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「最高の組織文化・ハイモチベーション組織を創る」【F17-3A】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！11回シリーズ(その10)は、会場からの質問を受け付け、ユーザベースやVOYAGE GROUPで設置されている、社内文化醸成の為の専門組織（カルチャーチーム）の役割や設置上の留意点等を議論しました。ぜひ御覧ください。
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017のプラチナ・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。
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登壇者情報
2017年2月21日・22日・23日開催
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
Session 3A
最高の組織文化・ハイモチベーション組織を創る
Supported by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
（スピーカー）
青柳 智士
株式会社VOYAGE GROUP
取締役 CCO(Chief Culture Officer)
梅田 優祐
株式会社ユーザベース
代表取締役 共同経営者
梅原 一嘉
佐竹食品株式会社/株式会社U&S
代表取締役社長
長谷川 敦弥
株式会社LITALICO
代表取締役
（モデレーター）
麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション
執行役員
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▶ 「最高の組織文化・ハイモチベーション組織を創る」 の配信済み記事一覧
麻野 それぞれ組織文化を醸成するための施策をお伺いしましたが、プライベートと仕事の間のグレーゾーンでコミュニケーションをさせて人との結びつきを強めるだったり、部署ごとに問題解決をする専属のカルチャーチームを作っていったり、あとは全社総会をやりつつ上手くいっていないところはデータで見て解体する、そしてビジョンに参加させていく等、有意義な施策が聞けたかと思います。
ここからは会場から質問を受けて進めていきますので、組織、人事、文化、何でも結構ですのでご質問いただければと思います。
質問者1 ウィルゲートの山中と申します、今日はお話いただきありがとうございました。
先程のユーザベースさんのカルチャーチームの件が非常に印象に残っているのですが、そこと先程おっしゃっていた自由というのが若干相反するものなのかなと話を聞いていて感じました。
「自由に個を活かすよ」というところから、カルチャーチームが「このカルチャー大事だよ」というのを強制することになるかとも思うのですが、カルチャーチームはその7つの行動指針だけについてやっているのか、その他の会社の文化等も上手く強制というわけではないですが、そういうこともやっているのか、改めてどういうことをやってるのか教えていただけでしょうか？
ユーザベースにおける「カルチャーチーム」の役割
梅田 カルチャーチームを私がコンサルという言い方をしたのがイメージ良くなかったかもしれませんが、大上段に先生的な役割で、という感じではありません。
それよりも、まずはヒアリングに徹します。
上手くいってないというファクトがあり、上手くいっていないということは、それぞれの個の能力が最大限発揮されていない状態なので、自由云々の前の話しです。
自由にする大前提に、それぞれが持っている個の能力をマキシマムにさせるということがあるので、それがされていないということはその前の問題です。
カルチャーチームの一番の役割は、問題点の所在がどこにあるのかを明確化していくことです。
実質的にやっていくのはチーム長がいますので、チーム長と相談しながら施策をやっていく、という形になるので、カルチャーチームが何かを押し付ける、という形ではありません。
質問者1 相談役、という感じでしょうか？
梅田 そうですね、相談役、ヒアリング役ですね。
質問者1 チームリーダーが困っている時に相談する、みたいな。
梅田 チームリーダーが困っている時もあれば現場が困っている時、両方のパターンがあります。
一番最初にチームメンバー全員と話してヒアリングを行います。
麻野 結構カルチャーチームに求められるスキルが高いイメージがありますが、それはできるものなのでしょうか？
梅田 求められるスキルは高いですし、失敗してることもあります。
上手く行かなかった事例というのは、チーム長が頑張っていて、チーム長なりに上手くやっていたものを否定するような形でカルチャーチームが入ったことによって、現場のメンバーが「やっぱりカルチャーチームの人は分かってくれる、チーム長は分かってくれない」となってしまいました。
このような構造になってしまうのが一番の失敗パターンになってくるので、おっしゃる通り非常に高度なスキルが求められます。
そこは（経営メンバーの）稲垣というずっと組織面を見ていた取締役がカルチャーチームの責任者を兼務していますが、彼もかなり入ってやっています。
麻野 役員クラスをそこにあてていく、というイメージなんですかね。
梅田 彼はコミットしています。
質問者1 今のお話の中で、ダブルマネージメントになってしまうというのは、5名メンバーがいる中で起こらないように今はなっているということでしょうか？
なぜカルチャーチームは「人事部」ではないのか？
梅田 実質的には100％上手くいってるわけではありませんが、カルチャーチームの役割として、マネージメントが頑張ってやろうとしているけど伝わっていないことを上手く伝えてあげる翻訳者の代わりにもなったりしています。
カルチャーチームとマネージメント担当はメンバーの前で絶対に対立してはいけない、というのは1つの方法としてありますので、ダブルマネージメントになってしまう、というのは失敗するパターンの1つですね。
質問者1 それは普通の会社だと人事が担当する機能だと思いますが、敢えてカルチャーチームを作られたのは、どういう意図があったのでしょうか？
梅田 やはり分かりやすさというのも1つの理由で、「人事」と「カルチャー」という言葉の持つ意味から来る分かりやすさがすごく大切です。
人事はどうしても評価に関わってきますが、そういうことに一切関係なく、カルチャーだけにコミットしているメンバーがいるんだよ、ということは1つ重要なメッセージにもなっていると思います。
質問者1 ありがとうございます。
青柳さんはCCO（Chief Culture Officer：最高文化責任者）をやってらっしゃいますが、そのカルチャーと似てる感じですね。
エース級人材がカルチャーチームにいることが重要
青柳 先に言われちゃったなと思ったんですが、実はうちもカルチャー室があります。
全く同じ状況で、僕がCCOで文化責任者を名乗り、その時に社名も変えて、全部を変えていった時だったんですが、その際、当時営業のエースだったスタッフを引っ張ってカルチャー室を作りました。
「人事以外の文化回り」と定義を曖昧に区切っていて、カルチャー室はデザインもやるし、そこのファンクションは今も継続していて、そのスタッフと一緒になって二人三脚でやっているという状況です。
梅田 おっしゃる通り、エース級人材がそこをやってることがすごく大切ですね。
青柳 「そこまで力入れるんだ、この会社」と当時のスタッフ達はみんな思って、「あいつ売上あげてたのにいいの？」「いいんです」というのがすごく重要なメッセージだし、象徴になるんじゃないかなと思いました。
麻野 私も色んな会社を見てて、今時 「人」とか「組織」が大事じゃないという経営者の方はあまりいらっしゃらないですが、人事とかカルチャーチームに現場のエースを持ってきましょう、というと「現場が回らなくなるのでそれはちょっと」というケースが多いと思っています。しかし、リソース投下ができないと本当の意味で組織とか人とか文化で優位性を作るような経営は難しいのかなと思います。
梅原 うちではそこは役員の仕事なので、役員ががっつりやります。
僕を含めて全員集まって、「さあどうする」というところから取り組んでいます。
（続）
編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／城山 ゆかり
続きは 【最終回】会社がピンチの時こそ、企業文化醸成の最高のチャンスだ をご覧ください。
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【編集部コメント】
続編(その11)では、引き続き会場からの質問を受け付け、組織への投資と事業成長へ向けた投資とのバランス等、組織文化に投資していく上での経営者の悩みを議論しました。大変リアリティのある議論でセッションが締めくくられました。是非ご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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