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これまでに配信した、経営に関する議論を総特集いたします。今回は、ICCカンファレンス KYOTO 2016 から、「優れた成果を実現する経営者の仕事とは何か？」【K16-5A】を10回に再編集してお届けします。10回シリーズ(その6)は、GMO熊谷さんを中心に、M&Aを活用した新たな人材・企業文化の吸収について議論しました。GMO熊谷さんの後継者計画にも話が及びました。是非御覧ください。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。
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登壇者情報
2016年9月6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2016
Session 5A
「優れた成果を実現する経営者の仕事とは何か？」
(スピーカー)
熊谷 正寿
GMOインターネット株式会社
代表取締役会長兼社長 グループ代表
火浦 俊彦
ベイン・アンド・カンパニー・ジャパン
会長 兼 パートナー
安渕 聖司
SMFLキャピタル株式会社
代表取締役社長兼CEO
（2016年9月5日より日本GEからSMFLキャピタルへ社名変更）
(モデレーター)
岡島 悦子
株式会社プロノバ
代表取締役社長
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【前の記事】
【本編】
岡島 GEさんの場合はどんどん人も入れ替わっていて、事業ドメインも変わっている。GEキャピタルも手放され、現在は三井住友フィナンシャルグループになっている。
こうなってくると、会社って何なんだろうという話になってくるのですが、今までのところを聞いておられて、もしよろしければ火浦さんからもコメントを頂きたいと思います。
この破壊的なイノベーションのところですね。
火浦 やはり、確かにGEさんのように評価の仕組みや育てる仕組みというのもあると思いますが、やはり最後は「人」だと思うんですよね。
いくら仕組みがあっても、イノベーションをするんだ、したいんだ、変えたいんだという人がいなかったら、いくら評価してもダメですよね。
創業者ではないんだけれども、創業者のメンタリティがある人がどれだけ会社の中にいるか、もしくは外部から連れてきたり人を育てたりするという、そこがあっての仕組みなのかなと思います。
だから逆に熊谷さんにお聞きしたいのですが、そういう方々が恐らく次々と社内に出てきてるんですよね。
そこは仕組みなのか、それとも元々そういうDNAがある人達が集まっているからそういう風になるのか、非常に興味がありますね。
熊谷 2つありまして、今、事業を推進している幹部達は、1つのパターンは資本・業務提携、いわゆるM&Aを通じて参画した創業メンバー達なんですね。
その会社の創業メンバー達です。
私は普段「M&A」ではなく、「仲間作り」と言っており、担当役員も「仲間作り担当役員」と名刺にも書いてあるんですよ。
「M&A」や「子会社」や「買収」などといった上から目線の言葉を使うと、買われた側だという上下関係を感じて嫌な気分になるわけです。
ですから、なるべく人的リソースを失わないために、そういう配慮をしているんです。
もう1つのパターンは、それこそ本社でも新卒からのスタッフが半分以上を占めていますから、そういう中から、どんどん成長して事業を担ってくれているといます。
この両パターンがあって、お互いに刺激し合っています。
岡島 健全な競争があるというのも、すごくいい感じですよね。
熊谷 はい、社内ではかなりの競争がありますよ。
安渕 丁度我々のところでも、1,200人くらい社員がいますけれども、半分くらいが所謂「仲間作り」(M&A)から来た人達ですよね。
あとの半分くらいが新卒或いは中途で入ってきた人達で、そこである意味熾烈な競争が起こって、良い人材が浮かび上がってくるという形です。
火浦 このお話、本当に日本の大企業の人達に聞かせたい！
岡島 これは普通ではなくて、全くマイノリティーですから。(笑)
火浦 親子みたいな関係の中で捉えてしまうから、「仲間作り」ではなくて、俺が上お前が下みたいになってしまうんですよね。
岡島 せっかくその仲間となった企業の人達を、大企業カルチャーに染めていってしまうという企業もやはりすごく多くて。
火浦 或いは管理してしまう。
岡島 はい。
そして、一番ダメなのは、本社側から、あまりもうイノベーションと関係がなさそうな人が社長で行ってしまったたりすることになると、もう完全に個性が死んでしまうというか、何のためにこの会社を買ったんだっけ、ということになりますよね。
火浦 本当ですよね。
日本にもまだこのような創業目線がある企業があることはとてもくエンカレッジングだったのですが、日本は、海外のそういうバリバリの創業者と競争しなければならないんですよね。家電業界をみていてもわかりますが、日本の家電メーカーはグローバルな創業者が率いる企業に負けているんですよね。
ですから、そういう人達を会社の中に、或いは日本の中に何人作れるかというのは、大げさに言えば国家的課題というくらいのことで、こういうお話はすごく参考になります。
熊谷 私達のところには、C to Cの「minne（ミンネ）」というサービスをやっているGMOペパボという会社がありまして、グループジョインのきっかけは、実は、僕がインターネットで検索していた時に、すごく素敵な会社だと思って目に留まったのが始まりなんです。
九州に創業者の家入さんという方がいらっしゃって、飛行機に飛び乗って会いに行ったのですが、社内に入って感動したのは、すごく静かだったことでなんです。
サイレントオペレーションなんですよ。
本当に生産性の高い状態だったんですよね。
一方、弊社は人数規模が3倍くらいあって、もう電話は鳴るわ、ガヤガヤしているんですよ。
これではこの会社に絶対負けてしまうという風に確信して、仲間に加わって頂きました。
その時にグループの幹部に言ったのは、「絶対に私達の色を付けるな」ということです。
あなた達全員が「ペパボ化」しなさいと。
絶対にペパボに我々の色を付けてはならんと。
我々がペパボになるんだということを申し上げたんですね。
「仲間作り」をしても、相手の良い文化を吸収できなかったら何の意味もないと思うんですよね。
売上だけ、顧客シェアだけ買うのは何の意味もないと思うんですよ。
すごく大事なことだと思います。
岡島 ダイバーシティや、色々な知見や視点を綺麗ごとではなくて活かしていくということですね。
そして私がすごくいいなと思うのは、「仲間作り担当」といった言葉です。言葉はすごく大事ですよね。
ベンチャーのどの会社にもお願いしているのは、役職で呼ぶのをやめて「さん付け」にして下さいということです。
どんどんプロモーションさせる一方で、どんどん降格することもあり得るので、「部長ではなかったですね。部長代理になった○○さんですね」のような感じになると非常にまずいので、「さん付け」運動を薦めています。
お話をお聞きしながら、こういうかなりディテールなことが、実は、この「大企業化」の予防策になっていくのではないかなと思いました。
「創業メンタリティ」は遺伝するのか?
岡島 一方で、今すごく気になっていることがありまして、これは火浦さんにも伺ってみたいと思っています。
「創業者メンタリティ」とか「創業メンタリティ」と言うんですけれども、やはり創業者が残っているからこそ意思決定がブレないとか、DNAが残っているとか、行動指針が意味を持って伝わっていくといったことがあるのではないかと思っています。
そのサクセッションプランが、人をまたいでも上手くいっている会社には、例えばどういうところがあるのでしょうか。
火浦 そもそもこの本を作った時に、「創業者メンタリティ」というタイトルにしたんですけれども、どうしてもやはり創業者の話だと思われてしまうので、「創業メンタリティ」というタイトルに変えたんです。
創業者でなくても、創業メンタリティを持っている会社というのは沢山あるんです。
岡島 今日ずっと議論している仕組みや文化のようなものですね。
火浦 仕組みや行動の仕方のような、そういうものを持っている会社は実は沢山あって、そういう意味で、このメンタリティというのは決して創業者個人のものではなくて、学習可能なものなんですよね。
先ほど申し上げたように、色々な仕組みの中で人が育てられていく中から、或いはミニ創業みたいな経験をしながら、実はそういうメンタリティを持った人達が出てくるんです。
これがものすごく大事だと思うんですね。
岡島 今2社でお話を頂いたように、先天的な人ではなくて、後天的に仕組みとして学習可能なものなんですね。
それから、制度だけではなくて、恐らく文化みたいなものだと思うのですが、こういうことで作られるということですよね。
火浦 そうですね。
もちろん優れた創業者がいた方がいい場合もあるし、そういう方がいた方がよりパワフルだと思うのですが、そうでなくともできるというのは1つの大きなメッセージです。
僕らのスタディだと、やはり最後は何でも自分でやりたいと、創業者がボトルネックになっているケースも結構あるので。(笑)
岡島 「竈の灰まで自分のもの」、みたいな。(笑)
火浦 「Unscalable Founders」と言っているんですけれども。(笑)
優れた創業者がおられる会社はずっとやられた方がいいかなと思います。
安渕 だからそういう違ったタイプの人間を、どれくらい積極的に受け入れていけるかの力なんですよ。
要するに、創業者が自分と似たような人だけ見ていて、自分と似たような人が優れていると思ってしまうと、会社がそのカラーに染まってしまって、次の創業メンタリティーが生まれてこなくなってしまう。
岡島 確かに、家入さんなんて全然タイプが違いますもんね。
でもそこをリスペクトしよう、つまりInclusion(含有、包含、一体性)ということなんだと思うのですが、そこがやはり環境の変化に適応していく1つの術ということなんでしょうかね。
聞きにくい質問ですが、熊谷さんはサクセッションプランはどうされるのですか?
創業経営者のサクセッションプラン
熊谷 そうですね、「55ヵ年計画」というものがありまして、基本的にそれは皆で共有しています。
「スピリットベンチャー宣言」という定性的な社是・社訓にあたるものと、1996年をスタートとする、「55ヵ年計画」という超長期経営計画というのがあります。
あとは、どうやって会社を後進に譲っていくのかということについて、ここ最近、歳のせいなのか、或いは世の中の影響なのか考えることがありますね。
先日のセブンイレブンさんじゃないですけれども。孫さんもそうですよね。(ニケシュ)アローラさんとかね。
取材で昨日もご質問を受けたのですが、結論から言うと、どうやってバトンタッチするのかということについては具体的には考えていないのですが、あってほしい姿はイメージできています。
それはどういうことかと言うと、例えば今、世の中に残っている会社で、百年単位で続いていて社会に貢献している会社というと、例えば旧財閥グループだと、「三菱」の冠がついている会社というのは沢山あるじゃないですか。
組織としてはきちんと冠をつけ、いまだに成長或いは社会に貢献されていますが、あそこに「後継者」っていたんだっけという話なんですよ。
多分、(岩崎)弥太郎さんの次くらいはいたんだと思うんですが、自然と分散化してブランドを守り、利用しながら今に至っているのではないかと思うと、願わくば我々のグループもあのような形で50年後、100年後に世の中に貢献できるグループになっていたらいいなと思うんですね。
あの時って、確かに弥太郎さんの次には後継者がいたんだと思うのですが、でも、今までの間にいつしか「後継者」と言われる人はいなくなってしまっていて、「金曜会」で動かしているわけじゃないですか。
岡島 安渕さんは三菱商事で会長業務秘書とかやっておられたので、その辺はお詳しいと思うのですが。
熊谷 どうなんでしょうかね、あれって。
安渕 全くいないですよね。
岩崎弥太郎、小弥太、彦弥太がいましたけれども、その後は主要なところにはあまりいないと思います。
私のいたころの三菱商事には、特にそういう名前の人もいなかったし、それが社内のどこかに残っているということもなかったですね
熊谷 だから、歴史的にそれが正しいという証明が、今回されているわけじゃないですか。
ああいう形態にどうやって持っていったらいいのかなというのが、今の自分の課題なんですよね。
僕がものすごく刺激を受けた本に、「目立った経営者がいる会社は長続きしない」と書かれていたんですよ。
岡島 「ビジョナリー・カンパニー」の「第5水準のリーダー（経営者）」みたいなことでしょうか。
熊谷 そうです、「ビジョナリー・カンパニー」です。
岡島 統計的なデータを見ても、「第5水準」という本当に目立たない、あまりエゴが立っていない、というかある意味高次元のエゴの人というのは、業績もよく成長率もいいという話ですよね。
そして、むしろ目立っていてメディアにもすごく出ているような人達は「第4水準」なんだけれども、長期で見たら業績どうなの、みたいなお話ですよね。
熊谷 そうですよね。
あまりに強烈で、それがブランドとして浸透してしまうと、次にそれを支える人が出辛いというのは、その通りだなと思うんですよね。
だから、50年後100年後に三菱グループのような形になれるように、今後研究を続けていきたいと思います。
岡島 このベンチャー業界でも、やはり、段々と世代が、私達世代も年齢を重ねていくみたいなことになってくると、恐らく、株主と経営者みたいなことや、段々と色々ときな臭い問題などが出てきて、創業者リレーションシップをどうするんだみたいな、オーナーリレーションシップをどうしていくんだみたいなことが、この間のセブンイレブンさんの話のように出てくる。
では、今は構想中ということですね。
ありがとうございます。
ここまでで、経営者の役割について、かなり重要なエッセンスの部分をお伺いしましたので、一旦会場からご質問を伺いたいと思います。
（続）
続きは 「経営者の器とは何か？」GMO熊谷氏が語る”経営者とお金” をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／Froese 祥子
【編集部コメント】
続編(その7)では、会場からの質問を受け付け、「経営者の器とは何か？」という問いを議論しました。是非ご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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