組織変革を実現する社内コミュニケーションとは?【F17-5A #7】 – 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

組織変革を実現する社内コミュニケーションとは?【F17-5A #7】

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「創造と変革をドライブする経営とは何か?」【F17-5A】セッションの書き起し記事をいよいよ公開!9回シリーズ(その7)では、変革を起こす際にビジョンを浸透させるためのコミュニケーションについて議論しました。ぜひ御覧ください。

ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。


【登壇者情報】
2017年2月21日〜23日開催
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
Session 5A
創造と変革をドライブする経営とは何か?

(スピーカー)
鉢嶺 登
株式会社オプトホールディング
代表取締役社長グループCEO

村上 臣
ヤフー株式会社
執行役員CMO

山口 文洋
株式会社リクルートマーケティングパートナーズ
代表取締役社長

(モデレーター)
琴坂 将広
慶應義塾大学
准教授

「創造と変革をドライブする経営とは何か?」の配信済みの記事一覧

【前の記事】

【本編】

琴坂 さて、そろそろ質問に移りたいと思います。

この熱いトピックに関して、登壇者の皆様に聞いてみたいことがある方は積極的に手を上げていただければと思いますが、いかがでしょうか。

後ろの方にJT(日本たばこ産業株式会社)の変革を担われた方が座っていらっしゃるのが今見えましたが……お久しぶりです。

もし何か質問があればどうぞ。もちろんどなたでも。

質問者1 JTの筒井です。

山口さんとはつい先日お目にかかりました。琴坂さん、お久しぶりです。

JTのプリンスは、37歳の経営企画部長(東洋経済オンライン)
【緊急対談】「大企業経営者から君たちへ、渡したいバトンがある」(リクルート山口さんとの対談)

変革をドライブしていく時に、その向かう先にいったい何があるのかと。

新しいことに取り組む時というのは、どうしても今までやってきたことが通じなくなってきます。

多くの従業員を道連れにするにあたっては、たくさんの人にとってある意味、苦痛を伴いかねない場合もありますし、大変なことです。

その辺のビジョンのコミュニケーションというのを、トップからの発信はもちろん重要ですが、これをまた何百人、何千人という組織全体に浸透させていくうえで、皆さんが気を遣っていられることなどがありましたら、お伺いしたいと思います。

よろしくお願い致します。

変革時の組織コミュニケーションで意識することは?

山口 リクルートという会社は非常にビジョンを大切にしています。

今日はあまりお話しできませんでしたが、ある意味ビジョン駆動だと思います。

常に、例えばゼクシィという結婚事業にしろ、カーセンサーにしろ、スタディサプリという教育事業にしろ、メンバーとともに常に10年後を考えています。

10年後に我々のサービスを通じて、どのようなカスタマー体験を提供したいのか、どのようなインフラになっていたいかという、そのビジョンシェアのようなことを、トップダウンではなく、従業員全体を巻き込んで、10年後にやはり我々はこういう世界を作りたいよね、ということを話し合う機会を毎年設けています。

丸1日かけて、現状をリフレクションしながら、十数年後にこのような世界を実現するにあたって、今から何ができるだろうかということを、全従業員集まって、相互の会話や、絵を駆使して我々の作りたい世界というのをトップダウンではなく、ボトムアップで確かめるようにしています。

その話し合いの結果は、単年度もしくは3年、5年で動いている中長期戦略がきちんと紐づいているよねということを、そのイベントを経た後に、私から関連付けをしていきます。

実際にはトップダウンで戦略を作っているとしても、メンバー全員の思いが含まれたビジネス戦略が、単年度でも3年、5年計画でも進められていくのだということを丁寧にコミュニケーションすることにより、従業員一人ひとりの、モチベーションアップ、当事者意識の向上につなげていきます。

このように、丁寧にイベント設計を行い、コミュニケーションすることを、特に心掛けています。

村上 何万人もの社員が一堂に会するのでしょうか?

山口 そうですね、弊社単独で1,500人くらいですので。

村上 弊社の場合は、トップダウンのコミュニケーションには、やはり毎月、全社朝礼のようなものがあり、部署ごとに一堂に会するような機会もありますが、それだけでは現場までなかなか浸透しません。

今の新体制になってから、合宿文化が結構活発になってきており、本部の管理職が集まって、オフサイトで合宿をすることが多くなっています。

北海道の美瑛の旧小学校を使った宿泊所だとか、白馬村、千葉の館山、湘南など、いくつかの定番合宿拠点があり、1泊2日、もしくは2泊3日などで、徹底的に話し合います。

コンパクトに半日ぐらいでやる場合もありますが、あるトピックに対して、全部で20~30人くらいの参加者を、小さな4、5人のテーブルに分けてグループワークのような形で、ワールドカフェ形式のワークショップのようなものを開催しています。

これは現場の腹落ち感を醸成するうえで、結構効き目があると思っています。

後は、ヤフーもインターネットを黎明期から、BtoC時代からずっとやっているので、ビジョンやミッションが何となく形成されているんですよね。

課題解決エンジン、ヤフーバリューというのがあり、やはり全社員に一番浸透しているのは、ヤフーらしさということだと思います。

ネット界のNHKというような感じで、皆が思うヤフーらしさというのが、ある程度精度高く形成されています。

それは何かというと、我々は正しいことをやるべきだとか、日本、世の中の役に立つこと、役に立つサービスを提供すべきというような、個々人の表現こそ異なれ、統一されたビジョンというか、文化があり、これが全社に太く貫通していることが、意思疎通を容易にしているのではないかと思います。

社長と社員の座談会は意外とできる

鉢嶺 弊社はそういう意味でいうと、リクルート社のボトムアップのような形がまだできていないので、グループ会社十数社が全部集まる、全社員総会を、それこそ今年(2017年)初めて1月に行いました。

1,500人が集まる機会を初めて作りました。

その前に半年間かけて行ったのは、私と社員20名くらいの座談会です。

これは意外によかったです。

実は、そんなことできるわけがないと、ずっと諦めていたんです。

社員が増えていく中で、コミュニケーションを個別に取るなんて無理だろうと諦めていたんですが、京セラの稲森さんがやはり車座になって語り合うんだとおっしゃっていましたし、今回LIXIL(リクシル)の社長に就かれた瀬戸さんとちょうど1年前に飲んだ時に、就任する1月から3月の間に、600人と1対1で面接したと言うんですよ。

話を聞いて、そうか、できるのかと、ならば私もやってみようと思い、実行しました(笑)。

村上 緩い座談会のようなものは弊社にもあります。

「Y!J Link(ワイジェイリンク)」と呼んでいるのですが、各執行役員がいろいろな拠点を回り、ざっくり、オープンに質問に答えるというような会です。

人事制度に関するものなど、いろいろな質問が来ます。

それにその場で答えていくというような座談会を結構やっています。

琴坂 そのような制度はトップダウンで始まったのでしょうか、それともどこかから挙がってきた制度なのでしょうか。

鉢嶺 座談会は私から提案しました。

村上 弊社でも、役員間の議論の中から生まれました。

山口 弊社はトップダウンで用意する場合もあれば、ボトムから各拠点で委員会のようなものを作り、経営陣に対しこういうことをやりたい、拠点間でこういうことを盛り上げたいということを検討し、ボトムアップで発信できるよう、予算も与えて自由にやらせています。

琴坂 なるほど、何をやるかそれを考えろ、という委員会を作っていると。

面白い。ありがとうございます。

(続)

続きは 組織に不満があるなら自分たちが早く経営陣になればいい をご覧ください。

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編集チーム:小林 雅/榎戸 貴史/戸田 秀成/横井 一隆/立花 美幸/Froese 祥子

【編集部コメント】

鉢嶺さんがLIXIL社長との会食で社員との座談会等、コミュニケーションを見直したことが語られていますが、こうした経営者同士との会話でプラクティスを共有することは価値になりますね!。ICCもこうした出会いが生めるよう、頑張ります(榎戸)

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