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「注目ベンチャー経営者が考える次の一手」【K16-3D】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！7回シリーズ(その3)は、登壇する注目ベンチャー経営者に、組織づくりのタイミングや社内ルールの考え方をお話し頂きました。登壇者同士議論するICCらしいセッションです。是非御覧ください。
ICCサミットは新産業のトップリーダー600名以上が集結する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCサミット FUKUOKA 2018は2018年2月20日〜22日 福岡市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。
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登壇者情報
2016年9月6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2016「ICC SUMMIT」
Session 3D
「注目ベンチャー経営者が考える次の一手」
（スピーカー）
菅野 圭介
ファイブ株式会社
代表取締役社長
高橋 飛翔
ナイル株式会社
代表取締役社長
瀧口 浩平
株式会社メドレー
代表取締役社長
水野 雄介
ライフイズテック株式会社
代表取締役CEO
（モデレーター）
田中 良和
グリー株式会社
代表取締役会長兼社長
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最初の記事
【新】ICCの新シリーズは注目イケメン起業家を特集！【K16-3D #1】
1つ前の記事
最近 注目のイケメン起業家はどんな人？【K16-3D #2】
本編
田中 ありがとうございます。次の質問に移ります。
スピーカーの皆さんは、ある意味同じような会社のステージにあり、恐らく同じような悩みを抱えているのではなのかなと思いますので、せっかくですから、この人にこれを聞いてみたいということがあれば、ぜひ隣同士で質問してもらいたいと思います。
瀧口 今 会社が非常に伸びていまして、2日に1人、ないしは3日に1人くらいは絶対に採りたいと思いながら採用活動をしています。
グリーさんは成長期に1年で1,000人くらい採用されていたように思いますが、そのよくわからないスピード感の採用活動って、採用担当者が何人くらいいたのでしょうか。もはや社長が全員を面接することは現実的ではないと思いますが、どの位のタイミングから、どんな形で権限委譲していったのでしょうか。
失敗例などもあると思うのですが、今もう一度まとめて採用するとしたら、どういうやり方をするかなど、お聞かせください。
世界中で事例があることを自分もやっているに過ぎない
田中 モデレーターへの質問でなくて、お互いに質問してほしいのですが （笑）。
（会場笑）
例えば変な話ですが、Googleへは毎日何人くらい入社しているだろうかと考えたなら、とてつもない数になると思います。
1年間かけて社員1万人の会社にしようと思ったら、月に1,000人ずつ採用しなければなりません。辞める人もいますし。
そういうことを考えました。
楽天でも働いていた当時、社員番号が77番だったのですが、自分が入社した頃は毎月20人ずつ入社してきていました。
耳を疑うほどの月次成長率です。
それでも、会社というのはこういう風に成長するのだということを自分の目で見ることができたので、逆に成長していくということはどういうことなのか、そのように成長している会社が実際にあるという認識を持てたので、自分は珍しいことをやっているわけではなく、よくあることをやっているはずなのだと定義していました。
そうしないと、世界でも未知なことに挑戦しているのか、それともいくつかある事例を真似しているのかと捉えるかによって、難易度設定が大幅に変わってきますから。
世界中で事例があることを自分もやっているに過ぎないのだ、という認識で動いていました。
弊社以上に採用をしている会社はたくさんあるので、そういう会社から学ぶこともあると思います。
とはいえ弊社の業態的な面についていえば、ゲーム会社、エンターテインメント業界というのは、ボラティリティが激しいです。
そのようなエンターテインメント業界における採用スピードや固定費のあり方というのは、楽天やGoogleとは異なるべきものであるということは、後になって、今振り返って思うことです。
その一方で弊社は、いわゆる世の中にある大型の、時価総額が1,000億円を超えるようなベンチャーの中では最後発で、弊社よりも5年、10年前にスタートした会社が大半です。
そういった会社と伍さねばならず、他社が10年、15年かけて達成してきたことを、5年で成し遂げなくてはならないというテーマが当時あったので、自分でも無理をしているという認識はあるものの、無理をしない限り永遠に追いつけないという意識もありました。
問題が起きるだろうことを自覚しながらも、それぐらい無理をしない限り何事も成せないという思いでやっていました。
瀧口 ありがとうございます。
田中 他に何かありませんか？
どのタイミングで組織のルールを作るか
菅野 他のお三方に伺いたいのですが、弊社のフェーズというのは、例えば評価制度やいわゆるフェアネスのような、大企業っぽいかっちりとした仕組みやルールのようなものはまだ作ってはいけないフェーズだと自分では思っています。
ただいつまでも今のような、マネジメントをしないような状態が続くわけではないということも頭では理解しています。
どのようなタイミングで、どのような時期に、何がトリガーとなり、ルールなり仕組みなりを取り入れていこうと考えたのか、ぜひ聞かせてください。
高橋 私の場合は、社員が17、8人を超えたくらいの時に初めて退職を希望する人が現れ、そのタイミングから組織をきちんと作らなければならないと思い始めました。
組織作りには、カルチャーを作ることから、労務環境の整備までいろいろな側面があると思います。
カルチャー作りに関しては、チームの中で最初から、こういう風に働くのがベストだということを共通化していかなくてはならないと思います。
その一方で労務面でのルール作りについては、恐らく社員が15人～20人くらいになった段階で、すなわちルールがなければ従業員のリテンションに影響が出てくるというタイミングで取り掛かれば良いのではないかと思い、それを実行しました。
瀧口 自分の事業のお客様のために、例えば朝9時～18時くらいまで社内にいなくてはならないというようなルールは自然にできてくると思います。
加えて、経営者のためのルール、言い換えれば、いかに楽をして経営をするかというルールも早い段階でできてくるのではないでしょうか。弊社の場合は、そのようなルールは、自分を含め2人で会社を回していた時期からできていました。
細かいルールは、公開会社になる準備として、証券会社のコンサルティングを受ける中で作ってきたという感じです。こんなに細かく決めなくてもいいだろという分量があるので、最初は嫌々やっていたというのが素直なところですが、規程類を作ってみると、確かに決めておいた方がよかったと感じるところもありました。
上場準備で行うことの大半は、早い段階、事業が回り始めた時点であった方が良いものであると思います。
高橋 同感です。
上場準備は面倒くさいと言う経営者が多いですが、割と合理的なことをやらされるという印象を持ちました。
田中 私でさえもそう思いました （笑）。
集合知というのは実際にあるものだなと。
多くの会社で、「こうでないとまずい」ということが蓄積されているのだと感じました。
（続）
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続きは 「誰にどこまで権限委譲するか？」注目イケメン起業家の悩み をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／鈴木 ファストアーベント 理恵
【編集部コメント】
続編(その4)では、登壇する注目ベンチャー経営者が、リーダーが悩みがちな「権限委譲」の考え方について議論しました。是非ご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
