1. メルカリが人的投資を「剥がれない投資」と考える理由

2024年2月5日

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ICC KYOTO 2023のセッション「企業価値向上につながる！明日から実践できる人的資本経営」、全4回の①は、メルカリのCHRO、木下達夫さんが自社の取り組みを紹介。投資戦略イコール人員配置と考え、優秀な人材の可能性を解き放つことを人的資本経営の軸としているメルカリが、具体的に取り組んでいることとは？　ぜひご覧ください!

ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に学び合い、交流します。次回ICCサミット FUKUOKA 2024は、2024年2月19日〜 2月22日福岡市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。

本セッションのオフィシャルサポーターはクラウドワークスです。

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【登壇者情報】
2023年9月4〜7日開催
ICC KYOTO 2023
Session 7D
企業価値向上につながる！明日から実践できる人的資本経営
Supported by クラウドワークス

(スピーカー)

木下達夫
メルカリ
執行役員CHRO

小林正忠
楽天グループ
Co-Founder and Chief Well-being Officer

中神康議
みさき投資
代表取締役社長

(モデレーター)

酒井亮
クラウドワークス
執行役員CRO 兼プロダクト本部本部長
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▶「企業価値向上につながる！明日から実践できる人的資本経営」の配信済み記事一覧

酒井亮さん（以下、酒井）　よろしくお願いいたします。

クラウドワークスの酒井と申します。

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酒井亮
クラウドワークス
執行役員CRO 兼プロダクト本部本部長

明治大学政治経済学部卒業。2016年、クラウドワークスに新卒で入社。フリーランスのエンジニア・デザイナー向けエージェントサービス「クラウドテック」の事業立ち上げや生産性向上SaaS「クラウドログ」の事業マネジメントを経て、2023年1月よりプロダクト本部長就任、「クラウドワークス」の事業マネジメントに従事。 2015年4月、株式会社クラウドワークスにインターンとして参画 2016年4月、株式会社クラウドワークスに新卒入社 2023年7月、同執行役員兼 CRO（Chief Revenue Officer）に就任
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今日は人的資本経営というテーマで、企業価値向上につながる、そして今日持って帰っていただいて明日から実践できる、先進企業3社についての話をお届けできればと思います。

冒頭、イントロダクションとして、私から少しお話しいたします。

マッチング事業から多角化し、人的資本経営を促進するクラウドワークス

酒井　なぜクラウドワークスが人的資本経営のスポンサーなのかと思っている方もいるかもしれません。

クラウドワークスは、CEOである吉田自身がコミットするという意志を込めて、「YOSHIDA300」という中期経営計画を半年ほど前に発表させていただきました。

▶「YOSHIDA300」中期経営目標は、日本の生産性向上と共にある（クラウドワークス CEO 吉田浩一郎 note）

これまではクラウドワークスをはじめとするフリーランスのマッチングビシネスが中心でしたが、今は事業もかなり多角化しており、大きく2つの事業戦略で日本の生産性を向上させようとしています。

1つは、。フリーランスのマッチングビジネスの実績を、正社員副業向けに強化・派遣市場向けに展開し、日本社会の人材流動化をさらに促進していくこと。

この10年間でフリーランスと正社員の垣根もなくなってきているように思います。

例えば、派遣社員からフリーランスになることもあれば、正社員が副業することもかなり広がっていますので、そのマッチングを行っています。

併せて事業戦略の2つ目として、人的資本経営についてご相談を頂く機会も増えてきていますので、人的資本経営ツール（クラウドログ）を提供しています。

このような理由で今回、このセッションのスポンサーとなっております。

セッションタイトルの「企業価値向上につながる」という点で、投資家の目線で意見を頂くため中神さんに来ていただきました。

どう発信していくべきか、どうすれば市場から評価されるのかという点もお伝えしたいです。

明日から実践できるという点では、楽天とメルカリの事例を紹介できればと思っています。

では木下さんから、自己紹介を含め、メルカリで人的資本経営をどう捉えられているかについてお話をお願いします。

メルカリグループの成長戦略は人員配置

木下達夫さん（以下、木下）　皆さん、こんにちは。

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木下達夫
メルカリ
執行役員CHRO

P&Gジャパン人事部にて採用・HRBPを経験。2001年日本GEに入社、北米・タイ勤務後、プラスチックス事業部でブラックベルト・HRBP、2007年に金融部門の人事部長、アジア組織人材開発責任者を務めた。2011年に8ヶ月間のサバティカル休職取得。2012年よりGEジャパン人事部長。2015年にマレーシアに赴任し、アジア太平洋地域の組織人材開発、事業部人事責任者を務めた。2018年12月にメルカリに入社、執行役員CHROに就任。
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メルカリはちょうど10周年を迎えました。

私が入社したのは5年前ですが、当時3,000億円だったGMV（流通取引総額）が1兆円と3倍になっています。

社員数は、1,000人だったのが今は2,000人を超えたところで2倍、お客様の数も、1,200万人だったのが今2,260万人となっています。

IPO後のこの5年で倍増したわけですが、誰もがここで終わりたくないと思っています。

次の倍は、GMV2兆円です。

これを実現するための打ち手として、今は新規事業にかなり取り組んでいます。

10年経って、ちょうどミッションを見直したところです。

もともと、「新たな価値を生みだす世界的なマーケットプレイスを創る」としていました。

これはプロダクトのミッションとして残っていますが、メルペイなどフィンテックにも取り組んでいるため、モノだけではないということで、「あらゆる価値を循環させ、あらゆる人の可能性を広げる」というミッションを再度、打ち立てました。

▶創業10年を迎えたメルカリ・山田氏が語る過去と未来──「まだ満足はしていない、これからが楽しみ」（DIAMOND SIGNAL）

それに向かって、「次の10年頑張るぞ！　おー！」というような状況です。

ありがたいことに先日、170億円という過去最高益を発表させていただきました。

US（US版メルカリ）は苦しい状況が続いていますが、その出血も随分収まってきています。

決してUSもダメになっているわけではありません。

コロナ禍によって大きく伸び、伸びたところからインフレ等の影響により上へは伸び悩んでいる状況です。

アメリカは日本の10倍のマーケットサイズがあるため、もっと伸ばしたい、勝負を仕掛けたいということで、色々と戦略を練っているところです。

人的資本経営について言えば、メルカリはもともとテック企業なので、基本的には人が最大の投資先です。

経営においては、投資戦略イコール人員配置です。

どこにどのくらいの人を配置したら、この事業計画を実現できるのだろう、色々なネタがあるなかで、どれを選べば一番ブーストさせられるか。

ブーストは、新規事業だけではなく、グループ全体へのシナジーも結構重視しており、キーワードは「剝がれない投資」（※）です。

▶編集注：2022年年末のブログ。すでに「剥がれない投資」についても言及。

戦略見直し、アプリ刷新――メルカリにおける2022年の変化と分析テーマ（Mercari Analytics Blog）

例えばマーケティング費用などが一番分かりやすいですが、投資する際、山を一発作る目的のものがありますよね。

でも人的投資は、「剥がれない投資」です。

人を獲得して、その人が戦力になってくれれば、中長期的に会社に貢献してくれますよね。

また、「重ねる投資」という言葉も最近はよく使っています。

どこに人を配置したらグループとして成長が最大化するか、この事業とこの事業はシナジーがあるか、ということです。

分かりやすい例は、昨年（2022年）に始めたメルカード事業です。

既にカード発行枚数は100万枚を超えており、幸先のいいスタートを切りましたが、メルカードにはポイントプログラムがついています。

ロイヤリティプログラム（メルカリご利用特典）を導入したのは、メルカリでは初めてのことです。

カード事業として始めましたが、本当に大事なのは、楽天のように、ポイントを使ってマーケットを活性化させることです。

ですからこれは、単純にフィンテックだけの話ではありません。

本業であるフリーマーケットに、ポイントプログラムをうまく活用することが必要ですから、フリーマーケットでアクティブに売ったり買ったりして貢献してくれている方が、より大きなポイント還元率を手にする仕組みになっています。

また、8日にキャンペーンをしています。

▶「メルカリShops」、EC一元管理システムとのAPI連携で5万円を支給する事業者向けキャンペーンを開催（PR TIMES） ※すでに終了

カードによってフィンテック事業を後押ししてくれる方を増やす目的もありますが、同時に、グループであるマーケットプレイス事業のGMVにも貢献します。

つまり、両方に効果があるのが「重ねる投資」であり、このように費用対効果がめちゃくちゃ高いところにベットしようとしています。

今、中長期の経営計画をちょうど作り直したところですが、剥がれない投資と重ねる投資を行っています。

「ゼロからイチ」が強い人材を、再度獲得する理由

木下　もう一つ面白い話は、越境事業です。

2022年においては円安も追い風となり、「メルカリ」における海外利用者数が約1.4倍に増加するなど、越境EC領域は堅調に推移しました。今後さらに力をいれていきたいと考えています。

今はまだ少人数で、色々な国の企業とパートナーシップを結んで進めていますが、そういう事業を自前で立ち上げることもできるし、パートナーシップをより強化することもできるし、買収することもできます。

そのような色々な選択肢を考えながら、進めています。

ビルディングブロック、つまり積み上げるべき領域があることは分かっているので、それに対して先行投資をしている、イコール人を獲得しています。

その中でも悩ましく、チャレンジだと感じているのは質と量で、どんな人材がいてくれれば、さらに成長をブーストさせられるのだろうという点です。

今、新規事業を拡大しようとしているので、「ゼロからイチ」が強い方、新規事業に強い方が必要です。

メルカリも現在のステージに入って、既に「ゼロからイチ」が強い方は離脱してしまっているので、そういう人を再度獲得しなければいけないフェーズです。

しかし、初期の頃と全く同じ状況ではないので、今のフェーズから新規事業を立ち上げる時の成功パターンを作っていくのに長けた人とはどんな人材かについて今、結構突き詰めて話していますね。

その際、言語の問題もあります。

メルカリがこの5年でものすごく進化したのは、世界中のタレントを獲得する力をつけられたという点です。

今、メルカリで働いている人の出身国は50カ国にものぼります。

セネガル、ケニア、エジプト、ウクライナ、ロシアなど世界中から人が集まっています。

あえて日本に来て、あえてメルカリで働くそのような方々は、シニアの人が多いですし、入社した後も定着しています。

退職率も、日本国籍の人と外国籍の人で全く変わりません。

エンジニアの獲得が成長のためのブロックの一つになる会社は多いと思います。

我々は世界中のタレントにリーチして、獲得して、定着させることができているので、調達力という意味でかなり前進できたと感じています。

投資家が良い投資家を呼んでくるのと同様、良い循環が生まれており、良い外国籍エンジニアが自国のタレントに声をかけてくれ、リファラルをしてくれるのです。

もともとメルカリはリファラル採用に強い会社ではありましたが、その時は日本国内の話でした。

今は海外からのリファラル採用が進んでおり、入社した人の4人に1人はリファラル採用です。

海外に出るとメルカリはまだまだブランドとして知られていませんので、このように知り合いを通じて、良いタレントにどんどん入社していただけています。

5年前からインドで新卒採用、拠点立ち上げで中核メンバーに

木下　もう一つ、やっとインド拠点を立ち上げました。

▶メルカリ、インド開発拠点設立のお知らせ 2022/05/12（メルカリ）

去年立ち上げたので、1年経ったところです。

この前、大々的にセレモニーをしましたが、まだ約40名規模です。

楽天の規模に比べると、まだまだです。

今までは、日本に来ることを前提にした採用活動でしたが、色々な事情で日本に来られない人もいます。

IT人材のプールであるインドに拠点を持つことで、日本に来られないけど、メルカリのように面白い日系企業で力を発揮したいと思ってくれる人材を確実に獲得できるようになりました。

我々は海外人材の新卒採用を5年前に始め、IIT（インド工科大学）出身者を採用していました。

私はちょうどその頃入社したのですが、当時は「経営陣、何てことをしてくれるんだ」という大ブーイングが起こり、大混乱でした。

日本人マネージャーの半分ほどが、「これ以上、英語話者を採用するのは本当にやめてほしい」と言っていたくらいです。

それでも採用し続けて、英語についてもある一定の対応をした結果、そのIIT出身者は辞めていません。

5、6年経った今でも、多くの方がまだ残っています。

最初は皆さんエントリーポジションで入っていますが、優秀な方ばかりなのでどんどん経験を積んで、通常10年くらいかかるシニアレベルに5、6年で到達しているのです。

今回インド拠点を立ち上げるにあたり、彼らが中核メンバーとなって駐在ではなく転籍し、インドの新拠点でメルカリの文化やバリューを伝導してくれている、そんな好循環が起こっているのは本当に面白いと思っています。

フルリモート勤務はメルカリが勝つための最善策

木下　人的資本経営に話を戻すと、2週間後、サステナビリティレポートを発展させ、人的資本経営の要素を取り込んだインパクトレポートというものを発信予定です。

▶2023年度版「Impact Report」（インパクトレポート）を公開（メルカリ）

それを発信するにあたり、社内の経営陣とは何度もやりとりをしました。

その過程で改めて確認したのは、ミッションとバリューが軸であるということです。

「人の可能性を広げる」というミッションを掲げているため、世界中から集まった社内の優秀な人材の可能性を解き放つ、ということを人的資本経営の軸にしようとしました。

それを軸に多国籍の人材を獲得し、リテインにも成功しています。

入社後、彼らが自分たちの可能性を解き放つということを「unleash」（アンリーシュ）という英語を使って表現しています。

unleashを最大化させるためにできることを、レポートには書いています。

それは例えば、チャレンジングなアサインメントや抜擢登用ですし、大胆な挑戦をして自分の可能性を広げるようなことをして成果が出たときは、大胆に報われることも大事にしようということで、報酬制度についても書いています。

働き方について言えば、色々な会社がオフィス勤務に戻しているなか、我々はフルリモート勤務を、覚悟を持って行っています。

我々の信じる人的資本経営から考えると、パフォーマンスとバリューを最大化し、一人一人の可能性をunleashするには、フルリモート勤務は絶対に続けるべきだと信じているからです。

でもこれは、社員のために行っているわけではありません。

勝つため、経営のため、事業の成長のためにそれが一番良いことだと、投資家にも自信を持って話せます。

ただ、フルリモート勤務にも、孤立してしまう、チームワークがしにくい、熱量が共有できない、ブレストができないなどのマイナス要素はあるので、それらにきちんと向き合っています。

月1回や週1回、出社する必要はなく、箱根でも京都でも北海道でもいいので、チームで集まってワイワイ腹を割って話して、お互いの高い熱量を確認できる場を作っていおり、これを大事にしています。

その結果、事業の成長に必要なパフォーマンスとバリューが最大限発揮されるということを、レポートには書かせていただいています。

酒井　ありがとうございます。

色々深掘りしたいところはあるのですが、正忠さんから、楽天の人的資本経営とずっと取り組まれているWell-beingについて、現在の正忠さんの立場も含めてお願いできますか？

今は経営課題への対応が最優先

小林正忠さん（以下、正忠）　今の木下さんの話は、経営戦略として、グローバル市場に打って出るという覚悟を決めているからこそ、英語話者の採用をやめてほしいと現場から言われても、断行しているんですよね。

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小林正忠
楽天グループ
Co-Founder and Chief Well-being Officer

1994年慶應義塾大学卒業（SFC1期生）。1997年の楽天創業から参画し、ショッピングモール事業責任者として営業本部、大阪支社、マーケティング部門、国際事業等の立ち上げを行う。6人の日本人組織が、100カ国・地域を超える多国籍の人材を有する30,000人以上の組織に変化し、世界 30カ国・地域へと拠点を拡大して事業展開する中で、組織規模や国内外のマネジメントの手法の違いを体験。2014年米国へ赴任し米州本社社長、2014年シンガポールを拠点とするアジア本社の社長を歴任。グローバルマネジメントを体験した後、2017年末にアジア代表を離れ、現在は人々を幸せにする役割を担うCWO：チーフウェルビーイングオフィサーとしてコーポレートカルチャー部門を立ち上げDEIやサステナビリティ領域をリード。2001年慶應義塾大学に「正忠奨学金」を創設するなど若者の育成に力を入れている。2011年世界経済フォーラムYoung Global Leadersにも選出。5児（娘3人息子2人）の父。
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経営戦略がある上で人材戦略を立てているのは、非常に筋が通っており、人的資本開示を求める投資家は、まさにそういう話を聞きたいのだろうと思います。

楽天の人的資本経営の開示についてですが、社会のWell-beingという観点で、私のチームにESGコミュニケーション担当がいます。

フィナンシャルレポートはIRチームが作りますが、2017年の後半からずっと、ノンフィナンシャルレポートはサステナビリティチームが作るようにしています。

2年くらい前にアメリカの証券業界で人的資本経営が義務化されることになりましたが、楽天はそれまでにも色々なことを行ってきていたので問題ないぞと思っていたのですが…。

▶人的資本の情報開示、ついに義務化！　米SECが8月末に発表（HumanCapital ONLINE）

投資家の興味が、事業がうまくいくかいかないかというところにありすぎて、IRのインタビューの99%がビジネス関連の質問になってしまいまして。

（一同笑）

全く人的資本について聞かれず、出番ゼロという。