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ICCカンファレンス KYOTO 2016 の「社会/ユーザー/社員から永く愛される会社を創る」【K16-7D】のセッション書き起し記事をいよいよ公開！3回シリーズ(その2)は、主にオイシックスの「とくし丸」そして「クラウドワークス」をケースに、「社内の求心力をどこに向けるか？」や「社会課題の解決と利益の両立」等について議論しました。是非御覧ください。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。
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【登壇者情報】
2016年9月6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2016「ICC SUMMIT」
Session 7D
「社会/ユーザー/社員から永く愛される会社を創る」
（スピーカー）
大西 啓介
株式会社ナビタイムジャパン
代表取締役社長 兼 CEO
高島 宏平
オイシックス株式会社
代表取締役社長
山田 貴士
株式会社ネクスト
取締役執行役員 HOME’S事業本部長
吉田 浩一郎
株式会社クラウドワークス
代表取締役社長 CEO
（モデレーター）
武田 純人
UBS証券株式会社
マネージングディレクター
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▶「社会/ユーザー/社員から永く愛される会社を創る」の配信済み記事一覧
【前の記事】
【本編】
次は高島さん、オイシックスのことを教えてください。
高島氏 オイシックスの高島です、八百屋をやっています。
▶【参考資料】
オイシックス高島氏に関しては、「世の中にないモノをPBで」オイシックス高島氏が語る独自のプライベートブランド戦略や単独インタビュー「使命感を大切にする（オイシックス 高島 宏平）」を是非ご覧ください。)
資料を用意しました。
子会社というか、最近取得した「とくし丸」という会社の紹介をして、企業に対する考え方をお話したいと思います。
今年の5月に買収した徳島の会社で、何をやっている会社かというと、70代～90代のおじいちゃんおばあちゃんの買物難民に対して食品を宅配している、高齢者向けインスタカートのような会社です。
僕も一緒に車に何度も乗っているんですが、トラックが止まって音楽が流れるんですが、そうするとおじいちゃんおばあちゃん達がゆっくりと歩いて来て非常に楽しそうに買物をしています。
自分の今食べたい物を自分で決断するということが、非常に大きな、最後に残された楽しみとして提供できているサービスです。
実際にこのサービスがお客様が倒れていること、亡くなっていることを発見することも多いのですが、それはつまり亡くなる前日までお買い物をお楽しみいただけているということにもなると思っています。
全国で今160台ぐらい走っています。
徳島から始まり、ドライバーさんはフランチャイズなんですが、どんどん増えていって、今163台。
売上も今月間の流通総額3億円ぐらいに伸びていて、今買物難民がどんどん増えていく中で社会に必要とされているサービスです。
このサービスの素晴らしいことは、利益とんとんぐらいなんですが、税金を一切使っていないということで、ビジネスモデルによって買物難民という課題を解きつつあるという、そういったサービスです。
やはり僕がこの会社を一緒にやりたいと思ったのも、オイシックスという会社もそうですが、元々僕がやりたいことが、「社会的な問題をビジネスの力によって解決する」ということだからです。
恐らく社員、ユーザー、社会から愛されるかどうかで一番大事になるのは、どこに自分たちの企業理念や企業のミッションを置くか、というのが結構大きいと思っています。
社会問題を解くということで先程ナビタイムさんの話にもありましたが、自然と社会問題を解決したい社員達が集まって技術の力で解いていくということで、自然と求心力が出来るのかなと思います。
ネクストさんもそうだと思うし、そういうのが共通かなと思っています。
武田氏 例えば今の高島さんのお話で「とくし丸」をやろうということになった時、いわば新たな社会問題の発見に対して、オイシックスの社員の人たちの盛り上がりはどうだったんでしょうか。
高島さんのお話を聞いていると、解くべき課題を見つけて、社員がその解決に向かって自走するようにするのが社長としての高島さんの仕事なのだろうと感じたのですが。
高島氏 しょっちゅうM&Aをやっている会社ではないので、最初はどちらかというと盛り上がりより戸惑いの方があって、オイシックスが取り扱っている基準では売れないような添加物を使ったお弁当や、農薬を使った果物とかを届けているんです。
そこに対するちょっとした反発もありましたけど、30代、40代の小さなお子様のお母様の食卓の問題を解くためのオイシックスと、80代、90代の高齢者のための食卓の問題を解く「とくし丸」ではその辺が違うということを整理してやっています。
その辺が腹落ちすると、「とくし丸」に異動したいという人もだんだん増えてくるという感じです。
武田氏 ありがとうございます。
大西さんにお伺いしたいのですが、少し話しは戻りますが、今の高島さんのお話はやはり大西さんの創業とはややスタイルが異なると感じます。
大西さんは元々ご自身が持っている技術をもっと世の中活用したい、その技術を武器にそこにフィットする特定の問題の解決に取り組んでいる、というように自の眼には映ります。
一方、高島さんとお話をしていると、高島さんはきっと色んな問題を解決したい人じゃないかなと思うんです。
これは僕が勝手に思っていることですが、世の中に存在する無数の課題/社会問題をテクノロジーやいろいろなものを組み合わせてビジネスの力で解いていく。今回問題を発見したのが食の分野で今回の解き方が「とくし丸」。見守り等を含めた買物難民の救済ということだと思うのですが、こういう形でビジネスを立ち上げる人たちがいらしゃる中で、自分たちのスタイルと比べた時に何かお感じになる部分とかありますか。
大西氏 大きく違う、とは感じません。
「とくし丸」も、既存のオイシックスのビジネスから離れてないですし、そういったマーケットをよく知ってるからこそ、そこに社会的な問題を見つけられるので、その部分は共通しているなと思って今お伺いしていました。
ただ我々はあくまでも技術というものをずっと積み重ねて、明らかに使えるものであれば他社と差別化ができるし、それが世の中の役に立つことであればやるべきということなので、そんなに違いは感じません。
武田氏 すみません、、、僕が勝手に深読みしているだけかもしれませんね。
ちょっとこだわりすぎかもしれませんが、山田さんは創業経営ではなくて、創業者の掲げている旗に集まってという形でマネージメントをやってらっしゃいますが、（社長の）井上さんの場合は産業の中にいた人がその産業の中の問題を感じてその課題に取り組もうとして起業されたと思うので、そういう点では高島さんや吉田さんとはまたちょっと違う形の創業のストーリー、課題の見つけ方、課題に対しての取り組み方だったと思うのですが、どうでしょうか。
山田氏 やはり社会問題を解決するというところは同じ考え方で、すごくシンパシーを感じます。
不動産業界は古い業界でもあるので、出来上がった当時はもちろん凄くユーザーのことを考えられた仕組みで成り立っていたと思いますが、時代の変化とともに合わなくなってきている部分が出てきているのだと思っています。そこに対して、なかなか業界全体としては変わっていけていない、というのがあると思いますので、そういう部分を変えていこうというところで共通点があると思います。
高島氏 山田さんに聞きたいんですが、僕と井上さんは似ていると思っていて、解決できそうな社会問題好きなので、社会問題がどんどん寄ってくるんです。
例えば彼と一緒に新潟のアートの村を応援していたり、東北の復興支援をやっていたり、アフリカの学校給食の支援をやっていたりとどんどん増えるんです。
井上さんも似ていて、最近は地方創生とか直接民主主義とかどうしようもないぐらいの感じになっていると思いますが、それは社員から見てどうなんですか。
山田氏 突き抜けていってるな、とは思います。
井上個人でやっていることとネクストを通してやっていることがあって、アフリカの支援や直接民主主義等は個人で財団作ってやっているので、色々集まってきて僕らでは分からないところまでいってるな、というのはあります。
高島氏 それは「経営者がそこまでやって頼もしい」なのか、むしろ、「本業をもうちょっとちゃんとやりましょう」という感じなのか、社員はどういう捉え方なんですか。
山田氏 本業というところは僕がしっかりやんなきゃな、という気持ちでいます。
吉田氏 高島さんのところはどうなんですか。
高島氏 うちはどうなんでしょうね。
僕が結構寂しがり屋なので、社会活動に社員を巻き込んじゃうんです。
だから結構社員がわけ分からなくなってるんだろうな、と思います。
吉田氏 私も高島さんに巻き込まれて、地域活性化として田んぼを3枚買いましたからね笑
山田氏 社員達も、井上の財団を手伝いにいったりしているので、同じように巻き込んでやっていると思います。
武田氏 高島さんに1つ質問なんですが、今のお話のとおりで社会問題を実際に解決している人たちって、社会問題を抱えている人たちから「この人だったら解決してくれそうだ」と頼られて問題を吸い寄せてしまうという部分と、もっともっと解決したいので自分から取りに行ってしまうという部分と両方ありそうな気がしますが、ご自身の場合はどちらが強いと思われますか。
高島氏 きっかけはどっちでもいいんですが、勝手に使命感が降りてくる時があります。
先程の震災の後のナビタイムさんの動きと近いんですが、この震災の後の食品のことを何とか立て直さないといけない、それは僕の仕事だ、というのが降りてくる時があって、降りてくるまではびくともしないところもあります。
いくらお願いをいただいても降りてこない時は、社会問題の話を聞いても大変ですね、可愛そうですね、と言いつつ全然動かないけれど、これが降りてくるとやるんです。
それは自分から取りにいく時もあれば、人から言われる時もあります。
吉田氏 会社の経営と社会課題の解決のリソース配分はどれぐらいですか。
高島氏 僕は趣味がないので、会社をやって趣味の時間に会社以外のことをやっています。
武田氏 僕は資本市場側から、企業の価値を最大化して欲しいという観点で見ているので、経営者の時間はできることなら本業を伸ばすために全部使って欲しい、こんなブラックなことを言うのはなんですが、余暇の時間もなんでも全部本業をやっていて欲しい、これがひとつのステークホルダーである資本市場の代弁である可能性があるわけですが、そことのコミュニケーションは上手くやっていますか。
高島氏 多分上手くやれていないですね。
問題解決のために東北行ったり新潟行ったり今度リオデジャネイロにパラリンピックのことで行きますが、僕が動くのが見えるので「何やってるの」というふうに見られることもありますが、それに対してコミュニケーションで頑張ってることはあまりありません。
吉田氏 それはIRの過程で機関投資家から突っ込まれたりはしないんですか。
高島氏 あんまり気にしたことないですね。
むしろ自分のキャラクターであり会社のキャラクターとして、社会問題を解決していくことで収益をあげていくというのが、オイシックスもそうですし、「とくし丸」もそうなので、そういう動きに制限をかけると、元々の自分たちのパワー自体が弱まってしまうと感じているので、その辺は全てに対して全開でやっていきたいとお伝えしています。
「豊田、孫、吉田」
武田氏 ありがとうございます。
次に吉田さんにいきたいんですが、他のお三方がきっちりと資料を作ってきてくださったんですが、吉田さんは身体ひとつで本日乗り込んでいらっしゃったので、僕がおつくりいたしました。
2016年9月5日 吉田浩一郎 氏のFacebookの投稿より転載(日経ビジネス2016年9月5日号)
最近改名されて、さっきもご紹介ありましたが、「豊田、孫、吉田」さんという名前になった浩一郎さんです(笑)、よろしくお願いします。
吉田氏 日経ビジネスの編集長インタビューで、『「豊田、孫、吉田」というのは自分で毎日念じているだけなので（編集長に）絶対書かないでください』って言ったら、お笑いの振りみたいに絶対に書かないでと言ったことが題名になりました（笑）。。
クラウドワークスの吉田と申します。
▶【参考資料】
クラウドワークス社に関しては「クラウドワークス成長の軌跡」を是非ご覧ください。
個人が時間と場所にとらわれない働き方ができるようにするプラットフォームをやっていまして、クライアントがトヨタ、ホンダ、SONY、パナソニック、三菱UFJ、JT等日本の大企業を含め14万社で、全国の子育てママやシニア等、最高年齢で85才までの個人の方が働いていまして、その数が100万人に突破したところです。
最高年収で2,400万円、個人がクラウドワークスを通して稼ぐことができています。
「働くを通して人々に笑顔を」というのが我々のミッションで、ちょっとこの写真の中でミッションを語るのはやりずらいんですが、これからロボットや人工知能が発達してくるとホワイトカラーの仕事が再デザインされます。
200年前に産業革命があって、ブルーカラーの仕事にロボットが導入された時にラッダイト運動が起きたんですが、
（※編集注：ラッダイト運動とは、産業革命期の1810年代、英国で繊維工業を中心に起こった職人や労働者の機械打ち壊し運動のこと）
今起きていることはホワイトカラーのラッダイト運動だと思っていて、ブルーカラー、ホワイトカラー、そして新しい働き方の層が生まれると思っています。
「働くを通して人々に笑顔を」という言葉の中には、そういった次のワークスタイルの提案や、あくまでクラウドソーシングというのはその中の1つの手法でしかないので、これからの時代どうやったら働こうとしている人々が笑顔になれるだろうか、という社会課題の答えを提供していきたい、という意味を含んでいます。
武田氏 巨大な課題に対してアプローチしていらっしゃることは非常によく存じ上げていますが、今回のテーマである愛する、愛されるという切り口で吉田さんの今の現状を考えた時に…
吉田氏 基本的には苦笑いされます笑。
武田氏 (ICCパートナーズの)小林さんが何で吉田さんをこのセッションに加えたのか、どうしてこういうメンバーにしたのかというと、多分これだと思っています。
ある日の吉田さんのフェイスブックのポストなんですが、これすっごく味わいがあります。吉田さんは、社員に、愛されてますよね？
吉田氏 本当に戸惑いながら経営をしているんですが、今年の始め2ヶ月ぐらいサンフランシスコに行ってたんですが、その間に組織がめちゃくちゃ良くなっていて、私がいない方が組織が良くなる。
▶【参考資料】
『（副社長）成田に全て任せた』会社の経営に一切タッチしない1ヶ月間 – クラウドワークス吉田氏のHARD THINGS に詳細が記載されております。
そして、先月10日間ほどアメリカに行っていたんですが、株価が上がったんです。
私が日本にいない方が組織も上手くいくし株価も上がる、そういう中でこういう事態があって、私はどうしたらいいのでしょうか(笑)。
武田氏 ここ(高島さんと吉田さんの間)にマリアナ海峡みたいなのがあるんですが、昨日三木谷さんからもメンタリングいただいたみたいなんですが、愛に囲まれた経営者達から愛が欲しい吉田さんに対してのメンタリングをやったらきっとなにか学びがあるのではないか、と個人的には考えています。
社員の求心力をどこに向けるか
武田氏 他のお三方にお伺いしたいのですが、社員からの愛を醸成していくために各社でこれをやって上手くいっているとか、こうした方がいい、こうしなくていいんだよ、というのがあればぜひお聞かせください。
高島氏 社員の求心力ということでうちでやっていることをいくつかお話すると、そもそも社員の求心力をどこに向けるかというところで、うちの会社の場合は社会問題を解くというところに会社の存在価値があるので、求心力を僕に向ける必要はなくて、社会問題そのものにいかに社員の求心力を向けるか、ということを考えているんですが、その中でいくつか有効なことがありました。
1つは体感主義で、企業理念を一生懸命語るとか、僕は同じこというと飽きちゃってあまり得意ではないので、一人ひとりが自ら体感して欲しいということで、うちはプログラマーだろうが経理の人だろうが、必ず年に1回は産地に行って農作業収穫を体験したり、雑草をとったり、ビニールハウスの解体等、僕らの商品を扱っている人の現場を体感する、ということを行っています。
同時にお客様の現場を体感するということで、僕は毎月お客様の家に行ってインタビューをするんですが、その時に新入社員を連れて行ってお客様のご自宅でインタビューをしたり、あるいは社内でこういう全体ミーティングの場でお客様をパネリストとしてお招きして、オイシックスのここが不便、ここが良くなったということを言ってもらって、それが自分がやったことだったら悔しかったり嬉しかったり、そういうのを1人1人に体感してもらって、その上で自分の解きたい社会問題をその人その人それぞれの問題に腹落ちさせる、ということをやっています。
それをやると、社長が言ってもやらなかったことを、どんどん進むというのがあって、問題に対して求心力を置くということをやっています。
吉田氏 以前高島さんに同じような質問したことがあるんですが、社会課題に向くと、いざ数字目標を突きつけられた時に、「これは私のやりたいことじゃないです」「この数字を達成することが本当にユーザーさんのためになるんでしょうか」みたいな理念大好きな人たちがNPO状態になることがあると思っていて、そこに対しての数字の向き合い方はどのようにやっていますか。
高島氏 売上は比較的簡単です。
自分達がやっていることが社会問題の解決そのものであれば、僕らがどれだけ問題を解決したかを表す指標が売上なので、そこをみんなで共有していくのは簡単です。
でも利益はちょっと難しくて、こんなに利益率高いものを売ったらお客さんに悪いんじゃないか、ということが出てくるんですが、やはりそれはそうやって利益をいただくことによってより大きく、より多くの人を幸せにするために必要なことですよ、という説明をしています。
武田氏 今のお話に関連して山田さんにお伺いしたいのですが、営利企業として売上と利益を考える中で、ネクストさんは公益志本主義の考え以外にも利益の分配で四分法という考え方を取り入れていますが、ここら辺についても高島さんのフィードバックに重ねてお話いただくといいのかなと思います。いかがでしょうか。
山田氏 今高島さんのお話をそうだな、と思って聞いていたのですが、利益については僕らも1つ決めていることがあって、利益を誰に分配するのか、というのを先に決めています。
これは基本的に四分法で分けるよというルールでして、1年間で生み出した利益を国には税金という形で収めますが、これは義務なので一定の割合で分配されます。
残った部分を従業員には賞与という形で、株主には配当という形で分配し、更には会社をもっと成長させていくための内部留保に貯めていきます。
ここのレートを決めて、基本的にはそのレートに沿って分配するので、例えば従業員の方がもっと賞与が欲しいという話しがあっても、自分たちだけが利益を確保するのはおかしいでしょ、という説明をしています。
吉田氏 経営のゆらぎの中で、どんと投資をしたいとか、踏み込みたい時にこの比率を変えることはあるんですか。
山田氏 考え方は変わりません。
もちろん大型買収をするなど経営陣の判断によって利益がすごく少なくなってしまう時もあるじゃないですか。
一昨年大型の買収をしまして、その時は特例ということで、そこにかかった経費は除いた形で従業員には分配しました。
高島氏 分配したのは従業員だけで、配当はしなかったんですか。
山田氏 もちろん株主にも買収の影響を除いた形で配当しました。
武田氏 吉田さん、ネクスト先輩のお話から何か得る所、感想はありますか。
吉田氏 直接的に申し上げると、現状創業から我々利益を1回も出してないので、利益を出した場合どうするかというのはきちんとした哲学はこれから創っていくというのが正直なところかもしれません。
その分うちの会社が日本の株式市場の中でできることは、基本的にトヨタやソフトバンクのような会社を創る、社会のインフラを創ることだと考えていて、フェースブックやグーグルを超える社会インフラを創るという気合でやっていますので、利益がでない形でもずっと投資して社会インフラを創り続けることだと思っています。
正社員ではない個人が社会で働くというのは日本ではレアな考え方で、まだまだ浸透していません。
我々は、今期クラウドワークスから個人に支払われる総額が45億円となる計画です。派遣市場が現在6兆円なのですが、派遣法制定から30年で6兆円ですからクラウドソーシングも10年ぐらいで1兆円ぐらいの市場にしていかないといけないと思っています。利益ということより、新しい社会インフラ、新しい社会を創るのが現在のフェーズ。
正社員比率が50％を切る中で個人が脆弱なままでいいのか、そこに対して新しい社会保障制度、互助の仕組みを創るというのが第一の優先順位だと思います。
高島氏 でも日経ビジネスで営業利益1兆円目指すって書いてあるじゃないですか。
吉田さんならではのその絶妙なブレ感というか、その辺はわざとですか。
吉田氏 余談ですが、昨日のイベントで三木谷さんが上場時に流通1兆円と言っていたとおっしゃっていました。
その時は誰も相手にしてくれなくて寒い思いもあったし全然流通もなかったけれど、1兆円って言い続けたら実際なった、高い志を持ち続けるのが重要なんだ、ということから逆算して営業利益1兆円ということを申し上げているんです。
高島氏 でも利益じゃなくて社会インフラを創りたいんですよね。
吉田氏 インフラを最終的に作りきったら、例えばGoogleとかも莫大な利益を出してますが、そういう形になると思っています。
余談まで、普段から高島さんにはメンターとして経営のご指導をいただいていますので、そういう距離感でのツッコミということでご理解いただけると幸いです(笑)。
（続）
続きは 「永く愛される会社を創るには？」社員に愛される仕組みづくり・ユーザーに愛される仕組みづくり を御覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／城山 ゆかり
【編集部コメント】
続編では主に「社員から愛される仕組み作り」と「ユーザーから愛される仕組み作り」の両輪について、各社の具体的な取り組みを交えて議論します。是非ご期待ください。感想はぜひNewsPicksでコメントを頂けると大変うれしいです。
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