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これまでに配信した、経営に関する議論を総特集いたします。今回は、ICCカンファレンス KYOTO 2016 から、「優れた成果を実現する経営者の仕事とは何か？」【K16-5A】を10回に再編集してお届けします。10回シリーズ(その5)は、新たな事業の生み出し方・それに取り組む当事者意識を持つ人材の生み出し方について議論しました。GMO熊谷さんが語る商売原則にも注目です。ぜひ御覧ください。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。
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登壇者情報
2016年9月6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2016
Session 5A
「優れた成果を実現する経営者の仕事とは何か？」
(スピーカー)
熊谷 正寿
GMOインターネット株式会社
代表取締役会長兼社長 グループ代表
火浦 俊彦
ベイン・アンド・カンパニー・ジャパン
会長 兼 パートナー
安渕 聖司
SMFLキャピタル株式会社
代表取締役社長兼CEO
（2016年9月5日より日本GEからSMFLキャピタルへ社名変更）
(モデレーター)
岡島 悦子
株式会社プロノバ
代表取締役社長
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【前の記事】
【本編】
熊谷 ベンチャーの痛みは、商売が上手くいくと癒してくれるんです。
岡島 「成長がすべてを癒す」ということですよね。
熊谷 そうなんですよ。
逆に言うと、成長すれば全てが上手くいくんですよ。
成長させることだけに命を懸けていればよくて、どうしたら成長するかを考えますが、そもそも成長する商売とそうではない商売というのは、最初の段階から決まっているんですよ。僕から見るとね。
商売って、どんな商売でも、必ず因数分解できていくつかのパラメーターの掛け算に落ちてくるわけですよ。
それが多かったり、掛け算の数が多い商売は、そもそも常人がやったら上手くいかないんです。
なるべくシンプルな商売が上手くいくんですよ。
岡島さんに今度やって頂きたいのですが、上場企業を分析すると、ストック収益の会社がとても多いですよ。
企業は成長しないと上場できないじゃないですか。
例えば分かり易い例で言えば、ダスキンさんなんてそうですけれども、一度契約すると契約が増えていきますよね。
NTTドコモさんだってそうじゃないですか。
契約費を頂いて固定費を頂いているから、勝手に売り上げが上がっていくのです。
「ストック&トランザクション」ですね。
我々のグループ会社で、本体よりも時価総額が高いGMOペイメントゲートウェイもそうですけれども、彼らも契約を取ったらあとはトランザクションですから。
だから、そもそも成長するビジネスなんですよ。
まずはそういう領域でビジネスをするかどうかですよね。
この、商売の原理原則みたいなものが分からない経営者は、多分そもそも何をやってもダメなんですよね。
「破壊」と「創造」を行う経営の仕組み
岡島 その点で言うと、GEさんの場合は、かなり仕組みで担保されているのではないかと思うのですが。
安渕 破壊的と言うとですね、例えば営業利益の3割以上を出しているキャピタルビジネスをほぼ全部売却するなどそういったことをやってきて、結局GEという名前で120年以上やってきていますけれども、もう中身はどんどん変わっているわけですよね。
例えば、キャピタルビジネスの売却で4万人くらいは外に出て5万人くらい入ってきたとか、どんどん人が変わってくるわけです。
つまり、内部で多様性をどんどん作り出しているわけです。
どんどん人が変わっている、色々な人が入ってくるという多様性がある。
それはM&Aでは、買収した会社の創業者をそのまま執行役員に入れるとか、そういう風にして会社を変えようとする努力をしています。
つまり、内部をどんどん破壊していくような仕組みができているわけです。
リーダーとしても、同じ仕事を去年より少しばかり頑張っても、「何を変えたのか?」と問われて全然評価されないわけです。
究極的にはあなたの仕事がいらなくなるくらい、下が育たないとダメですよという話で、じっとしていてはどんどん評価が下がっていくような仕組みになっているんですね。
岡島 現状維持はないという、下りエスカレーターみたいな感じですね。
安渕 きちんとしたスケールがあるんですけれども、スケールが毎年動いていく、レベルアップしていくので、自分も動いてないとどんどん背後に遅れていくということですね。
岡島 この「Acqhire 〔優秀な人材を獲得するために企業を買収する)」みたいな話はすごく面白いなと思っていて、私が何となくイメージしていたのは、GEキャピタルさんの方が何となくイノベーションとかリーダーシップとかがすごく進んでおられて、日本のリース会社を沢山買っておられると思うのですが、買われる状況になったらなったなりの理由があって、そしてそこの経営者の方々は、先ほどの火浦さんがお話された「東風」の方の話なのですが、そちらに何となく空気を作ってしまうのではないかなと思っているのですが、そんなことはないんですね?
参考資料：「創業メンタリティ」の東風(赤の矢印の部分）
安渕 今も残って活躍している人が結構多いんですよね。
だからやはり、そこの変化を乗り切って、自ら変化できる人が一定数ちゃんといたということと、あとは、歴史的に言うと、金融危機で倒れた会社というのは、例えば、銀行が倒れたから連鎖倒産しただけの企業も結構多いんですよね。
岡島 業界の構造的な問題ですね。
安渕 事業そのものが痛んでいたわけではなくて、連鎖倒産というとばっちりですから、やはりそこを生き延びて、どうやって自分達のビジネスを再興するかという情熱のある人達が当然いて、そういう人達が残ってきたわけです。
そういう人達は、今も我々のところで活躍してくれているということになります。
やはり人を見て、そういう人達を伸ばしていく、つまりプロモートしてマネジメントしていくということをやっていかなくてはならなくて、それは私の大きな仕事でもあるわけです。
（続）
続きは M&Aという「仲間づくり」で創業経営者をグループ幹部にする（GMO熊谷） をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／Froese 祥子
【編集部コメント】
続編(その6)では、GMO熊谷さんを中心に、M&Aを活用した新たな人材・企業文化の吸収について議論しました。GMO熊谷さんの後継者計画にも話が及びました。是非ご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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