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これまでに配信した、組織づくりに関する議論を総特集いたします。今回は、ICCカンファレンス TOKYO 2016から、「強い組織／企業文化の作り方」の記事を再編集して10回シリーズでお届けします。組織づくり特集（その10）は、会場からの質問を受け付け、副業認可の是非や、営業サイドと技術サイドの衝突を回避する仕組み等について議論しました。ぜひご覧ください。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。
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登壇者情報
ICCカンファレンス TOKYO 2016
Session 2B
「強い組織／企業文化の作り方」
（スピーカー）
宇佐美 進典
株式会社VOYAGE GROUP
代表取締役社長兼CEO
小泉 文明
株式会社メルカリ
取締役
曽山 哲人
株式会社サイバーエージェント
執行役員人事統括本部長（当時）
（モデレーター）
五十嵐 洋介
KLab株式会社
取締役副社長 COO
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【前の記事】
【本編】
五十嵐 無限に聞きたいことってあるんですけど時間のほうが残り10分、15分というところになりましたので会場の皆さんからの質問を受け付ける時間にしたいと思います。
ご質問ある方、挙手をいただければ。
“副業推奨”のリスクとメリット
質問者1 ウィルゲートの吉岡です。貴重なお話ありがとうございます。
自社の悩みになってしまうんですけど、副業をOKにするかどうか悩んでます。
一定のグレード以上の人で、限定でやろうかなとは思っています。
その経緯としては、成長機会というところを社内だけで提供しきれないことも多かったりします。
よく「土日で勉強しろ」と言うんですけど、あんまりしないんですよね。
なので、土日に本業とバッティングしないかたちで、かつ成長機会につながって、会社に申請をすればOKにしようかなみたいな話をしています。
多分、皆さんの会社でも、もしかするとそういうお話あったかなと思いますので、副業について何かアドバイスぜひいただけたらなと思ってます。
宇佐美 最近、就業規則を見直して競合禁止などの禁止条項を明確にしたうえで原則として副業をOKとしました。特に申請をしてもらう必要はなく、迷ったら相談して欲しい、という性善説を前提とした運用にしています。あと、あくまでも副業なの本業である自社の業務に差し支えないようにしてねと。
小泉 （メルカリは）創業以来から副業OKにしてます。
基本性善説でやっていて、会社が把握していない人もいますね。
基本的に会社の中での与えられた業務に対するパフォーマンスで評価すればいいという考え方をしていますので、副業により業務のパフォーマンスが落ちれば当然評価は下がります。
副業をどんどんやっていいということをホームページにも書いてます。
副業をやりだすと、社員が儲け始めたりとかあるんですけど、それもいいかなと思ってます。
副業でアドバイザーや執筆活動などをやるためにはかなりのインプットが必要ですし、その為に稼いだお金で自己投資してくれればいいんじゃないかなと思っているので推奨しています。
曽山 そのためにノウハウを貯める。
小泉 ノウハウを貯め、どんどんアピールしていきますね。
宇佐美 副業を積極的に推進すると離職率があがったりしませんか？
小泉 結局、社員の退職の理由はそんなに変わらないかなと思っています。
これからの時代は採用活動や社員のリテンションに関して経営陣がプレゼンテーションして、どれだけ社員と一緒になれるかどうかってすごい大事だと思うんですよね。
昔より簡単に辞めやすくなっていくと思うので、そこは自分たちが気合い入れてしっかりとグリップしようという判断です。副業して退職してしまうかどうかは、重要視してないっていうか、気にしてないですね。
五十嵐 隠れて副業をしている人がいたとしても、結局意図的にやってると防げないですもんね。
小泉 エンジェル投資とかも結構やってる社員いるんですけど、それも僕らよく分からないので、もう性善説で今のところやってます。
曽山 普通に証券会社で上場株を買うのとどこが違うんだとか、いろいろ言ってしまうともう訳分からなくなってしまいますよね。
小泉 そうですね。キリないので。
曽山 サイバーエージェントの場合、まずやってることとしては、副業を認めている。
で、副業の申請を出してもらっている。
基本的にほぼ止めることはなくて、OKをしています。というのがまずファクトですね。
ただ方針としては、今、時代的には非常に端境期だと思ってまして、両端あります。
「アンド」が必要だと思っていてます。
1つは、すごく活躍してる、めっちゃ伸びてる社員は副業なんて考えないっていうのも1個あるわけですね。これが1つです。
なので、抜擢してる社員なんかは、副業なんかやってる余裕はない。
一方で、キャリアの多様化によって、例えばデザイナーが友達に土日にサイト制作を手伝ってほしいというケース。地元の商店街とかの仕事ですね。これは全然手伝っていいと思うのですよね。でもそれが副業がOKじゃないと、なんか「こそこそ」やらなきゃいけないというのは、それはアンハッピーだよねと考え、そこは門戸を開こうということでOKにしてるという感じですね。
なので、デザイナーとエンジニアが多いというかたちです。
あと、禁止事項に関しても非常に悩みですね。
本当は全社員が入った以上は全部サイバーエージェントでずっと働いてくれたらハッピーですけど、やっぱり合わない可能性があったり、能力的にほかの事業のほうが伸びる人もいます。
そういう意味では、副業を認めてあげることで、全然違う、サイバーエージェントとは違うビジネスをやることで、その人の才能が開花するなら、それはそれで（サイバーエージェントに）残ってほしいけど、トータルはそっちでいいんじゃないかと考えています。
なので、そこは悩みながらやってます。
質問者1 本当に参考になりました。ありがとうございます。
（質問者1の方から後日報告があり、副業に関してOKとするという経営判断を下したそうです。）
五十嵐 ありがとうございました。では最後に1問だけ質問を受け付けたいと思います。
営業とエンジニアが同志として同じ目標をもつこと
質問者2 貴重なお話ありがとうございました。うちは、プロダクトをすべて自社内製しています。
一方で営業マンとか、いわゆるビジネスサイドの人間もいます。
一つの組織としてカルチャーを作るときに、よくある悩みだと思うんですけれど、そういうビジネスサイドの人間と、プロダクトを作るエンジニア、デザイナーたちのカルチャーの一体感を高めていことがすごく難しく感じております。
こちらを立てればあちらが立たずみたいな状況がすごく続いて悩んでるんです。
そのエンジニアさんたちと、営業サイドみたいなある種、考え方とか特性が違う方々をカルチャーとして一体感を高めていくみたいなときの工夫とかノウハウがあればお聞きしたいです。よろしくお願いします。
曽山 宇佐美さんの意見もちょっと聞きたいですけど、簡単にだけお話すると基本的にトータルではやっぱりエンジニアやクリエイターといった制作側を守っていくという姿勢をまず持っています。
なぜかというと元々サイバーエージェントは、営業会社からスタートしたので営業のほうが強くなる文化がどうしてもあるからです。
エンジニアとかデザイナーの声を聞くというのを意図的にやってます。
具体的には、（サイバーエージェント代表の）藤田がAmebaを立ち上げたときに一番最初にやったことは、ビルを分けるということです。
もう、物理的に話をさせない。これは結構よかったですね。本当に。
五十嵐 シンプルですね。
曽山 シンプルです。
営業は、「俺らはスーツを着ているのに、なんであいつらはサンダルなんだ」みたいなことを言うだろうから物理的にオフィスを分けたほうがよいと考えたのです。
今となってはそれも融合もしてるため、なるべく対話を重要視しています。
宇佐美 真逆ですね。一緒にしてます。基本的には…
曽山 むしろ？ すごい。
五十嵐 面白い。
宇佐美 事業部制にしたり、子会社を作るというのは、まさにエンジニアも営業も同じミッションと目標を持ってやっているということを感じやすくするという意図があります。
そのためにも、より近いところでお互い顔を見えるようにするというのをベースにしてます。
あとはそれぞれの事業部や子会社の中での透明性と納得度だと思うんですよね。
特に評価の部分でよく営業はインセンティブがついているとか、エンジニアは実績が出てないのに給料が着々と上がるということがあります。
そういうのがある中で、そこはもう納得度を高めるコミュニケーションをどうしていくのか？というところでしか解決できないんじゃないかなと考えています。
小泉 うちは横軸で、CTOは技術面談を全員とやってますね。
曽山 僕らもやってますね。
宇佐美 それは僕らもやってます。
曽山 技術評価は横串でっていうの。
小泉 横と縦の組み合わせでやってますね。
宇佐美 例えば僕らの場合は、事業部の評価はどうしてもビジネスサイドに寄りがちな部分があるので、エンジニアに関しては事業部が評価する前にCTOが「技術力評価会」というのをやります。
技術力評価会でエンジニア同士が実際に自分が書いたコードをベースにお互いに純粋な技術レベルを評価しています。
それを参考にしながらビジネスサイドとしての事業貢献度を含めて総合判断していますね。
五十嵐 皆さんそこは共通してるということですね。よろしいですか。ありがとうございます。
質問者2 ありがとうございました。
“強い組織”をつくるには
五十嵐 では最後にお三方に一言ずつ、強い会社の要件として、これが大事だという一言を言っていただいて締めていただければと思います。
宇佐美さんからお願いします。
宇佐美 やっぱり経営陣の意思と覚悟だと思います。
特に採用、育成というところもそうですけど、誰をバスから降ろすのか、といった離職のところは、まさに経営陣の意思と覚悟が試される部分でもあるなと思います。
強い組織を作るためには、上がそういった部分を持ってないと難しいんじゃないかなと思います。
五十嵐 ありがとうございます。小泉さん、お願いします。
小泉 結構、宇佐美さんに近いんですけど僕らもあんまり社員に迎合しないほうがいいかなというふうに思っています。
どちらかと言うと彼らをどうやって引っ張っていけるかというのがやっぱり僕らの役割だと思います。
あまり顔色見ずに、どういう会社を作っていきたいのか？というところをある程度そこを経営陣の目線で一緒にしないと、下が逆に不安に思います。
そういう、内の議論というか、役員の中での一枚岩感というのが、一番重要かなと思っています。
先ほど営業とエンジニアの話しがありましたが、ミクシィのころはその担当役員同士が一番仲良くしろと言ってましたね。上がやっぱり仲良くやってるとまとめるので。
曽山 なりますよね。
小泉 そうすると下はすごく一体感が出るので、そこは極めて重要かなというふうに思ってます。
そこは言い合える経営陣を作っていく必要があると思っていますね。
曽山 私からは、事業開発と同じだけ、組織開発に注力すべきだということです。
時間のかけ方とかは様々だと思いますけど、組織開発と事業開発はセットであるということはすごい重要なので、そこを意識されるといいなと思って僕らも頑張ります。
五十嵐 以上、今日、たくさんの気づきをスピーカーの方々から頂きました。聴衆の皆さんも本当にありがとうございました。最後にスピーカーの皆さんに大きな拍手をお願いいたします。
（拍手）
一同 どうもありがとうございました。
（終）
編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／根岸 教子
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