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「AIやデータの活用が企業経営を変える(シーズン2)」9回シリーズ(その6)は、AI・データ活用の分野で世界の先陣を切る中国に立ち向かうための戦略を議論します。壇上で話題に上がったのは、世界最大のECサイト「アマゾン」のビジネスモデルの秀逸性でした。ぜひご覧ください！
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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うためのエクストリーム・カンファレンスです。次回 ICCサミット FUKUOKA 2020は、2020年2月17日〜20日 福岡市での開催を予定しております。参加登録は公式ページのアップデートをお待ちください。
本セッションは、ICCサミット KYOTO 2018 プレミアム・スポンサーの日本アイ・ビー・エム様にサポート頂きました。
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【登壇者情報】
2018年9月4〜6日開催
ICCサミット KYOTO 2018
Session 4D
AIやデータの活用が企業経営を変える(シーズン2)
Sponsored by 日本アイ・ビー・エム
(スピーカー)
荒川 朋美
日本アイ・ビー・エム株式会社
取締役 執行役員 カスタマーサクセス事業担当
北川 拓也
楽天株式会社
執行役員 CDO グローバルデータ統括部ディレクター
佐藤 光紀
株式会社セプテーニ・ホールディングス
代表取締役 グループ社長執行役員
鈴木 健
スマートニュース株式会社
代表取締役会長兼社長 CEO
(モデレーター)
山内 宏隆
株式会社HAiK
代表取締役社長
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最初の記事
1.「身体を持たずして『知能』は生まれえない」“ルンバの父” R.ブルックス博士が語る人工知能論とは
1つ前の記事
5.「AIによる意思決定」と「人間の直感」は似ている？ ブラックボックス化されたAIを人間はどこまで信じてよいのか
本編
佐藤 人を動かしていくというのは、まさに経営の本質ですよね。
フィジカルな繋がりなしで、人を動かす意思決定をし、エグゼキューションして人を動かしていくことができるのではないかと僕は思っているんですよね。
北川 ニュータイプの経営者ですね。
テクノロジーが生み出す“ニュータイプ”の経営者とは
荒川 いわゆるナレッジと呼ばれるものですよね。
そのままだと意味がないデータをナレッジに持っていくときは、言葉ではなくて、アセットというのか価値というのは、そうやって（非言語的に）作られていくものだと思います。
佐藤 もっと何か、ニュータイプの経営者みたいなものが開発されうる、テクノロジーによって新しいタイプのリーダーシップなり経営者なりが開発されうるのではないでしょうか。
株式会社セプテーニ・ホールディングス 代表取締役 グループ社長執行役員 佐藤 光紀さん
たとえばよく言われる表現ですが、特に日本の経営者は「同質化したサラリーマン経営者だ」と揶揄されることが多いですよね。
大企業の経営者が中庸になっていくというか、尖りのない、ユニークネスのない経営者が増えていくというか。
だからこそ、リーダーシップの強い、オーナーシップの強い経営者こそが優れているというような話になるのかと思うのですが、でも実はそれは一定の法則により開発されうるのではないかと考えています。
すごく尖った「変態」が大規模の組織を経営するということが、普通になっていくのではないでしょうか。
能力の開発、脳の仕組みの究明、そして意思決定プロセスの解析によって何か新しいタイプの経営者が生み出されていって、でも100年後振り返ってみたら、いやそっちのタイプの方が普通だった、というような感じの人材要件になりうる。
ちょうど今、その過渡期にいるのではないかと思います。
「いい独裁を生むシステム」が競争力をもたらす？
山内 先ほどの佐藤さんのお話の中に、3つ目の気になる言葉が出てきました。
「指数関数的」という言葉が最近もう気になって仕方がないんです。
日本の経営者は指数関数的という発想をあまり理解していないというか、まさにGAFA (Google、Apple、Facebook、Amazon) の世界というのでしょうか。
僕は、一番指数関数的な経営をしているのはアマゾンだと思っています。
佐藤 実際に売上の伸びがそうなっていますよね。
山内 売上の伸びもそういうカーブを描いていますが、一般的ではない、かなり変わった経営者が半ば独裁的に経営していると思うのですが、ある種の合理性があって、かつ社内システムがそういうふうにできているのだろうと。
だからアマゾンを象徴するキーワードとしても、少し飛ぶのですが、指数関数的という発想がすごく気になるんですよね。
北川 先ほど佐藤さんがおっしゃっていた、新しい経営の仕方というのはSlackを導入しているところなどにやはり多いのかなと思いますね。ティール型組織だとか。
▶今さら聞けない「ティール組織」基本中の基本（東洋経済ONLINE）
山内 分かりやすいところでいうと、ああいう感じですね。
北川 情報開示による意思決定の民主化みたいな。
それと同時にアマゾン型というのは実はかなりやり方が違って、完全に「API化」ですよね。
API化すると何になるかというと、システムがお互いに依存しなくなるので、独立して意思決定を行うことができると。
その代わり、アマゾンは他のところに口を出すなということを極めて明確にすることでスケールさせているので、だから若干佐藤さんがおっしゃっていた話と……、ある意味同じかもしれないですね。
この部署はここだけしかやらないから、これに関しては、ここのトップが数字を見て、自分の好きなように経営していいですよ、ということができる。
佐藤 「いい独裁を生み出すシステム」とでもいうんですかね。それが僕の言いたいことのゴールイメージです。
結局のところ、望む・望まないは別として、日本のスタートアップは中国・米国のハイテク企業と競争するわけですよね。
スマートニュースは頭條日報と競争するわけですね。
競争する中では、やはりいい独裁が必要なのではないかと思います。
中国の独裁がいいかどうかは置いておいて、少なくとも独裁的にスタートアップが生まれていくエコシステムというのがやはりあって、その中で実際に競争するわけです。
日本のスタートアップもシリコンバレーだけではなくて、フロムチャイナのメガスタートアップとの競争に実際に対峙することになりますよね。
その競争下での問題解決の道筋として、やはりいい独裁を生み出す経営システムがもっと成熟してくると、戦えるようになるのではないかという仮説を持っています。
もちろんそれはいい独裁でないといけないので、背景にある倫理、フェアネス、透明性みたいなことは担保したうえでの話です。
そのうえで、人を動かすことがもっと自由にできるようになると、ダイナミックな大きい事業がたくさん生まれてくるのではないか、というのが僕の意見です。
何かそのヒントが、今の脳の非言語のところにあるような気がしています。
北川 おもしろいですね。
不変のビジネスモデルを築いたアマゾンの強み
写真左から、セプテーニ佐藤さん、スマートニュース鈴木さん、HAiK山内さん
佐藤 鈴木さん、どうですかね。
鈴木 そうですね、中国を見ていると、マーケットの規模が大きいなと感じざるをえないところはありますよね。
山内 マザーマーケットのことですか。
鈴木 人口が10倍、桁が1個違うとすべてがいろいろ変わってしまうのだなと。
佐藤 指数関数ですよね、まさにね。
鈴木 そうですね。すべてに関して掛け算が10倍の換算なんですね。
資本も10倍あるし、社員も10倍いるし、データも10倍入るし、10倍の要因が全部に入るとやはり10倍以上のインパクトを出せてしまうという現実が、やはりこの世界にはあります。
今まではそれがアメリカだったのだけれども、それが中国で起きていて、将来的にはインドでも起きるでしょう。
これを潜り抜けていくためには、我々もやはり10倍の世界でやっていかないといけない。
だからこそ僕たちスマートニュースは、日本ではなくて最初からアメリカを見据えて、世界を見据えて全部やっていこうと考えていて、やはりこの10倍の世界に立っていかないといけないと思っています。
その中での競争はやはり極めて激しいですが、その中で戦っていかなくてはいけません。
アメリカにしても中国にして競争が激しくて、日本も競争が激しいですけれども、多分世界で一番競争の激しいのは確実に中国です。
圧倒的に中国が激しくて、その次がアメリカ、続いて日本という感じだと思うのですけど、この競争の中では最終的にいろいろな会社が淘汰されていくと。
多産多死です。
その中で、当然その独裁的なやり方が機能するというのはすごく分かりやすいですね。
その裏側にはある種の市場原理が働いていて、その中で淘汰が起こるということですよね。
アマゾンのモデルは、基本的にはまさにスパイラルモードになっています。
ジェフ・ベゾスが最初に描いた絵があります。
価格を安くするとたくさん売れて、たくさん売れると仕入れが安くなって、そのスパイラルが、グルグル回っていくというのが、ある種、アマゾンのビジネスモデルです。
▶アマゾンのビジネスモデルを解剖＆アマゾンは何に利益を投資しているのか？（Startup Times）
グーグルやフェイスブックに比べても、アマゾンが最もスケーラブルだなと思うのは、それが20年間働き続けていて、ビジネスモデルのチェンジが必要ないということなんですよ。
これは大変、天才的なアイデアだなと思います。
スマートニュースも導入“アマゾン流”フレームワーク
スマートニュース株式会社 代表取締役会長兼社長 CEO 鈴木 健さん
鈴木 スマートニュースでは、そのアマゾンのやり方を最近真似ているんです。
アマゾンはドキュメント文化と言われていて、6ページぐらいにドキュメントを書くんですよ。
この前、経営合宿を行ったのですが、最初に何分間も皆でドキュメントを読み続けるということをやっています。
プレスリリースを先に書くとか、とにかくドキュメントにします。
これは先程出た逆算に当たり、実はドキュメントという形で結論まで書くと、やはりそこに、ロジックの抜けも見つかるんですよね。
するとここが難しいねと、みんなに大いに突っ込まれるわけですよ。
武者修行みたいです。
僕も書いたドキュメントも皆から突っ込みを受けて、本当に辛いんですけど、それを潜り抜けるとやはりより精度の高い事業プランが作られていきます。
フレームワーク自体は独裁制でもあるけれど、でも実際にやっていることは恐らく、こういうフォーマットで……。
佐藤 相互チェックが働いているとかね。
鈴木 相互チェックして、精度の高い案を作っていくということに関しては、必ずしも独裁制ではないはずです。
佐藤 独裁者が生まれるプロセスも、ちゃんと整備されているということですよね。
潜り抜けているわけですからね。
鈴木 社内で正しいものが案として生き残っていくためのフレームワークが作られているんだと思うんですよ、きっと。
北川 おもしろいのは、佐藤さんが言語化しなくても意思決定できるようになりたいと言っていた一方で、ベゾスのやり方とか今おっしゃっていたのは、言語化することによって更に良くなる余地がまだあるよねという話でしたね。
どっちなんですかね。
佐藤 でも僕が言っているのは、使われていない8割の方を動物として使えるようになった方がいいのではないかという話で、2割の方の成熟度を上げていくというのは、それはそれで必要だと思います。
山内 絶対にそうだと思います。
佐藤 その両方のことを言っているだけだと思うんですよね。
北川 なるほど、そうですね。
佐藤 ベゾスがやっているのはその2割のところを徹底的に上げていくという話ですが、でもそれをやっていると、競争論になってしまうのですが、人口10倍の国に対して競争できないでしょ、とも思うので、やはり残り8割のところにブレークスルーを見出すということも、同時並行でやらないといけないのではないかという問題提起でした。
(続)
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編集チーム：小林 雅／浅郷 浩子／尾形 佳靖／戸田 秀成／鈴木ファストアーベント 理恵
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