「誰にどこまで権限委譲するか?」注目イケメン起業家の悩み【K16-3D #4】 – INDUSTRY CO-CREATION(ICC)

「誰にどこまで権限委譲するか?」注目イケメン起業家の悩み【K16-3D #4】

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「注目ベンチャー経営者が考える次の一手」【K16-3D】セッションの書き起し記事をいよいよ公開!7回シリーズ(その4)は、登壇する注目ベンチャー経営者が、リーダーが悩みがちな「権限委譲」の考え方について議論しました。是非御覧ください。

ICCカンファンレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級の招待制カンファレンスです。次回ICCカンファレンス FUKUOKA 2017は2017年2月21〜23日 福岡市での開催を予定しております。

登壇者情報
2016年9月6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2016「ICC SUMMIT」
Session 3D
「注目ベンチャー経営者が考える次の一手」
 
(スピーカー)
菅野 圭介 
ファイブ株式会社 
代表取締役社長
 
高橋 飛翔
ナイル株式会社 
代表取締役社長
 
瀧口 浩平 
株式会社メドレー 
代表取締役社長
 
水野 雄介 
ライフイズテック株式会社 
代表取締役CEO
 
(モデレーター)
田中 良和 
グリー株式会社 
代表取締役会長兼社長

その1はこちらをご覧ください:【新】ICCの新シリーズは注目イケメン起業家を特集!【K16-3D #1】
その2はこちらをご覧ください:最近 注目のイケメン起業家はどんな人?【K16-3D #2】
その3はこちらをご覧ください:「どのタイミングで組織のルールを作るのか?」注目イケメン起業家の悩み【K16-3D #3】


菅野 弊社のフェーズというのは、例えば評価制度やいわゆるフェアネスのような、大企業っぽいかっちりとした仕組みやルールのようなものはまだ作ってはいけないフェーズだと自分では思っています。

ただいつまでも今のような、マネジメントをしないような状態が続くわけではないということも頭では理解しています。

どのようなタイミングで、どのような時期に、何がトリガーとなり、ルールなり仕組みなりを取り入れていこうと考えたのか、ぜひ聞かせてください。

水野 我々の場合は、社員に加えてアルバイトの大学生が全国に500人くらいいるので、その大学生のマネジメントを行わなければなりません。

大学生がモチベーション高く働くためには、高い実力をつけていくにはどのようにすれば良いか、自分が学んだことを次の世代に還元し、子どもたちに良い影響を与えてもらうためにはどうすれば良いか、社員に比べ強制力が効かないアルバイトの大学生たちが働くための仕組みを作らねばならなかったので、早い段階から実行せざるを得ませんでした。

その一方で、社員は現在35名強でして、最近ルール作りに着手し始めたところです。

菅野 もともとは教師として、教室運営をされていたんですよね。

水野 クラスで物理1A、1B、1Cなどを教えていました。

社員への直接的な説得がなくなると、ルールは必要になる

田中 私が考えている結論ですが、楽天に入社した時に三木谷さんとの面接のようなものがありました。

その時に「田中くん、それでは年収400万円ね」と言われ、希望も何も聞かれないままその場で給与額が決まるという、今でも忘れられない衝撃的な出来事がありました。

ある意味象徴的な話で、この人が年収400万円と言っているのだから自分は年収400万円なのだと妙に納得させられ、その根拠を細かく数字で説明してもらいたいなどとは思わないもので、「この人が言っているのだから」と納得するわけです。

しかし逆に、会社が200人なり300人なりの規模になってくると、報酬額を決めている人に会ったこともないのに年収600万円だ、年収500万円だと決められたところで、本当に分かっているのだろうかと疑問が湧いてくると思います。

自分以外の人、例えば部下の部下が給与額を決めるような状況になると、先に述べたような説得力が次第に失われてきます。

そうすると、「これはルールで決まってますから」と言われない限り、もらう側も納得できないというメカニズムが生まれてくるわけです。

業態にもよりますが、大体300人くらいの規模になると、社長と会ったことのない人が出てくるので、その段階に至る頃までには、何かしら仕組み化されていないと納得感が低くなるだろうというのが、私の根本的な考えです。

菅野 ありがとうございます。

権限委譲をいかに行うか?

高橋 もうひとつよろしいですか?

組織が、100人を超えてくると、恐らく「権限委譲」という概念が大切になってくると思います。

このプロダクト、この領域は君に任せるというようにある意味会社を切り分けて、その中で、管掌権や決裁権を与えていくということを多くの会社が行うと思います。

しかしながら、役員やマネージャーが管掌している分野について、「何でそんなことやってるんだ……!」と思わざるを得ない場面も出てくると思います。

だからといって現場に行って文句を言えば、当然梯子を外すことになり、そのマネージャーのモチベーションを大幅に下げてしまうことになりかねません。

このような場合に、どのように働きかけていくのか、どうしてもコントロールしたい部分については手元に残していくべきか、皆さんのお考えをお聞かせください。お願い致します。

田中 一番会社が大きそうな瀧口さんからお願いします。一番不得意そうですが (笑)

瀧口 不得意ですね……。でも割と思い切って権限委譲をしています。

当社は事業部長裁量が大きい会社でして意見が思い切り割れても、しっかり考えられている意見であれば、任せてみていますね。どちらが正解かというのは結局のところ分かりませんし、事業部長に裁量がないと予算を達成するのは厳しいと思うので。

わかりやすい例でいうと、JobMedleyという求人メディアのデザインのリニューアルを事業部長裁量で実施した結果、キャラクターとかがいるような凄くカワイイサイトに変わったんですね。

現ユーザーに関しては女性の割合が比較的多いので、現状で最適化をするのであれば、女性受けの良いデザインの方が明らかにコンバージョンが上がるから良いという考えがあったようです。

私自身は、男女問わず皆が使う当たり前のインフラにしたくて、あまり色がうるさくないシンプルなものが良いと思って創業時からやってきていたので、「俺が作ってきたJobMedleyはこんなイメージじゃない!」と 何とも言えない気持ちになりました(笑)。

こういうなんとも言えない気持ち、というのを未然に防ぐためには、任せるタイミングで「ここは譲りたくない」、「ここはこういう思いがあるのだ」という方向性の擦り合わせを行うべきだなと思っています。また、任せた後も、方向性のすり合わせは手厚めにやっていますね。

高橋 「握り」があるという感じでしょうか。任せる時にも、そこだけは握っておくという。

瀧口 そうですね。

水野 どのレベルまで怒りますか?そもそも怒ったりしますか?

田中 初めて会った新卒を罵倒したことがあります。

水野 新卒の子までですか?

田中 会議の場でね。

水野 そうなんですか。皆さんはいかがですか。

高橋 会議であったら仕方ないかと。

田中 基本的にうちの会社では、「田中耐性」のないスタッフは危ないので会議に呼ぶなと言われています。やられてしまうので。

水野 そうすると、新卒も含めて皆さん怒られるわけですか。

田中 大規模なミーティングで怒ることはないですけれど、5人~10人くらいのミーティングで真剣に議論すると、結構激高することがあります。

高橋 それは仕方ないですよね。でもそれは権限とは関係なく、ファシリテーションの甘さなどの問題でしょうか。

どちらかというと事業部長などが、方針を持っているのに、その真逆のことを言ってしまうというようなケースでしょうか。

どのようなスタンスの権限委譲をするのかを明確にする

田中 権限委譲という点では、私もずっと悩みながらやってきています。

まずひとつめですが、決済権限であるとか、いくらまで決裁権があるのか、給与額を決められるのか、人事権は誰にあるのか、など階層ごとに完璧に明記しているところもあると思います。

まさに先の上場の話と同じで、この点は明記しなければいけません。

初めの頃は、全部社長が決めなくてはならないので曖昧なことが多いと思いますが、ある一定以上の規模になると、ルールブックを作らないと完全にどうすれば良いか誰も分からない状況に陥ります。

もうひとつ重要だと思っていることは、先ほど、事業にどこまで口出しするかという質問があったかと思うのですが、当然、社長の中には一切を任せて自分は何もしなくてもうまくいっている人もいれば、自分で何もかもやっている人もいて、これが正解という答えはないと思います。

最近は、自分がどのようなスタンスの権限委譲をするタイプなのかということについて、明確にすることを心掛けています。

自分は製品開発については、最終的な決定は別として、「この件のこのモーションはなぜ2秒遅いんだ!」というレベルまで相当ああだこうだと口を出します。

その反面、特定のスタッフを外せとか、給料を下げろとか、そういうことについては、末端の話については詳しいことはそもそも分からないですし、細かく言うところではないと考えています。

言うことがあるかもしれませんが、それほど気にしていません。

権限は委譲するのだけれど、決済規定上も委譲されているのだけれど、製品開発については一緒にやっていくのだということは明確にしています。

高橋 なるほど、最後の最後で、納得のいかないプロダクトについては厳しく突っ込むよ、ということですね。

田中 そういうことは明確にしておかないと、なぜこの人が干渉してくるのか、そんなはずではなかったという状況になりかねません。

初めから明確にしておくことで、起こり得る摩擦が無駄に起きることを回避できると思います。

そのようなことがコミュニケーション戦略上、重要だと思っています。

それでは次の質問へ移りましょう。

(続)

編集チーム:小林 雅/榎戸 貴史/戸田 秀成/鈴木 ファストアーベント 理恵

続きは 「経営者として選択に迷ったときの判断基準とは?」注目イケメン起業家の意思決定 をご覧ください。

【編集部コメント】

続編(その5)では、登壇する注目ベンチャー経営者が、「選択に迷ったときの判断基準」について議論しました。是非ご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。

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