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これまでに配信した、組織づくりに関する議論を総特集いたします。今回は、ICCカンファレンス TOKYO 2016から、「強い組織／企業文化の作り方」の記事を再編集して10回シリーズでお届けします。組織づくり特集（その5）は、サイバーエージェント曽山さんに、社内制度の形骸化や既得権益化に対抗する仕組みについてお話し頂きました。ぜひご覧ください。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。
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登壇者情報
ICCカンファレンス TOKYO 2016
Session 2B
「強い組織／企業文化の作り方」
（スピーカー）
宇佐美 進典
株式会社VOYAGE GROUP
代表取締役社長兼CEO
小泉 文明
株式会社メルカリ
取締役
曽山 哲人
株式会社サイバーエージェント
執行役員人事統括本部長（当時）
（モデレーター）
五十嵐 洋介
KLab株式会社
取締役副社長 COO
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【前の記事】
【本編】
五十嵐 皆さんいろんな制度を作ってこられていると思うんですけど、制度の改変とかあるいは廃止みたいな制度のライフサイクル・マネジメントというのも当然やっていると思います。
メルカリさんはまだ新しいからこれからかもしれないですけど課題として取り組まれてると思うんですよね。
老朽化したりとか、あるいはその制度の心を理解しない運用がされてしまって、ちょっと変な社内文化を作ってしまうきっかけになったりと運用の誤りというのが結構あると思うんですけよ。
そういう制度を変えようと思ったりとか、あるいは見直したり、捨てようと思ったりするときとかに、どういうタイミングでどういうことをやってるかとか、何でその制度を捨てなきゃいけなくなったかとか、何か事例があったら教えてもらえないでしょうか？
曽山さん、いかがでしょうか？
曽山 まず、僕が人事担当になったときに結構人事制度の成果がほとんど上がってなかったんで、それを（サイバーエージェント代表の）藤田に報告したら「あ、それ止めといて」とすぐ返ってきたんですよ。
僕が営業から人事に移って、元々いた人事のメンバーが役員に言われて作ったものを「悪いです」と報告をしたら、「曽山くん、止めておいて」と言われるのすごく嫌なの分かります？ これ。
やっぱり新しい制度を作ってスタートしたいじゃないですか。なんですけど、止めるところからスタートするので。
でも、それがすごく重要で、制度を止めると反発が出るんですけど、ほかのことをやれるパワーが出るんですよね。
なので、止めることをどんどんやらなきゃいけない。
「止めて」を言える”捨てる会議”
上から止めないとだめなんですよ。経営陣とか人事トップが、「あ、それ上手くいってないから止めて」という「止めて」というこの3文字を言えるかどうかはすごく大事です。
形骸化した制度が残っていくと、うちの経営陣は「そういう意味もない人事制度を残す経営陣だ」というふうに言われると社員が白けちゃうんですよね。
なので、新しい制度を出しても、「どうせまたあれも上手くいかなくて形骸化するんでしょ」みたいになりがちなので、捨てることというのはすごく大事です。
ただ、捨てるといのはとても怖いです。結果的に僕らの場合は、1年前に「捨てる会議」という会議を行いました。
五十嵐 捨てる会議！
曽山 はい。捨てる会議。役員1人と社員4人ぐらいでチームを作って、7～8チームで議論するんですよ。
社長の藤田に「今、この制度がイケてないから、形骸化してるから止めたほうがいい」というので提案をするのです。
「捨てる会議」では全部で20個ぐらい捨てられました。
一番象徴的なのが新規事業プラン・コンテスト「ジギョつく」と呼ばれる制度です。
ずっと10年ぐらいやってた制度を止めたことで、「ジギョつく、止めるんですか」と言って内定者とかすごい不安がったんですよね。でも結果として、今はリクルートさんと一緒に新規事業のバトルをやろうという共同プロジェクトができました。
双方50人ずつ社員が参加して一緒に新規事業考えるプロジェクトが生まれたり、「ジギョつく」を止めたことで、何か新しいことを考えよう！という雰囲気が生まれました。
そこは相当意識してやってますね。
「捨てる会議」は、人事制度がたくさん形骸化したらやることをおすすめですよ。
五十嵐 それは、どういうサイクルで回してるんですか？ 年に1回とか？
制度の既得権益を対話で説得する
曽山 とりあえず1回やってみました。
やっぱり制度を捨てると、一方で既得権益の反応がすごい本当大変です。
止めるというのはこんな大変なんだってと思います。
例えば、ごみ箱が1人1個、勝手に自由に置いてたゴミ箱を止めて、大きなゴミ箱を通路のところにを集めることにしました。
なぜかと言うと「臭いから」という、女性社員のクレームがあったので、止めるという決断したんですけど、めっちゃ反発にあってですね。
反発したい気持ちも分かるんですよ。
その中でいろいろ試行錯誤して、「じゃあこのフロア残そう」とか、「やろう」とかって
とりあえず1回止めてみる。「止めてみてまた戻す」とかというのを議論をしています。
既得権益の戦いというのは、始めるのは簡単で止めるのは大変なんです。
五十嵐 止めるときにその既得権益層を説得したりする上で、上の人間がトップダウンで決めると「また思いつきで止めやがって」みたいな感じになったりしないんですか？
曽山 します、します。全然します。
ただ、そういう会議で決まったからとか、あとは意図を説明するとか、あとは人事とか役員はみんな飲みに行って、「何であれ止めるんですか」と言われたら「こうこう、こういう理由だ」というふうに言っていかないといけない。対話ですよね、ここは。
五十嵐 一対一での説明もした上で、ちゃんとPR的に広くいろんなアピール努力もしなきゃいけないんですね。
曽山 そうです。今も「止め中」のものがあるので、ちゃんと対話しなきゃいけないっていうのはあると思います。
五十嵐 でも、その「捨てる会議」に、社員の方を巻き込んで意思決定されてるというのがすごい、いいなと思います。
意思決定に社員を巻き込む重要性
曽山 それは大事ですね。
いろんな意思決定に社員を巻き込むというのは、ものすごい重要です。
ただ、先ほど宇佐美さんが言ってましたけど。ビジョンを決めるときにチームごとに例えば「ビジョンを決めて」と言って提案させると、ものすごい凡庸になりますよね。
すごい重い決断とかやっぱり最終的には宇佐美さんとか役員で決断されているんですよね？
宇佐美 はい。ただ、参加者感を作るのが大事なので、全社プロジェクトとして社員を巻き込んで、案を出してもらって「じゃあこの中から経営陣の中でいいものを選ぶよ」または「ちょっとランクアップさせるよ」いうふうにやりましたね。
曽山 そうですよね。
社員のどんどん力を借りて、発言してもらい、関与してもらうんですよね。
ただ、意思決定は経営陣が行うことが重要ですよね。
ここを社員と一緒に行おうとすると平凡なビジョンとかになりがちだなと思います。
人事制度も同様ですね。
五十嵐 ありがとうございます。
（続）
続きは 若手社員が役員会に参加できる「ボーディングパス」の仕組みとは？ を配信予定ですご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／根岸 教子
【編集部コメント】
続編(その6)では、主にVOYAGE GROUP宇佐美さんに、社員が立候補制で役員会に参加できるユニークな制度についてお話し頂きました。是非ご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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