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「俺たちのHARD THINGS – サバイバル・ベンチャー経営論」【F17-1D】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！11回シリーズ(その6)は、経営者が直面するであろう人・組織の「失敗」について議論しました。是非御覧ください。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス FUKUOKA 2018は2018年2月20日〜22日 福岡市での開催を予定しております。
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【登壇者情報】
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
2017年2月21日・22日・23日開催
Session 1D
「俺たちのHARD THINGS」-サバイバル・ベンチャー経営論
(スピーカー)
金谷 元気
akippa株式会社
代表取締役社長
倉橋 健太
株式会社プレイド
代表取締役社長
重松 大輔
株式会社スペースマーケット
代表取締役社長
柴山 和久
ウェルスナビ株式会社
代表取締役CEO
(モデレーター)
琴坂 将広
慶應義塾大学
准教授
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本編
琴坂 人、組織というものは本当に正解がないことなので、おそらく皆さん沢山失敗しているんじゃないかなと思うのですが、その時どのようなことを感じますか？
例えば、「自分が作った組織はもう失敗だった、もう社内が紛糾です」とか。
「採用した役員が期待通りではなかった」「ケンカ別れしてしまった」そういった時、経営者は何を考えているのでしょうか？
組織作り・採用で失敗したとき経営者はどうする？
柴山 Let’s move on（＝次へ進もう）という感じですよね（笑）。
琴坂 （笑）
皆さんはどうですか？
実は家に帰ってサンドバックを叩いているとか、何かに書きなぐっているとかあるんでしょうか？
重松 お互いのために早く別れた方が良いですよね。
そのように考えています。
無理をしてお互い頑張り、成果が出ない状況というものは、お互いにとっても世の中にとってもハッピーではないので、そういう場合は早めに方向性が違うということで別れた方がいいですよね。
柴山 早く失敗をして、早くそれを体で感じて、早く次へ行くしかないと思うので。
重松 そうそう。次々行かないと。
柴山 重松さんは前職での体感があるというお話でしたが、私の場合はそれがないので自分で感じるしかない訳なんです。
本を読むと「スタートアップをするとこのような試練が待っている」「こういう失敗がある」と分かるのですが、それを避けようと思ってもぶつかりますよね？
なぜか避けられない。
一刻でも早くぶつかり、一刻でも早く立ち直るしかないんじゃないかと。
もっと良い方法があれば教えて欲しいです（笑）。
トラブルは絶対起こるので、ミスとアクションを共有する
倉橋 いや、絶対ぶつかりますよね？どれだけ避けようとしてもぶつかる。
柴山 なんでですかね？
「来る来る」と分かっているのに、思い切りぶつかります（笑）。
（会場笑）
倉橋 目の前に見えていますよね（笑）。
見えていても、トラブルは向こうから来るし、そしてトライするからミスをする。
それは皆にも言い続けていますし、ミスをした時は徹底的にオープンにしています。
ただし次のアクションをセットで必ず話すようにしています。
トップのトライ＆エラーが全社的に共有されていれば、各人のそれを促すことにつながり組織として強くなれると思っています。
琴坂 なるほど。
金谷 弊社の場合、akippaを始めてから採用をかなりこだわっています。
どれだけ優秀でも自分たちのマインドに合わない人は採用しないですとか、そういったことは実践しているので、そんなに失敗はないですね。
後は、副社長がとても人に強いので、正直僕はその辺をやっていません（笑）。
重松 素晴らしいですね。
金谷 彼が色々とやってくれています。
離別するか、共に成長するかの境目は何？
琴坂 この議論にはとてもシンプルな対立があります。
悪化してこじれる前にスパッと別れて次へ行こうという議論と、共感しせっかく仲間になったのだから一緒に成長していこうとコーチングを行なったりする方が良いのではないかという議論があると思うのですが、この境目は何でしょうか？
もうダメだという時、お互いのために別の道を選ぶのか、一緒に苦難を乗り越えていこうとなるのか、その境目はどこに存在するのですか？
重松 「この仕事は向かないけれど、こっちの仕事はどう？」と提示できる仕事があればそちらの方が良いと思っています。
また、ビジョンやミッションに共感できない方は、どんなに優秀な人でも採用してはいけないと思います。
特に紹介会社経由で、とても優秀な方が沢山応募してくれるのですが、共感がないとやはり合わないんです。
その状態で飛び込み、さらに年収も減ってとなると、どんな優秀な方でもここのコミットがなければ難しいです。
共感してくれる人の場合は、他のタスクがあれば異動していただくこともできるのですが、どうしてもそれがない方に関しては「今はごめん。ただどこかフェーズが変わったらまた一緒にできるかもしれない。」と一旦別れます。
琴坂 ビジョンが揃ってさえいれば、違うファンクションでトライしていくという方針ですね。
重松 そうです。
柴山 まずミッション、ビジョンが合う人しか入社させないということは絶対だと思います。
琴坂 絶対ですか。
柴山 絶対です。
私の場合は、ユーザーの利益を最大化する金融サービスを作ろうとしているので、どれほど金融知識があったとしてもそこに共感してくれなければ厳しいかなと思います。
琴坂 まず前提であるということですね。
柴山 はい。その上で、早く別れた方がお互いにとって良いのか、もしくはもっと時間をかけ互いに育っていこうということなのか。
そして、私自身も経営者として、事業に合わせて急成長する必要があります。
責任が重くてパフォームしない人はミスマッチの可能性が高い
柴山 過去の職歴も含め、経験も知識も豊かで、社内の責任も重い人の場合は、恐らくその人が優秀ではないからパフォームしないということではなく、単なるミスマッチである可能性が高いと思います。
それは、ウェルスナビというスタートアップ企業に、情報がないまま、たまたま入ってきてしまったためにパフォームしないだけで、外へ出れば大活躍する方だと思います。
そのような方の場合は、お互い早く別れた方が良いと思うし、私が言わずとも相手もそのように感じて「ここでは活躍できないけれど、外へ行けば大丈夫だな」という自信もあると思うので、そこは私から言い出す必要もないのかなと考えています。
他方、責任がないメンバーについては「社内のどの部署だったら活躍できるんだろう？どこなら力を発揮できるんだろう？」と可能な限り探し続けます。
(続)
続きは 【提言】スタートアップは優秀な人を採用しても平社員からスタートさせるべき をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／横井 一隆／立花 美幸／鎌田 さくら
【編集部コメント】
「早く動いて早く失敗して早く修正する」というのが、重要ですね（榎戸）
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