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これまでに配信した、組織づくりに関する議論を総特集いたします。今回は、ICCカンファレンス TOKYO 2016から、「強い組織／企業文化の作り方」の記事を再編集して10回シリーズでお届けします。組織づくり特集（その4）は、主にVOYAGE GROUP宇佐美さんに、過去に実施したビジョン／ミッション／バリューの見直しについて当時の決断理由とその効果などについてについてお話しいただきました。メルカリ小泉さんのバリューに責任者を置く話にも注目です。ぜひご覧ください。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。
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登壇者情報
ICCカンファレンス TOKYO 2016
Session 2B
「強い組織／企業文化の作り方」
（スピーカー）
宇佐美 進典
株式会社VOYAGE GROUP
代表取締役社長兼CEO
小泉 文明
株式会社メルカリ
取締役
曽山 哲人
株式会社サイバーエージェント
執行役員人事統括本部長（当時）
（モデレーター）
五十嵐 洋介
KLab株式会社
取締役副社長 COO
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【前の記事】
【本編】
五十嵐 なるほど。皆さんのお話伺っていると、もう明日からすぐにCCO（Chief Culture Officer）を置いて、推進室とヒストリエを作ろうと、そういうところだけ真似したくなってしまうと思います。
しかし実際のところそのような活動をやっても上手くいかなかった体験を登壇者の皆さんや聴衆の皆さんもお持ちだと思います。
例えば離職率が20％になるとか、そういう状況からどうやって立て直すかを聞いていきたいです。サイバーエージェントさんも確か以前はそういう時期がおありでしたよね？
曽山 （そういう時代が）ありました。（離職率が）30％というのが。
五十嵐 （離職率が）30％というときがあって、曽山さんが人事担当になられて。青柳さんと同じく事業を担当されていたところから、人事をみる人、カルチャーをみる人になって、強力に社内の変革というものに取り組んだと思うんですよね。
一体 何から始めたら、その文化が変わったりとか、離職率が減って社員の定着率が高まるみたいなことが進むのか？ ちょっと皆さんがいまいちピンとこないと思うんですよ。
完成形から見てしまっても、焦点が分からないみたいなところがあると思うんですよ。
ぶっちゃけどこから始めるのがいいと思いますか？
事業の業績を伸ばすことが大前提
宇佐美 基本的には、事業が当たっていれば組織は自然とよくなると思うんですね。
なので、ちゃんと事業をまず当てるというの、まず大前提だと思います。
曽山 それから目を逸らしてはならないと思いますよね。
宇佐美 そこから目を逸らして、組織をよくしようとか、雰囲気をよくしようと、どんなに取り組んでも全部後手に回る。
やっぱりCCOを作ることよりも、ちゃんと事業をどう当てていくのか？ どうやって新しくチャレンジをしていくのか？ということをまずベースにやっていくことが重要です。
僕らとしても、2010年から新規事業を始めたわけじゃないわけですよ。
2006年ぐらいから、「事業部制」を導入して、個別の事業部ごとにPL（損益）の責任を持つことにしました。
各事業部制にすると、各事業部ごとに組織的にも新しく挑戦しやすくなる部分があった。
そういった5年間ぐらいの蓄積があり、それでも「良い事業」と「悪い事業」がある中で、主力事業がガッと落ち込んだ時期が2010年ぐらいにありましたが、結果として新しく取り組んだアドテクノロジー事業が大きく成長することで業績も急激に改善したという経緯があります。
五十嵐 まず業績をよくしなさいというところがあるわけですね。
会社のバリューに責任者を置く
小泉 僕がメルカリに参画したのは、創業から半年後ぐらいの時なんですが、入ったときに一番まずいなと思ったのが、「バリュー（会社の価値観）」とかがなかったりとか、会社の共通言語がなかったんですね。
10人以下の会社だと、Valueは何となく、暗黙的に共通の理解としてあるのですが、中長期的に会社のカルチャーを作っていったりとか、会社の「バリュー」がないのは結構まずいなと思ったんですよね。
「バリュー」がある程度「カルチャー（企業文化）」を作っているところはあると思うので、最初に僕ら「Value」を3つ作ったんですね。
資料：メルカリ社のバリュー（出所：メルカリ社 Webサイト）
「バリュー」を作って満足する会社があるじゃないですか。
僕らこの3つの「バリュー」に一人一人担当役員を決めましたね。
曽山 なるほど〜
小泉 例えば先ほどお話した「Go Bold」という「バリュー」は、US（米国）事業をみている石塚が担当ですし、僕は「All for One」というチームワーク重視のバリューを担当しています。先ほど議論になったCCOのような盛り上げ役は僕が責任を持ちますとなっています。
一人一人の役割を決めて、その責任を持つということを最初に決めました。
曽山 それ大事ですね〜。
小泉 標語としてちゃんと馴染んでいくというところをまずしっかり役員としてやっていくところから設計しています。
最後にそれをTシャツにするなど見える化をどんどんしていくことは、最初にやって非常によかったなと思っています。
曽山 確かに。宇佐美さんのところで「360°スゴイ」とかミッションを決められたのも、同じようなタイミングですか？
浸透していない言葉は掲げる意味がない
宇佐美 ビジョンやミッションやバリューは創業時から何回か作ってる中で実は2005～2006年ぐらいの頃に一旦全部なしにしたんですね。
なぜかと言うと、僕は2005年から2010年までの5年間、サイバーエージェントの取締役もやらせてもらったときに、サイバーエージェントを見て、やっぱりビジョンであったり、バリューやミッションの言葉がちゃんと会社の中で息づいている。
逆に言うと、息づいてないビジョンやミッションを掲げてても、これは意味ないなと思ったんですよね。
その当時の僕らの会社の状況で言うと、経営者である僕はビジョンやミッションを語ってはいるものの、全然浸透してない。
ビジョンやミッションを例えば評価制度に盛り込むことはやってはいるものの、やっぱりみんな別にそんなに浸透してないんです。
普段の言葉の中に出てこない。採用のときの口説き文句に出てこない。
そういう部分があって、やっぱり生きた言葉になってないものであれば、掲げる意味がないなと思って、一旦ゼロベースでなくしたんですね。
そこから実は、何が生きた言葉になるんだろうか？と、いわゆる経営理念の見直しみたいなものをやり始めました。
それで、最初はやっぱり「ビジョンがほしい」とよく社員から言われますよね。「うちの会社にはビジョンがない」「ビジョンほしい」みたいな。
曽山 確かに。ビジョン欲求強いですね。
宇佐美 「分かった、じゃあ作るか」みたいな感じで全社プロジェクトをまわしてやっていく中でわかったことがあります。
僕らはいろんな事業部制で様々な事業をやってると各事業ごとのビジョンは作れても、まとめると共通のビジョンは作れないんですね。
言葉に魂の入ったビジョンが作れない。
「総合なんとか企業」とか、そういうふうになってしまうのです。
「総合」とか言葉をつけた時点で、もう言霊が入ってないのですよね。
それで、どのような言葉であれば自分たちが気持ちを乗せて話せるんだろうか？というときに、ミッションでもビジョンでもなくて、まずはバリューだなと。
働く上で大事にしたい価値観。この部分はどんな事業やってても共通しているので。
バリューの見直しから始めて、青柳がCCOになったときに、彼がまず最初に「もう一度価値観、バリューの部分の見直しをしたい」と。
見直しを何回かしていたんですけど、まだ自分たちの言葉になってなかったんですね。
つまり、冗長な言葉になっていて普段話しやすい言葉になっていませんでした。
あと、まだ借り物の言葉でした。
例えば、リクルートの「自ら機会を創りだし、機会によって自らを変えよ」のような、僕もすごく好きな言葉ではあるんですけど、借り物の言葉を会社の中のバリューに入れていると社員は白けるんですよ。「あ、これリクルートのやつだよね」と。うちの言葉じゃない。
曽山 確かにパクっちゃうとだめですね。
自分たちの言葉を見つけるプロセスが必要
宇佐美 だから、自分たちの言葉を見つけるプロセスはすごく必要です。CCOを作ったときに最初に社内をもう一回巻き込んで、もう一度言葉探しのプロジェクトを始めました。
その結果、今の経営理念の中の「クリード」と言われてるバリューの部分をまず作ったんですね。
資料：VOYAGE GROUPのCREED（出所：Webサイト）
作ったあとに「やっぱりビジョンがほしい」という要望が出てきて、もう一回ビジョン作成のプロジェクトをスタートしました。
結果として、やっぱり今の事業部制を進めている中では全社共通のビジョン作れない、という結論になりました。
なぜなら、いろんな事業をやってると、やっぱりその事業に特化したビジョンは作れるんだけど、まるっとまとめると難しい。
そこでどんな事業をやるにせよ、会社を創ったときに「やるからにはすごいことやろうぜ」という、このスタート地点の気持ちは変わらないので、その想いを言葉にしようということになり、「360°スゴイ」という言葉を掲げるようになりました。
資料：VOYAGE GROUPのSOUL（出所：Webサイト）
これは「ビジョン」のようなゴールを指し示す言葉ではないため、社内ではこの創業時の想いを「ソウル（魂）」と呼んでいます。
曽山 なるほど。お話を聞いてると、このカルチャーを作るのにすごい重要なのは「軸」の明文化なんですよね。
「軸」を明文化して、それを浸透させるという。
これが、明文化してるけど浸透してないところがあったりとか。
責任者を一人一人決めるっていうのは、結構新しいアプローチだな。いいなと思いましたね。
（続）
続きは 「捨てる会議」で形骸化した制度や仕事を見直す をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／根岸 教子
【編集部コメント】
続編(その5)では、サイバーエージェント曽山さんに、社内制度の形骸化や既得権益化に対抗する仕組みについてお話し頂きました。是非ご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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