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「最高の組織文化・ハイモチベーション組織を創る」【F17-3A】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！11回シリーズ(その9)は、LITALICO長谷川さんを中心に、LITALICOで取り組んでいる社内文化醸成のための施策等についてお話しいただきました。是非御覧ください。
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017のプラチナ・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。
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登壇者情報
2017年2月21日・22日・23日開催
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
Session 3A
最高の組織文化・ハイモチベーション組織を創る
Supported by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
（スピーカー）
青柳 智士
株式会社VOYAGE GROUP
取締役 CCO(Chief Culture Officer)
梅田 優祐
株式会社ユーザベース
代表取締役 共同経営者
梅原 一嘉
佐竹食品株式会社/株式会社U&S
代表取締役社長
長谷川 敦弥
株式会社LITALICO
代表取締役
（モデレーター）
麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション
執行役員
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麻野 最後に、長谷川さんいかがでしょうか。社内文化を醸成するためにやってること、効果があったこととか無かったことを教えていただければと思います。
LITALICOへの社名変更が文化醸成の大きな転機だった
長谷川 文化を醸成する組織の施策として、経営陣自体がちゃんとそれを実践し続けることが大事だと思うんですが、過去にやってきた中でLITALICOという社名に変えたことは、文化の醸成においてすごく大きかったと思っています
データをとってロジカルに考えて施策を打てるものと、あまりロジカルにはならないけどなんか好き、なんか嫌い、という領域の感覚的なものがあると思うんですが、そういう部分でLITALICOという名前になる前は、各サービスごとの文化がすごく強かったんです。
就労支援はウイングル、子どもだったらLeafとか、それぞれ別々の名前でやっていて、なんかうちの事業は好きだけど会社は嫌い、みたいな感じが結構あったりして、あんまり横の連携も上手くいかなかったんですね。
LITALICOがおおもとの名前になってから、みんな各サービスの名前よりもむしろLITALICOが好きという形になっていって、会社としての一体感ができました。
実際に提供していくサービスもLITALICO自体が「他を利することが自分の利になっていく」という日本語の意味なので、そういうことをお互いにもお客さんにも実践しようとか、デザイン的にも明るいデザインでリズミカルな音になってると、僕らもそういう空気感でお互いにそういうチームを作ろう、そういうサービスを作ろう、そういう店舗の内装にしていこう、ということが、ある種管理しなくても自然とみんながそういう行動がしたくなるようなものという点で、LITALICOという社名、ブランドができたことは意外と大きかった思います。
麻野 社名がLITALICOになる前は違いましたか？
長谷川 違いましたね、事業部毎にばらつきがありました。
麻野 社名以外でこういう文化の醸成に役立ってると思う施策はありますか。
ビジョンに向けたアイデアをフラットに集めていく
長谷川 やはりビジョンを向いてやっていくということで、ビジョンに向けてのアイデアはフラットに求めたりします。
例えば、一億総活躍国民会議という会議に呼んでもらって提案をするという時に、全社員対象に、「みんな社会に向けて具体的な法律の提案ありますか」というふうに呼びかけたら、社員が1,000人ぐらいいるのですが、そのうち400人ぐらいがアイデアを出してきました。
それぐらい社会に対する感度がみんなすごく高くて、そもそもそういう人を採用してるというのもありますが、それを共通のエクセルでみんなばーっと書き込んでいくんですね。
そこに僕が1件1件返答していく、という形でやっていったりしました。
この前は社内で、LGBTの問題はある種 発達障害、精神障害とちょっと離れるけれど同じマイノリティの問題として大事なので、LGBTについて社内や社外でやった方がいいことのアイデアを募集したら、それも100件ぐらい書き込まれ、そのアイデアをもとに社内の制度も変えていきます。
同性婚は日本では認められていませんが、うちの場合は同性の同居であっても住民票の確認だけとれれば、パートナーシップ証明書とかはいらずに婚姻しているのと同じ扱いで福利厚生制度を適用するというのも、社員からのアイデアで実践していっています。
とにかくビジョン実現に向けて、ということをみんなで考える時間や、そこにおいてよりフラットにやっていく、という具体的な実践の場が多いので、リーダーがああしたい、こうしたいとか、我が社はこうであると言おうが、具体的な実践の場で感じていけるというのが最も効果的だと思うので、そういうことを愚直にやっていく、ということをこれからも大事にしたいと思います。
麻野 1つは社名で、コーポレートアイデンティティーといわれるようなイメージをちゃんと共有していくということと、リーダーがビジョンを語りかけるだけではなく、そこに参加させ、考えさせ、動くような機会を提供していくことで文化が醸成されていく、ということですかね。
長谷川 そうですね。
多様性を活かそう、ということは中学生から道徳の時間に山ほど聞いてると思うんですよね、「みんな違ってみんないい」とか。
僕も自分がADHDの傾向があって中学校もいじめられてたし、先生からも好かれてなかったので、「多様性がいい」とか、スローガンで「うちのクラスはみんな違ってみんないい」と言われても全くそんなこと思えないですよね、そう実感できないので。
人と違ってることによって悲しい思いしかしてなかったら、違っていいなんて思えないじゃないですか。
会社の中で多様性が大事だって言うのであれば、違ってよかった、違うことによって困らないという具体的な体験を作っていくということが一番大事だと思います。
麻野 ありがとうございます。
それぞれ組織文化を醸成するための施策をお伺いしましたが、プライベートと仕事の間のグレーゾーンでコミュニケーションをさせて人との結びつきを強めるだったり、部署ごとに問題解決をする専属のカルチャーチームを作っていったり、あとは全社総会をやりつつ上手くいっていないところはデータで見て解体する、そしてビジョンに参加させていく等、有意義な施策が聞けたかと思います。
（続）
編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／城山 ゆかり
続きは エース級人材こそ企業文化を創るカルチャーチームに置くべき をご覧ください。
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【編集部コメント】
続編(その10)では、会場からの質問を受け付け、ユーザベースやVOYAGE GROUPで設置されている、社内文化醸成の為の専門組織（カルチャーチーム）の役割や設置上の留意点等を議論しました。是非ご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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