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「トップマーケター直伝、マーケティングで事業をドライブする組織・人づくり！ 」全6回シリーズの（その5）は、「特定領域の専門家」マーケターの課題について。専門性が高まると、専門外や部門間でのコンフリクトが生まれがち。その壁を壊して共通言語で課題を解決していくには？ トップマーケターが自身の経験をもとに赤裸々に語ります。ぜひご覧ください。
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。 次回ICCサミット FUKUOKA 2022は、2022年2月14日〜2月17日 福岡市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。
本セッションは、ICCサミット KYOTO 2021 ゴールド・スポンサーのグロース Xにサポート頂きました。
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【登壇者情報】
2021年9月6〜9日開催
ICCサミット KYOTO 2021
Session 8F
トップマーケター直伝、マーケティングで事業をドライブする組織・人づくり！
Sponsored by グロース X
(スピーカー)
田岡 敬
株式会社 office K
代表取締役
津下本 耕太郎
株式会社グロース X
代表取締役社長
リュウ シーチャウ
レノボジャパン合同会社 CMO マーケティング統括本部 統括本部長 / NECパーソナルコンピュータ株式会社 コンシューマ事業本部 マーケティング部長
山口 義宏
インサイトフォース株式会社
代表取締役
(モデレーター)
西井 敏恭
株式会社シンクロ 代表取締役 / オイシックス・ラ・大地株式会社 執行役員CMT / GROOVE X株式会社 CMO
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最初の記事
1. 重要文化財、城下町など歴史的資源を活用した街づくりを進める「バリューマネジメント」
1つ前の記事
4. そのKPIはLTVに結びついているのか？ 実務担当者が陥りがちな罠
本編
マーケティング「特定領域の専門家」の課題とは
西井 ではステージ3「特定領域の専門家」にまいりましょう。
マーケティングはよく「4P（※） 」に分けられます。
▶編集注：Product（商品）、Price（価格）、Place（流通）、Promotion（販促）。
プロダクトや、PRの専門家もいますし、他には店頭販促やデジタルなど、何かの領域のスペシャリストを指します。
まず津下本さん、このステージでの課題について解説をお願いできますか？
課題⑨ 部門の垣根をいかに超えるか
津下本 シーチャウさんの意見と近しいのですが、とにかく部分最適が生まれないような専門家を作る必要があると思っています。（Part.3 「アサインの工夫でポテンシャルが引き出せる」部分参照）
しかし、例えばBtoBの会社だと、セールス、マーケティング、カスタマーサクセスという3部門でコラボレーションしていきますが、必ずコンフリクトが生まれていて、お互いの業務が理解されていません。
雑なパスを投げるなとセールスが怒っていたり、マーケティングが感謝をしないと他の部門が怒っていたり、無理してセールスが獲得したリードは負けが確定していて、カスタマーサクセスが怒っていたり……。
もっと俯瞰する意識を持つというか、”サイロ”を壊していかないと、それができない会社は負けている感覚がありますね。
▶意外と知らない？ITトレンド用語 サイロとは（NTTコミュニケーションズ）
西井 シーチャウさんも同じ意見ですか？
サイロ状態を、1on1や草の根活動で崩す（リュウさん）
リュウ そうですね、私は今まで、マーケティング担当はどこにでも入り込むのが当たり前だと思ってやってきました。
今の会社に入ったのは1年前ですが、最初に1カ月かけて、みんなと1on1をしました。
すると、半分以上の人がマーケティングチームの人と話したことがないと言っていて、すごくSILO（サイロ）だと感じたのです。
また、マーケティング組織以外のチーム、例えばプロダクトチームでもマーケティングっぽいことを行っていて、でもやり方が分からないから困っていることも分かりました。
それらを整理し、マーケティングメンバーが持つべきケーパビリティや、マーケティングメンバーが参加すべきプロセスなどをクリアにしました。
今も完璧な状態とは言えないですが、ものすごくサイロだった状態を改善しましたね。
西井 シーチャウさんが入る時と言うと、トップダウンで組織KPIを変えるくらいのことをしないと、なかなか状況を変えられないのでしょうか？
リュウ レノボは3,000人規模の会社ですし、数十年働いている方もいますから、トップダウンと言ってもなかなかついてきてもらえないと思います。
ですから、どちらかと言えば、じわじわ入り込むやり方ですね。
例えば、横浜にあるThinkPadのプロダクトチームが女性向けの新しいThinkPadの開発をしており、私がユーザーインタビューを受けました。
その際、「最初に必要なターゲットやベネフィットの設計、マーケティングプランはどうしますか？困ってないですか？」と声をかけると、「実は困っているんです」ということでした。
そこで私がその基本のコンセプトプランを作って渡すと、一緒に製品作りがしたいということだったので、快諾し、全然違う組織なのですが、気づいたらチームの一員になっていました。
彼らが「マーケティングメンバーがチームにいたほうがいい」と思ってくれれば、それが一つのサクセスケースになって、近い将来、マーケターをプロダクトチームに入れようという話になればいいなと思っています。
じわじわと、草の根活動的なやり方で入り込んでいますね。
西井 色々なケースを見てきているであろう山口さん、いかがでしょうか？
合意形成の軸は「お客様」、自社の横断チームでやるべき（山口さん）
山口 これについての僕の結論ははっきりしていて、サイロのある大きな会社は、部門横断のクロスファンクショナルチームとして、課題整理と解決策の検討をしないといけないと思っています。
事業部が先導したり、コンサルタントが経営者と決めて現場に落としたりしても、物事は絶対に動きません。
オーナー企業の場合は、規模が大きくても、右向け右で全員が右を向くことはありますが、そうではない限り、歴史ある大企業であれば、クロスファンクショナルチームとして動かす以外に解がないと思います。
田岡 山口さんのおっしゃる通り（※） 、部署間でコンフリクトが起こった際、議論の拠り所はお客様です。
▶編集注：Part4で山口さんは、「大きな会社で合意形成をする時には『定量データ』は大事だが、理解が限定的になる。本当に腹落ちするのは『定性インタビュー』」と発言されました。
最後は「お客様がこうだから、こうなりますよね」という話になります。
山口 そうですね、市場で負けている会社では、声の大きい人の意見が通るという習慣がついてしまっています。
声の大きい人とはたいてい出世している人ですが、そういう方の顧客理解は、その方たちが若い頃現場にいた10年前、20年前のお客様というケースはよくあります。
顧客を軸に合意形成すると反対がしにくくなるので、顧客視点の評価に言及しながら進めていくべきです。
田岡 ニトリがデジタルに一気にシフトしたのも、デジタルを活用して店舗に来るという、お客様の実際の行動プロセスが明らかになったからです。
それを基準に、予算組みが変わることもあります。
家電メーカーである日立にいた時も、家電事業部長と一緒に顧客インタビューを実施していました。
顧客像の理解があるからこそ判断がしやすくなります。
田岡 顧客理解なしの合意形成は難しいと思いますね。
山口 大きい会社では、だいたい調査会社を使うなどして、顧客調査を行っています。
ただ、その調査結果の使い方が悪く、調査後に調査報告会を行っておしまい、となっていることが多いです。
でも、調査で課題が出たら、その解決法についてクロスファンクショナルチームで合意形成するところまでするべきです。
それは調査会社がそこまで実施してくれないことが多いので、自社でやりきることで、状況はだいぶ変わるのではないでしょうか。せっかく調査したのなら、課題認識で終わらせず、課題解決の合意形成までもっていかないと結局は改善施策に落とし込まれません。
西井 ありがとうございます。
課題➉ キャリア背景が異なるメンバーで、マーケティングの共通言語がない
西井 もう一つ、シーチャウさんからの意見で、その通りだなと思ったのですが、マーケティングチームが、キャリア背景がバラバラのメンバーで構成されているという問題です。
消費者を主語にして考えると、行動がクリアに（リュウさん）
リュウ 共通言語を作りましょうという話（Part1参照）がありましたが、キャリア背景がバラバラだと共通言語がないため、すごく仕事がしにくくなります。
例えば私は、消費者の人生をどう変えたいかについて、消費者を主語にして話してほしいと思っていて、この考え方をすごく大事にしています。
つまり、「西井さんがコラーニングを使えば、西井さんはマーケターとして成長します」ではなく、西井さん自身の言葉にして、「僕がコラーニングを使って、マーケターとして、こうなった、こうなった」と話すということです。
P&Gではそういうカルチャーなのですが、「この人がこうなる」ではなく、ターゲットに、「この人自身の言葉として、こういうことを話してほしい」、だからこういうことをする、と考えるのです。
そういう考え方をすることで腹落ちしますし、アクションがクリアになります。
でも、共通言語がないとズレが生じます。
同じ会社で同じトレーニングを受けていればそうならないのですが、最初はバラバラなので、自分が特に大事にしているポイントは何度も何度も伝え、トレーニングもするようにしています。
西井 話し方の違いは面白いと思いましたが、社内KPIについて話す際の言葉もバラバラなのでしょうか？
リュウ そうですね。
KPIの設定については、私が今まで働いた会社では、自分でKPIをセットする人が多かったのです。
ですから、決められたKPIを追うというよりも、仕事をしていく中で、決められたKPIがちょっと違うと思えば、上司に話すような人が多かったですね。
そういうことができる人を育てたいと思っています。
西井 なるほど、ありがとうございます。
課題⑪ マーケティングのポジションがジョブローテーションの対象
西井 田岡さんから頂いた課題「マーケティング的役割のポジションがジョブローテーションの対象で、プロが育たない」も、“あるある”な気がします。
田岡 僕が過去に所属した会社では、宣伝部長や宣伝課長もジョブローテーション対象のポジションで、短い時は親会社から来て2年後に去るというケースもあったようです。
そうなると、代理店のほうが詳しくなってしまいます。
実際、その会社は、40年以上、特定の代理店にしか発注していませんでした。
発注側はメンバーが入れ替わり、しかも専門知識がない一方、発注される側は変わらないので、誰よりも知っているのが代理店という状態になっていました。
西井 そのケース、めちゃくちゃありますよね。
田岡 はい、びっくりしました。それを知ってすぐに、コンペに変更しました。
「マーケティング職＝専門職」だと認識してもらう
西井 これはもう、意思を持って変えるしかないですよね。
田岡 今は、特にデジタルマーケティングはすごく複雑なので、専門職であることを経営陣に理解してもらうことが大事です。
例えば、日立で言うと、設計をしたことのない人を、設計部長にするわけがないですよね。
ですから、「専門知識のない人を、なぜ宣伝部長にするのですか？」という話で、それを理解してもらうように動いています。
西井 そうですね、これは問題だと思っています。
我々のようなマーケティングや経営を経験したメンバーが各企業に、やってはいけないことを明確にして伝えるしかないと思います。
勿論、自分が入った企業でこの問題があれば、マーケティングは専門職だということでジョブローテーションの対象から外すようにします。
田岡 あと、管理職は中途採用で、経験とキャリアのある人を採用することです。
西井 それも大事ですね、ありがとうございます。
(続)
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続きは 6. マーケターでも意外と数字を語れない人が多い【終】 をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／小林 弘美／浅郷 浩子／戸田 秀成／大塚 幸
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