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「オープン・イノベーションを実現する取り組みを徹底議論」8回シリーズ(その2)では、西條 晋一さんが、外部から人材を集めて成功したソニーの事例を語ります。やり抜く人材をどう選んで育てるか？ 是非ご覧ください。
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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回 ICCサミット KYOTO 2018は2018年9月3日〜6日 京都市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。
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【登壇者情報】
2017年9月5日・6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2017
Session 3E
オープン・イノベーションを実現する取り組みを徹底議論
(スピーカー)
西條 晋一
株式会社WiL ※登壇当時
共同創業者ジェネラルパートナー
斎藤 祐馬
デロイトトーマツベンチャーサポート株式会社
事業統括本部長
角 勝
株式会社フィラメント
代表取締役CEO
中嶋 淳
アーキタイプ株式会社
代表取締役
(モデレーター)
西村 勇哉
NPO法人ミラツク
代表理事
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▶「オープン・イノベーションを実現する取り組みを徹底議論」の配信済み記事一覧
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最初の記事
【新】オープン・イノベーションを実現する取り組みを徹底議論【K17-3E #1】
本編
西村 ここからは皆さんの話に入りたいと思います。
皆さん違った立場からオープン・イノベーションに関わっていらっしゃるので、お話をうかがいたいと思います。
いきなり西條さんに振ると、「これが正解です」という話が出てきそうですので、まずは中嶋さんからお話をうかがいたいと思います。
先ほど「このような会社であれば上手く進むけれど、この状況では厳しい」という話をされていましたので、その辺のお話をしていただけますか？
経営陣の本気度がオープン・イノベーションの成否を決める
中嶋 オープン・イノベーションは、企業からすると自己否定の要素を含んでいます。
自社のR&Dよりも、他社の技術の方が良い、自社の事業部よりも外部のスタートアップの方が開発の速度が速いということになってしまうからです。
企業文化としてどこまでが許容範囲かという見極めがとても難しいです。
弊社では、初期の頃から色々な企業さんに対してアクセラレーション・プログラムを提案してきました。
社長や経営陣が腹を決めて「オープン・イノベーションの取り組みをするのだ！」という会社と、バズワードとして「なんとなくオープン・イノベーションの取り組みをしています」という会社とでは結果が全く違ってくると思います。
たとえば、ディズニーがアクセラレーション・プログラムの取り組みで話題となった時も、アイガー会長自らが推進を行い、採択されたスタートアップと面談をし、グループ経営陣に割振るというように、経営陣がまず取り組むという姿勢を見せました。
日本で行われているアクセラレーション・プログラムのなかで「なんとなく提案されたから」「最近流行りだから」という理由から始めた企業は結果、草しか残らないのではと心配しています。
角 中嶋さんのお話に完全に同意です。
実際、日本でオープンイノベーションに取り組んでいる企業の多くで「本当に経営陣の方が取り組みたいのか？」というと、そうではない企業も多い気がします。
（写真中央）株式会社フィラメント 代表取締役CEO 角 勝氏
上の人が本気で「やろう」と思っている場合もあるのかもしれませんが、忖度文化のなかで、たぶんそうではなくて「なんとなく雰囲気でやることになった」ことも多いと思います。
「周りがオープン・イノベーションの取り組みをしているから、そろそろうちもやるべきだよね？」という流れのなかで取り組んでいるんじゃないか、そう感じることもあります。
そういうケースだと、実際にそこから何かを生み出したいのか、そもそも本気でイノベーションを生み出したいと思っているのか疑問に感じることもあります。
どのようなメンバー構成で取り組むべきか？
西村 では、どのように経営陣の心を変えてもらうのか、もしくは、経営陣と一緒にどのような取り組みをすれば良いのでしょうか。
どちらかのルートで話を進めると、どうすればオープン・イノベーションが前進するかということが見えると思います。
ではここで西條さんに登場いただきましょう。
経営陣のやる気はあるという状態だとして、メンバーは外部からという考え方をされていると思います。
なぜメンバーは外部から集めて取り組んでいるのかについてや、ソニーの事例では、何をソニーからいただき取り組んでいるのかということもうかがいたいです。
ソニーの話を一つの軸としてお話しいただけませんか？
西條 イノベーションの取り組みをする際、内部の人材を使うのか、外部の人材を使うのかというお話についてですが、会社といっても、大企業もあればベンチャー企業もあります。
ベンチャー企業にも大きな会社もあれば、小さな会社もありますが、経営陣や会社の上層部の方々がイノベーティブではない会社は、総じて従業員のイノベーションの可能性について過小評価しているなと思います。
西條 晋一氏
従業員の方々は色々なアイディアや意見を持っているんですね。
彼らは「できるな」と思っているのですが、それに対して上層部の方々は「弊社には人材がいなくて」というように思い込んでいるだけだと思います。
人の能力はそこまで変わりませんよね？
発揮できる環境があるかどうかだけです。
前職のサイバーエージェントでの事例ですが、広告事業を行なっているので、それに派生する事業については、社内にいる人材で立ち上げました。
例えば、次の波に対して可能性を広げるために、スマホに特化した代理店を作るという場合は社内の人間で作っていきます。
全く異なる場合、例えば私が行なっていたベンチャーキャピタルですとか、FXといった金融事業や、初期の頃のゲームについても、社内に人材がいませんので、外部から中途採用で人を集めるということを行いました。
WiLとソニーさんとの合弁会社で、私が(2017年9月当時に)代表をしているQrioという会社は、基本的には私がプロパーで採用した人材で構成されています。
必要に応じて、ソニーの事業部の方とコラボレーションをするという形態です。
一方、ambieというイヤカフ（イヤホン）を手がけている会社の場合は、そちらは発案したソニーの方を軸に取り組みしていますので、内部にソニーの方がいらっしゃいます。
内部の人材か、外部の人材かというよりも、実現、実行するために可能性が高いものをケースバイケースで選択しています。
西村 可能性とは、比較的慣れ親しんだ領域かどうかということでしょうか？
西條 そうですね。
ただ、そもそも誰も経験者がいない新しい分野というケースもあります。
その場合は、やる気といいますか、エグゼキューション能力が高いかどうかという点で選びます。後は、取り組みながら考えていきますね。
プロジェクトを成功に導く人材選びのコツとは？
角 西條さんに質問させていただきたいのですが、大企業とハッカソンのような取り組みをするなかで、最後までやりきる、やり抜く意志を持った人が見つからず失敗に終わることがあります。
やりぬく力を持った人を、どのように探せば良いのか疑問に思うのですが、どのように人材を探していらっしゃるのですか？
西條 斎藤さん、中嶋さんも考えていらっしゃる事項かと思いますので、皆さんにもうかがいたいと思いますが、「やって下さい」言われても、人はあまり分からないことに対してやる気が起きないと思いますので、基本的には興味がある人を選びます。
後は、過去のトラックレコードから、実行力がある人を集めてくると良いかと思います。
（写真右）西條 晋一氏
例えばQrioの場合は、IoTという新しい分野の事業を行なっています。
インターネット業界でソーシャルゲームを沢山作ってきたけれど、最近退屈に感じているエンジニアの方で、実はガジェットやハードウェアが好きなので、秋葉原で部品を見ることが好きというような方は採用しやすいです。
このような方は入社後新しいことができるので、すごく力を発揮してくれます。
基本的には興味があるということ。そして、その人の実行力が高いかどうかということが重要かと思います。
あとは本人たちが続けたくても、「もう会社の予算がない」「今リストラしなければならない」というような事情もあります。
僕がよく話すことですが、新しい木を植える時、森の中心に苗木を植えないことが重要です。
森の中心に植えてしまうと、日が当たらないですよね？
絶対に育たないんです。
ビニールハウスになるのか分かりませんが、一回隔離し、空いている所である程度の大きさまで育て、それから戻す。
投資においても、良い投資家と言われる方は、投資したことを忘れています。
「あ、そういえば投資してた」というような方が、投資される側としては一番ありがたいです。
よっぽどの予算を注ぎ込まない限り、任せたら放っておく。
忘れる位の方が良いのではないかと思います。
(続)
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続きは 大企業の「オープン・イノベーション人材」は育成できるのか？ をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／立花 美幸／浅郷 浩子
【編集部コメント】
「経営陣や会社の上層部の方々がイノベーティブではない会社は、総じて従業員のイノベーションの可能性について過小評価している」という言葉は目からウロコでした。会社に限らず、どのような集団であっても同じことが言えるかもしれないと思います。（浅郷）
続編もご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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