「Goodpatchと考える、今日からはじめるデザイン経営 〜ワークショップで次の一手が見えてくる」ワークショップ参加レポート【ICC FUKUOKA 2021レポート】 | 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

「Goodpatchと考える、今日からはじめるデザイン経営 〜ワークショップで次の一手が見えてくる」ワークショップ参加レポート【ICC FUKUOKA 2021レポート】

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2021年2月15日〜2月18日の4日間にわたって開催されたICCサミット FUKUOKA2021。今回はDAY3の2月18日、180分拡大版で開催された「Goodpatchと考える、今日からはじめるデザイン経営 〜ワークショップで次の一手が見えてくる」に、運営スタッフ メディアチームの榮田 佳織さんが参加したレポートをお届けします。ワークを通じて「デザイン思考」「デザイン経営」とは一体どのようなことなのか、実際の経営に活かすための手法を学びました。ぜひご覧ください!

ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。 次回ICCサミット KYOTO 2021は、2021年9月6日〜9月9日 京都市での開催を予定しております。参加登録は公式ページのアップデートをお待ちください。


▶前回ICC KYOTO2020での「Goodpatchのデザインプロセスワークショップ」レポートはこちら

「デザイン思考」とは何か? そして「デザイン経営」とは?

こう聞かれたら皆さんはなんと答えるだろうか。

「デザイン思考」という言葉はここ数年で良く聞かれるようになった。本レポート記事をお読みの方はデザイン思考について良くご存知だったり、そうでなくても一度はデザイン思考という言葉を聞いたりしたことがある方も多いだろう。

筆者はデザイン思考という言葉は聞いたことはあるが、デザインと名がつくと「おしゃれでセンスがいい人が使いこなすアート的な手段」に思えていた。しかしこのワークショプに参加したことで「デザイン思考とは現実に即した分析と打ち手を抽出するのに非常に有効なとてもロジカルな課題解決アプローチ」なのだとわかった。

「今、なぜデザイン思考が必要なのか」そして「経営にデザイン思考を活かすSTEP」を当日の参加レポートとしてお届けする。

デザイン経営の重要性とその役割とは

ICCサミット最終日に開催された本プログラム。180分という長丁場ながら、前回に引き続き人気を博した。ワークショップをリードしたのは、ビジネス課題をデザインで解決するグローバルデザインカンパニーのGoodpatchだ。事前に参加登録をしていた参加者は4人ずつのグループになりテーブルに着席した。

時間になるとまずはGoodpatch CEO、土屋 尚史さんからの挨拶で始まった。

Goodpatch CEO 土屋尚史さん

土屋さん「昨今、ビジネスの現場でかなりデザインという言葉が叫ばれるようになりました。デザイン経営やUI/UXなどの分野で、ビジネスシーンにおけるデザインの重要性が高まっています。

前回は『デザイン思考や顧客体験をどう創っていくか』といったワークショップをさせていただきましたが、ICCのご参加者は経営層の方が多いので、今回は『デザイン経営』をテーマにしたワークショップにしました。

約3年前に『デザイン経営』宣言が経済産業省と特許庁から出されたように、日本の企業もデザイン経営を取り入れていかなければいけないというのが国の指針としても出ています。では、デザイン経営とは何なのか? 今回のワークショップでその入り口が少しでも見えればいいなと思っております」

「デザイン経営」宣⾔(経済産業省)

Goodpatch 中村 謙一さん

続いて前回ICC KYOTO 2020のワークショップで講師を務め、今回のワークショップを開発した中村さんが、前回と今回のワークショップの違い、そして今回の狙いについて説明。

中村さん「前回は『デザインプロセスワークショップ』という形で、現場の方がデザインを実際の業務でどう取り入れていくか、にフォーカスしていました。

今回はどちらかというと引いた目線で『経営にデザインをどう取り込むのかどうレバレッジがかかるのか、どういうところに取り組めばいいのか』という点に気づきが得られるようなワークショップに仕立て上げています」

そして、今回の講師である高城さんに進行をバトンタッチ。

今回の講師を務めたGoodpatch  高城 栄一朗さん

高城さん「今日はこちらから一方的に『デザイン経営とはこういうものが真理である』とお話しするわけではありません。このワークショップを通じてお渡しする3つの体験はこちらです。

  1. デザイン経営とは何かを考える
  2. デザインを組織に取り込む方法を考える
  3. 自社の組織にデザインを取り込むプロセスを考える

議論を通じて、デザインと経営についてICCのビジョンでもある“ともに学び合う”時間を取れればと思っております。

さて『うちの会社、経営の中に結構がっつりデザインを取り入れています』という会社さんはどれくらいいらっしゃいますか?」

そう高城さんが会場に呼びかけたところ、会場から手を上げた方はほぼいなかった。

高城さん「『デザイン経営』宣言のなかで、デザインは少し広義に捉えられています。この宣言では『デザインという価値をきちんと自分たちの事業や経営、ビジネスに活かしていくことが重要である。それはなぜなのか』といったことが書かれています。その中から特徴的なことをいくつかご紹介したいと思います。

1つめ。デザイン経営の役割です。

デザインの概念は『ブランド力向上』と『イノベーション力向上』に寄与し、これは企業の競争力につながるということがハイライトされています。

これを私たちなりにかみ砕いてお話します。

まずブランド力の向上について、デザイン経営でできるのは『世界観を構築する過程からユーザーさんに参加していただくことで、中長期的にユーザーさんと一緒に世界観を創れる』ということです。

そしてイノベーション力向上について。

少し前からデザイン思考という言葉がよく聞かれるようになりましたが、デザイン思考とは、本質的には問題発見、問題解決、さらに問題提起をしていく考え方です。このデザイン思考を構成する3つの考え方を総称してイノベーション力向上という言い方をしているのかなと思います。つまり、デザインを経営に活かすと言っても『絵を描くことを経営に活かしましょう』とは言っていないわけです」

デザインには「計画・設計」も含まれる

ジェームズ・ギャレット氏によるUX設計のモデルを抽象化して説明

高城さん「日本におけるデザインの認識は『装飾、表層的なもの』であると誤解されていますが、本来のデザインとは『計画・設計』も含まれます

我々が少し抽象化していますが、ジェームズ・ギャレット氏による『UXを実際に届けていくためのレイヤー』モデルによると、表層・骨格・構造・要件・戦略の五段階があります。

生活者、ユーザーだと日常触れるため1番イメージしやすい『絵を描く』『装飾する』というのは、あくまで具体のいちばん上の表層の部分です。

表層を創るためには戦略、要件、構造、骨格と順を追って設計する必要があります。

『何をどのように届けていくのか、誰がやるのか。それは誰のためのものなのか』を洗い出し整理してチームの共通認識にしなければ、自分たちのサービスやプロダクトの魅力が届けたいユーザーに届かなくなってしまうのです。

これはデジタルサービスに限った話ではなく、どのようなサービス・プロダクトであってもユーザーに届く体験をデザインしなければ、ユーザーは僕らが届けたい価値や魅力を受け取ってくれない、ということです」

高城さん「イギリスのデザインカウンシルがリサーチをしたところ、広義のデザインに投資をすると4倍の利益が返ってくることがわかりました。

ではどうやってデザインを経営に取り入れればいいのか? そこで、今日は皆さんと一緒にデザインキャパシティモデルというフレームワークでデザイン経営への取り組み方を議論していきたいと思います」

●STEP1 デザインキャパシティモデル(DCM)を理解する

デザインを経営に取り込む第一歩目としてまずは、デザインキャパシティモデルを理解する。

高城さん「デザインキャパシティモデルは、ヨーロッパで開発された『デザインをビジネスに取り込むためのステップと、デザインを取り込めている状態かどうかを判断するモデル』です。

このモデルを参考にしながら、皆さんのお手元にお配りしたユースケースの会社を考えていきたいと思います」

高城さんが、スライドに映したデザインキャパシティモデルには、中心から放射線状に伸びた5つの指標がある。

1つ目は「デザインに対する態度」。これは、その会社の人たちが『デザインをどういうふうに信じているのか』ということ。尺度は5段階あり、a.がデザインを一番取り入れられている状態。これは、2つ目以降でも5段階の尺度が存在する。

そして2つ目に「社内プロセスにおけるデザインの活用」、3つ目「ユーザーとの関係」、4つ目「イノヴェイションの中心」、5つ目「デザインを実行する力」と尺度のa.〜e.の5段階の説明がなされた。

高城さん「今日はこれを見ていただきながら、皆さんの手元にあるユースケースの2社が、デザインをどのように取り入れているのか、または今度取り入れていけるのか、を議論していきたいと思います」

●STEP2 チームビルディング

チームで議論に入る前に、まずはチームビルディングから。高城さんから、チームビルディングを行う趣旨の説明がされた。

高城さん「Goodpatchでは『偉大なプロダクトは偉大なチームから生まれる』という言葉が語り継がれています。

今回のワークショップで議論中に違うなと思ったことは、違うと言って欲しいんですね。ただ、知らない人に言うのは心理的ハードルも高いと思うので、まずはお互いのことを知るところから始めていきたいと思っています」

参加者たちはまず、3分間で各自が自分の「名前・会社・何をしているのか・モチベーション・デザインとの関わり方」などを手元に用意された白い紙に記入。その後、4人組で座ったテーブルのメンバー同士で、2分ずつの自己紹介タイムが持たれた。

そしてテーブルの全メンバーがテーブル内で発表を終えると、次は3名程度各テーブルを代表し1名がグループメンバーの総括や自分の参加のモチベーションなどを全体に向け発表。

シーラベル 渡辺敬吾さん

「会社を立ち上げたばかりなのでデザインを経営に取り入れる方法を知りたい」
「デザイン思考はよく聞くが、デザイン経営とは何だろう? という興味で来た」

といった参加への意気込み・モチベーションが発表され、場は次第にあたたまってきた。

●STEP3 デザインキャパシティモデルで会社の評価を行う

そして、いよいよワークショップの前半開始。

高城さん「この後、皆さんには2つの仮想のケースを読んでいただきます」

規模も強みも対照的な2社のケース「SKY fitness」と「Slash Live」の概要は以下のようなものだ。

SKY fitnessは、都市部を中心に日本全国に130店舗を構える総合型(マシン・スタジオ・プールなど)フィットネススタジオを展開する大手フィットネスチェーン。創業以来、スポーツ科学の研究にも投資を続け、自社で研究施設も保有し、より効果的なフィットネスメニューの開発にも取り組んでいる。しかし、2020年3月頃からCOVID-19のビジネス的なインパクトをダイレクトに被り、新規会員が獲得できないだけでなく既存会員の退会も相次ぎ、経営の根本から見直さないといけない状況に直面している。

Slash Liveは、家庭内で使うエアロバイクとオンラインで受講できるフィットネスサービスを組み合わせ提供。大型スクリーン付きのエアロバイクで、顧客は自宅にいながら臨場感溢れるプログラムをいつでも受講できる。COVID-19のパンデミックで自宅での運動需要が加速し、創業から6年目ながらも業績は好調に伸びている。

そして、この2社のケースを用いたディスカッションは全部で3つ。

1つ目はフィットネス・スタジオを営む大手企業 SKY fitnessについて。各自ケースを読み込み、デザインキャパシティモデルで評価を行う。「デザインに対する態度」「ユーザーとの関係」といった5つの指標について、a.〜e. の5段階の尺度でこの会社はそれぞれどの段階なのかを考え「ここだ」と思う段階にそれぞれプロットする、といったものだ。

2つ目は同じことをライブ・フィットネスのサービスを営むSlash liveについて行う。
そして3つ目は、Slash liveに比べても経営があまりうまく行っていないことが読み取れるSKY fitnessについて「デザイン経営という文脈に則り次の一手を打つためには、何をどういう順番で行っていけばいいのか」を考える。

ケースディスカッションではまずは個人で8分間、2本のケースを読み取り各3問について自分なりの回答を考える時間が持たれた。ケースを読み取ると、参加者たちはSKY fitnessとSlash liveについて各自の手元に配られたデザインキャパシティモデルが印刷されたA4の用紙に各指標の段階評価をプロット。

そしてその後、10分間で1〜2問目に対するチーム回答を協議。机の上にあるデザインキャパシティモデルが印刷されたA3の用紙にチームの最終回答をプロットした。

そして10分経過したところで、高城さんから3つ目のケースについてグループディスカッションを促す導入がなされた。

●STEP4 デザイン経営の文脈で打ち手を考え、優先順位をつける

高城さん「自分がSKY fitnessの経営者だとしたら『どういう優先順位でどういうスピードでやっていけばいいのか』道筋を立てるところまでを今からの20分間、3つ目のケースディスカッションで検討し取り組んでください」

また、高城さんが「進める上で気づいたことはあるか?」と問いかけると、このような気づきが発表された。

マネーフォワードシンカ 山本華佳さん

「チーム内ですごく話が発散したのですが、こうしたフレームワークがあると『このポイントから考えていけばいいね』とコンセンサスが取れ、議論をまとめる際にノンストレスで良いなと思いました」

そして、3つ目のケースディスカッションで収束を進める上で有用な観点が高城さんから共有される。

高城さん「今までは“発散”の議論でしたが、ここからは“収束”のためこの2点を意識してください。

1つ目は『SKY fitnessは3年後にどこまで行けば成功と言えるのか』ということ。デザインキャパシティモデルで考えたらどこまで行けばいいのか、です。

そしてもう1つ。SKY fitnessの経営者だったら、3年後にその状態になるためには今出ているいろんな施策案の中からどの打ち手から打っていくのが一番効果的なのか。もしくは、やらなければいけない部分なのか、です」

3つ目のケースディスカッションでは、各テーブルで更に議論が白熱。まるで同じ会社の経営陣かのように真剣に、時間いっぱい議論が行われていた。

●STEP5 発表に対し、思考を深める問いの投げかけ

そして、時間になると各チームから代表者が発表。

Kokokara Group 清光 陽介さん

発表内容を尊重しながらも、更に思考を深められるような鋭い問いが高城さんから投げかけられていたのが印象的だった。

たとえばある発表者が、チームで決めた3年後のあるべき姿、その上での注力ポイントを発表した上で

「デザインキャパシティモデルで言うと、まず初めにどの指標に注力するかというとユーザーとの関係のレベルを上げよう、となりました」

と言うと、すかさず高城さんからは

「ユーザーには、『誰が』聞きに行くんですか?」

と問いが入る。すると、発表者は

「現場はユーザーの声を聞けていると思っています。そして私たちのグループはCDO(チーフデザインオフィサー)を置くという前提なのでCDOが直にユーザーに聞くというのと、現場から本部に情報が伝達される仕組みを作ろう、というこの2つですね」

と話し、思考が進んでいった。

●STEP6 改革を進める上での障壁を考える

そして、Goodpatchのワークショップが「単に絵に描いた餅」で終わらない現実での推進を促すものだと感じさせてくれたのが、高城さんから投げられた次の問いだ。

高城さん「今皆さんから発表いただいた施策はどれも、結構な痛みを伴いながらも組織が大きく変わっていく施策だと思います。さて、その際にSKY Fitnessは一体『何を切る』んでしょうか?」

SKY FitnessはベンチャーのSlash liveとは違い、組織は肥大化している。既存の事業には複数の施設、多くのユーザーがついており、それらを支えるための多くのセクション、社員の存在がある。全てのものを持ったまま、大きな改革は推進できない。
すると、参加者からは

「実際に今自分がいる会社ではできないが……、合わない人は切るべきだという話は出た」

と、言いにくそうだが実際には避けては通れない話が出てくる。

高城さん「では、更に問いを変えたいのですがSKY Fitnessでそうしたことを行う際に何がブロッカー、障壁になるでしょうか?」

ビビッドガーデン 山下 麻亜子さん

「今回のケースで言うと経営層の意識が1番のブロッカーだと思いました。ユーザーへのインタビューもまず経営層がやるべきだし、そこが変わらない限りは何をやっても難しい。外からCDOをとってきても権限移譲がされなかったり、権限移譲したとしてもCDOが行ったことに対して理解ができなかったり、ということになりそうだなと思いました」

こうした改革を進める上で「切るもの」「障壁」は何か特定しておくこと、そしてそれをどう捉えるかを考えておくことは、とても現実的なアプローチだと感じた。

●STEP7 Goodpatchなら、のアプローチを紹介

高城さん「もちろん今回のケースは回答がないのですが、1つの道筋を弊社の小林から解説します」

小林さん「Goodpatchのデザインストラテジストの小林と申します。みなさんの議論を聞いていてとても質が高かったので、僕がお話しすることが模範解答とは思わずに『こういう解答もあるよね』程度に捉えていただければと思います」

Goodpatch 小林尚規さん

このケースをデザインキャパシティモデルを用いて解く上で小林さんが据えた前提は以下の3つ。

1つ目は2021年以降、フィットネス業界を取り巻く環境の急激な変化により「SKY Fitnessはこのままでは戦えない」という前提を置くということ。

そして2つ目として、イノヴェイションは必須であるという前提を置くこと。

そして3つ目はデザインキャパシティモデルのチャートの使い方を、5つある指標のうち「イノヴェイションの中心」を「結果形」そのほか4つを「原因形」として捉える考え方と置くこと。

小林さん「このように前提を置くと、今回のケースは解けてくると思います」
そして「まず着手するのは『デザインに対する態度』。ここが変わらないと行動に移ることができないので……」と、思考順に解法例が紹介された。

小林さんの話から「複雑そうに見えることでも、まずは前提を整理し物事をシンプルにすること。そうすれば筋道は見える」という姿勢を改めて教えてもらったように感じた。

●STEP8 自社ならどうする? 3年後の理想と打ち手を考える

そしてワークショップの締めくくりは「自社ならどうするか」。まずは3分程度、各自がデザインキャパシティモデルを用いて、自社の3年後の理想と打ち手を考える時間がもたれた。

その後、グループの中から1人の1社のみを選び、グループ4人全員でその会社の3年後の理想と打ち手を考える。

これまでの内容を復習しながら、実践に落とし込むようなこのワークショップ内容に参加者は皆、真剣に取り組んでいた。

Goodpatchでは、プロダクト・サービス・ブランディング・デザイン組織構築まで企業の悩みをヒアリングしカスタマイズしながらワークショップを提供している。( 詳しくはこちら

最後に

「『デザイン経営』宣言の概要」そして「デザイン思考とは」という大枠の概論から始まり「デザイン思考を実際の経営で活かすには」という高度ながら非常に現実的なアプローチを実践させてくれた本ワークショップはとても肉厚なものだった。

間に昼休憩を挟みながらも180分のワークショップというと大変長丁場に感じるが、体験するとあっという間だった、というのが実感だ。

ほかの参加者の方々も同じように感じ、これから経営の実践で使えるご自身の血肉とされることだろう。

今回のGoodpatchワークショップのような濃厚な体験をされたい方は、ぜひ次回のICCサミットにご参加いただきたい。

(終)

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編集チーム:小林 雅/榮田 佳織/浅郷 浩子/戸田 秀成

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