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「トップマーケター直伝、マーケティングで事業をドライブする組織・人づくり！ 」全6回シリーズの（最終回）は、マーケターの中でも、トータルでさまざまな施策を全体最適に導く「ステージ4」「ステージ5」の課題について。社内の他部署からの横ヤリで薄まる訴求や、社内のコンセンサス作り、デジタルに理解のない経営層へのアプローチなど、どの企業でも担当者なら見に覚えのある課題を議論します。最後までぜひご覧ください！
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。 次回ICCサミット FUKUOKA 2022は、2022年2月14日〜2月17日 福岡市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。
本セッションは、ICCサミット KYOTO 2021 ゴールド・スポンサーのグロース Xにサポート頂きました。
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【登壇者情報】
2021年9月6〜9日開催
ICCサミット KYOTO 2021
Session 8F
トップマーケター直伝、マーケティングで事業をドライブする組織・人づくり！
Sponsored by グロース X
(スピーカー)
田岡 敬
株式会社 office K
代表取締役
津下本 耕太郎
株式会社グロース X
代表取締役社長
リュウ シーチャウ
レノボジャパン合同会社 CMO マーケティング統括本部 統括本部長 / NECパーソナルコンピュータ株式会社 コンシューマ事業本部 マーケティング部長
山口 義宏
インサイトフォース株式会社
代表取締役
(モデレーター)
西井 敏恭
株式会社シンクロ 代表取締役 / オイシックス・ラ・大地株式会社 執行役員CMT / GROOVE X株式会社 CMO
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最初の記事
1. 重要文化財、城下町など歴史的資源を活用した街づくりを進める「バリューマネジメント」
1つ前の記事
5. 消費者を主語にして考えると、行動が明確になる
本編
ブランドマネージャー「マーケティング施策の統合者」の課題とは
西井 さて、ステージ4「マーケティング施策の統合者（ブランドマネジャー）」です。
マーケティングの4P施策を上手く行うには、個別最適ではなく全体最適にする必要があります。
▶編集注：Product（商品）、Price（価格）、Place（流通）、Promotion（販促）。
例えば、限られた予算を商品のモデルチェンジに充てるのか、広告費に充てるのかなどの判断が必要で、その判断者をブランドマネージャー、ステージ4と定義しています。
ステージ4では、山口さんから2つの課題を挙げて頂いています。
課題⑫ 各部署の横ヤリで顧客や訴求点がぼやける
山口 はい、先ほどのクロスファンクショナルチームの話（前Part参照）と関わりますが、“事業会社あるある”なのが、ブランドやマーケティングを活用しようとして、事業部や商品企画部だけでターゲットや商品コンセプトを決めてしまい、その後で、企画を宣伝部に伝えることです。
そうなると宣伝部や代理店から、ターゲットやプロダクト訴求点が違うのではというフィードバックを受け、また、営業部からは「それだと棚が取れません」と言われます。
その結果、マーケットに出た時はバラバラの何かになっていて、ターゲットもメッセージもバラバラになっていて、結局リソースが分散してしまいます。
結果、当然売れないし、ブランドも築けないという悪循環に陥ります。
クロスファンクショナルチームでの合意形成を（山口さん）
山口 僕の経験則だと、大手企業におけるマーケティング問題の8割はこれだと思います。
誰も何も分かっていないということではなく、合意形成がされないまま世に出てしまうのです。
ですから、面倒かもしれませんが、クロスファンクショナルチームでの合意形成を図るほかないと思います。
課題⑬ 限られた予算をいかに使うか
山口 もう1つ、マーケティング予算は必ず限られています。
例えば弊社クライアントの化粧品会社の場合、広告にお金を使うべきか、商品の中身にお金を使うべきか、パッケージにお金を使うべきか、すごく迷います。
潤沢な予算がない場合、顧客視点から評価して、投資して一番伸びる部分を見定めて優先順位をつけないと、薄く広く予算をばらまいてしまうことになります。
広告費でも、少ない予算を色々な媒体にばらまいても何も効果が出ないので、少ない場合は何かにフォーカスすることを考えるべきです。
ですから、“ボーリングの一番ピン”が何かを俯瞰して考えられる人を育てることが、育成計画においてめちゃくちゃ大事だと思います。
西井 これは、僕がコンサルしているクライアントにおいても出てくる問題です。
この2点について、そもそも認識が間違っている会社が、めちゃくちゃ多いです。
これは、どうやって解決するべきなのでしょうか？
チームで考え方のプロセスと情報を共有する（山口さん）、社長と握る（田岡さん、リュウさん）
山口 うちの会社が意識するのは、こちらが答えを出すのではなく、考え方のプロセスと情報を共有し、クロスファンクショナルチームでの合意形成の際、彼ら自身の判断を出してもらうようにします。
「急がば回れ」ですが、一度それを行えば、次からはうちの会社がいなくてもできるようになることが増えるので、スキルトランスファー（スキル移転）を意識した方法を採ります。
意見が違うことの8割は、持っている情報が違うということだと僕は思っており、持っている情報が揃うと意見は大抵揃います。
ですから、考え方のプロセスと情報を揃えれば、大体のケースでは解決すると思います。
西井 なるほど、ありがとうございます。
田岡 それでうまくいった場合、クロスファンクショナルチームで色々な部署の部長が出てきた際には、自部署の予算を減らすような提案もできるようになるのでしょうか？
山口 自分の損になるので、それはしないですよね（笑）。
そこはCMO（Chief Marketing Officer）のミッションになります。
ブランドAの予算を増やすということは、ブランドBの予算を削ることになります。
その際の方法論は、オーナー企業の場合はオーナーのトップダウンで決められますが、そうでない場合は、僕らのような外部のコンサル企業が盾となって不満を言われながら…。
田岡 悪者役を引き受けるのですね。
山口 おっしゃる通り、一番成果が出るのは、予算の組み替えで、伸びる領域に予算を傾斜配分することですね。大企業で伸びていない会社は、この予算の傾斜配分ができていないことが多いです。
西井 田岡さんやシーチャウさんにも、経験があるのではないでしょうか？
田岡 僕は、「社長と握る」（※あらかじめ話して認識を揃えておく）というワンパターンです（笑）。
リュウ まさに同じですね。
ただ、社長が最初から答えを出している場合があります。
例えば、私はスタートアップにいましたし、一般的にはマーケターだと見られているので、スタートアップの方からよく、資金調達をした後にCMを作りたいという相談を受けます。
CMを作ること自体は、良いかもしれません。
でも、「まだCMを作るステージではないのでは？」とか、「CMを作る前にやることがあるのでは？」とは考えていないようで、それを考えていたとしても、「そこから先はマーケティング領域だ」と考えているようです。
つまり、考え方のズレが結構あるように感じます。
ですから、投資への考え方を経営者とちゃんと話して、こうしたほうがいいということを理解してもらわないと、考え方がずれてしまうことがあると思います。
西井 上のレイヤーの、マーケティングと経営を分かっている人から見ると一発でアウトの、絶対にやっちゃいけないことがたくさん起こっているのに、歯止めがきかずに動いているステージ4の人が結構いますね。
マーケティングの統括者「CMO」の課題とは
西井 ステージ5まで来まして、ここはマーケティング全体を最適化する役割です。
複数ブランドがある大きな会社だと、それぞれのブランドにどれだけの人や予算を充てるかという配分をし、会社としてのリターンを最大化するための「CMO（Chief Marketing Officer）」がいます。
これがステージ5ですね。
田岡さん、頂いた事業組織の課題の「そもそもマーケティングという部署がないため、リーダーシップを取らせてもらうためのコンセンサス作りが大変」について、解説をお願いします。
課題⑭ そもそも専門部署がなくリーダーシップを取るコンセンサス作りが大変
田岡 リーダーシップを発揮して全体を最適化したいのですが、日本の会社だとマーケティングという部署もないので、誰がリーダーシップをとるかというところから、合意形成が必要です。
4P全体を大きな輪として最適化しようとすると、議論が大きくなりすぎてなかなか進まないことがあるので、一旦半分を最適化し、セカンドステップで残り半分を飲み込むなど、段階を踏むことが非常に重要です。
2分割のイメージで、半分を最適化して結果を残し、残り半分に取りかかることが重要だと思います。
西井 ありがとうございます。山口さんからもコメントを頂いていますが、いかがですか？
リソースを組み替えが最も効果的（山口さん）
山口 一番効果的なのはリソースの組み替えなので、それについての合意形成をどうするか……やはり社長と握るというのが一番ですね。
それ以外は意思決定が難しいです。
でも、成功体験は必要です。
例えば、4つのブランドもしくは4つの事業があったとして、リソースを4等分、または前年の売上の通りに配分していて、伸びない会社はたくさんあります。
でもリソースを組み替えて、我慢して踏ん張ってもらうところと投資するところに分けると、状況がコロッと変わって伸びることはよくあります。
もちろん顧客視点から施策の内容も合っていなければダメですが、予算の傾斜配分がうまく当たると、それは驚くほどの成功体験で、伸び悩んでいたブランドでも、本当に劇的に伸びることがあります。
大手企業では、IRで上方修正になるくらい伸びたブランドがでてくると、翌年は、どうやって予算の傾斜配分を決めればいいかというところからのスタートになるので、楽になります。
成功体験を作ることが大事ですね。
田岡 それはQuick Win（クイックウィン 長期のゴールを見据えつつも短期間に成果を上げること）ですか？
山口 はい、リスクの少ないところから取りかかります。
西井 僕自身がマーケティングの責任者をやらせてもらう時は、オーナー社長と一緒に働くことが多く、その場合は社長さえ握ってしまえばいいので、結構やりやすいのです。
僕はデジタルが強いので、デジタルを半分任せてもらって結果を出せれば、もう少し広く、全体を任せてもらえるようになります。
山口 僕は20代の頃、ソニーの子会社のコンサル会社からキャリアを始めました。
当時はソニーグループ内での仕事が半分くらい、残り半分はソニーに関係のない資本の企業のクライアント構成でしたが、ソニーグループだと身内扱いで、外部のコンサルとしてはなかなか伺いしれない社内事情や政治的なことに触れるシーンが多かったのが現在に活きています。
その若い頃に大企業の社内政治で多少揉まれ、当時の社外役員の方で、大企業で合意形成をするうえで必要な立ち回りとスキルを詳細に振り付けディレクションしてくださった方がいて、そのおかげで身につけたという感じでした。
そもそもコンサルで大企業がクライアントだと、社内政治を理解せずに合意形成は不可能で、そこはコンサルビジネスの生死に関わる問題ですね。正論言うだけでコトが動くなら、もうとっくに多くの企業が変革しきってるはずなので（笑）。
西井 すごいな。
そういう会社には、山口さんみたいな方がいらっしゃらないと難しいということですね（笑）。
課題⑮ 中途採用のマーケティング人材への待遇
西井 田岡さんに、「マーケティング系の人材は給与水準が高く、その会社の給与水準で採用するのが困難」という課題も挙げて頂いています。
田岡 はい、専門家を中途社員として採用する際、給与水準も含めて変えてもらいます。
西井 これも、大手企業にとっては大変なことですよね。
でも、最近はそういう動きをしている会社も多いのでしょうか？
契約社員、中途採用の部長も増加、給与も上昇
田岡 そもそもIT人材の給与が非常に高くなっていて、それに比べるとデジタルマーケティング人材は低いですが、今、上がってきていますよね。
西井 そうですね、変わったと言えば変わりましたね。
田岡 僕みたいな人間を中途で採用するようになっていますし、そういう方向に向かっていますね。
山口 大手企業では、契約社員のマーケティング部長も増えましたよね。
西井 確かに。
田岡 大手通信会社とかですね。
山口 「僕は契約社員です」という部長がいらっしゃることもあり、時代は変わったと思います。
西井 まさに雇用形態を変えて、プロパーではない人を登用しているので、意識が高くなってきていますね。
企業のトップ「マーケティングに強い経営者」の課題とは
西井 最後に、経営者である、ステージ6の「マーケティングに強い、精通した経営者」のポジションについてです。
課題⑯ 経営幹部のデジタルリテラシー
西井 事業、組織の課題として「経営幹部のデジタルに関する基礎知識が欠如しているため、合意形成を行うことが大変」と挙げている田岡さん、こちらについてコメントをお願いします。
田岡 経営層の認識を一致させることを意識しています。
西井 これは本当に多いケースですよね。
「デジタルなんて訳が分からないから、やらなくていい」という社長は、未だにいます。
ユーザー調査でファクトを提示する（田岡さん、西井さん）
田岡 ニトリの例で言えば、店舗に来るお客様がいかにデジタルを見ているか、逆に店舗で見てデジタル決済している人がいかに多いかなどのファクトが重要です。
今は、数十万円で調査もできます。
「きっと～だろう」だと動いてくれませんが、「やはり～だった」だと、途端に動くようになります。
このギャップはすごく大きくて、年長者でも「お客様はデジタルで調べてから来店するよね」と思っているのですが、「きっとそうだよね」と言っても動いてくれません。
でもアンケートをとって、70%の人が来店前にネットで調べている事実を見せると、やっぱりそうなんだと動きます。
ですから、「きっと～だろう」で放置せず、「やはり～だった」まで持っていくのが大事だと思います。
西井 この「経営メンバーのデジタルへの理解がないから、うちの会社は…」という課題は、この20年間ずっと挙げられている気がしています。
ユーザーリサーチをしてファクトを捉え、それを経営者に示すと、経営者というのは経営者にまでなっている人なので、実はたいていNOとは言いません。
皆さん、それを行っていないのだと思います。
ファクトの提示をせずに理想論や「きっと～だろう」だけを言っても、それでは勝てないということですよね。
田岡 そうですね。
西井 ありがとうございます。
課題⑰ マーケティング投資の必要性を、いかにCFOに伝えるか
西井 では山口さん、「マーケティングの投資を、ファイナンス視点で説明〜合意形成をはかるスキルが弱い」という頂いた課題についてコメントをお願いします。
マーケターも数字に翻訳して話すスキルを身につけるべき（山口さん）
山口 マーケティング投資について、CFOが理解できる言語に翻訳できるかどうかで、大げさに言うと給料が2、3倍変わるのではないかと思っています。
その翻訳ができると合意形成できる確率が変わるし、ご自身のマーケットでのプライスも変わります。
相手にその志向があれば、僕はいやらしい言い方をわざとします。
「マーケティングの仕事も投資予算が上がってくれば、株主からお金を預かったファンドマネージャーと似てきます。
ファンドマネージャーとして、ブランドや事業に投資をしてリターンを最大化すると考えた場合、『去年と同じだから』などの何となくの理由で投資先の株の組み替えを惰性でやるファンドマネージャーはいないですよね。
ゼロベースで考え、一番伸びそうなものに投資しますよね。それと同じです」と伝えるのです。
しかし概念だけではダメなので、過去の実績から、「もちろん約束はできないけれど、こう投資額を組み替えるとこういうリターンが得られる可能性がある」と、粗くてもいいのでシミュレーションを数字で出します。
すると、意欲のある経営者は目つきがガラッと変わりますね。
数字で話すことが大事だと思います。
西井 むしろマーケターがそのスキルを身につけるべきということですよね。
山口 そうですね。
田岡 費用には固定費と変動費があって、施策の結果は限界利益で示すべきなのに、それすら説明できない人が多いですよね。
山口 本当に多いですね。
広告費は単年で出ていくものですが、LTV（顧客生涯価値）が高ければ複利がついて売上が返ってきます。施策の内容を考えるとき、お客様のことをお金や数字で見てはいけないですが、マーケティングの投資判断の局面では、お金の投資である以上、お金のリターンの期待値を説明できなければいけません。
ちょっとしたことですが、そういうファイナンスを気にしている人の目線と言語にあわせて会話ができるかどうかがポイントです。
ファイナンスを見ているCFO側からすると、「お金を出す気にさせて欲しい」と思っているので、もっと説得をしてほしいのです。
相手が分かる言語で説得ができるようになるだけで、話が通る確率が非常に上がると思います。
リュウ それができていなくて、経営会議で撃沈している人をよく見ます（笑）。
山口 実は筋の良い話なのに、ファイナンス目線を持っていないので合意形成が図れずに撃沈する人が多いので、単純に勿体ないですよね。
西井 マーケティングにおいて、ある程度のファイナンス知識は必須です。
山口 そうですね。
西井 ステージ6になると、ファイナンス面から説得ができる状態まで持っていかないといけない、ということですね。
というわけで、最後は少し駆け足になりましたが、今日は色々な視点で、色々なマーケティングを、比較的経営レイヤーから見ている4名にお話し頂きました。
色々な組織を1つとして捉えるのは難しいと思ったので、ステージごとの課題と、その課題の解決のために実践してきたことをお話し頂きました。
時間が足りなかったかもしれませんが、もっと聞きたいと思われた方がいれば、終了後も登壇者はこのあたりにいると思いますので、是非直接聞いて頂ければと思います。
ありがとうございました。
(終)
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編集チーム：小林 雅／小林 弘美／浅郷 浩子／戸田 秀成／大塚 幸
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