係ないことを言うかもしれませんが、ナビタイムさんって素晴らしいサービスをやっているけれど、あまり表にお出にならないしこういう場で登壇されないなかで、社長さんも初めてですが社員さんがどういう方なのか、どういうモチベーションでここまでのサービスを作り上げながらも比較的日陰的にやられていて、どういう感じなのかな、というのを知りたいです。

大西氏 社風は完全に大学の研究室の延長です。

我々はばりばり理系なので研究が楽しいですね。

少ないメモリーでどうやっていいルートを出すかというアルゴリズムを考える、これだけで楽しい、子どもがパズルをやって楽しいような感覚です。

今も経路探索エンジン、「トータルナビゲーション」ができたからもうやることないんじゃないかと思っている人が多いと思うんですが、今も日々進化していて、そういったものを楽しんで作っていますし。社員の8割がエンジニアで、我々は一切外注していません。

これも普通のIT企業と違うところだと思います。

ですから、全部がノウハウとして資産化していきますし、何かやろうと思うとすごく早いです。

一番早かったのは、東日本大震災の時に鉄道が全部止まって、時刻表通りに動くまでに1ヶ月以上かかりましたよね。

我々は何が出来るのかを考え、まずユーザーから何とか鉄道の運行情報を吸い上げて、それをサービスに反映できないかというのを、社員が半分しか会社に来れなかった状況で、集まった社員数人で3日でリリースしたということがあります。

通常であれば企画から開発、品質保証まで6ヶ月かかるプロセスを3日でやりました。

武田氏 社員は業績をどれくらい把握しているんですか。

大西氏 利益目標等は1回も出したことはなく、恐らく社員は利益が出ているかは知らないですね。

コンシューマー向けの事業やB to B事業等、事業が10個あるので、各事業責任者だけが自分の事業が赤字にならない、というだけの利益管理をしています。

なので、全社の利益が出ているかどうかは基本的に経営者しか知らなくて、社員が知っているのはユーザー数と売上だけです。

結局ユーザーが増えれば売上も増えるし、赤字になってなければ利益も勝手に出る、という非常に単純な仕組みです。

高島氏 どうやったら給料上がるんですか。

大西氏 この次のセッションで(副社長の)菊池が説明する予定ですが、仕組みがありまして、基本的には能力と社内貢献度と会社をどれだけ愛しているか、この3つの軸で評価しています。年俸制です。

武田氏 ありがとうございます。

(続)

編集チーム:小林 雅/榎戸 貴史/城山 ゆかり/戸田 秀成


編集部コメント

続編では主にオイシックスの「とくし丸」そして「クラウドワークス」をケースに、「社内の求心力をどこに向けるか?」や「社会課題の解決と利益の両立」等について議論します。是非ご期待ください。感想はぜひNewsPicksでコメントを頂けると大変うれしいです。

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ICCパートナーズ(ICC Partners Inc.)は産業を共に創る経営者・経営幹部のためのコミュニティ型カンフ ァレンス「Industry Co-Creation(ICC) カンファレンス」の企画・運営および新規事業創出・アライアンスなどのアドバイザー業務を行っています。