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「リーダーのもっとも大切な仕事とは何か？」【K17-5A】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！11回シリーズ(その6)では、リクルートMP山口さんが、受験サプリの経験からリーダーシップについて語ります。教育という公的な領域に変革を起こす山口さんならではのリーダーシップ論です。是非御覧ください。
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ICCカンファレンス KYOTO 2017のダイヤモンド・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。
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【登壇者情報】
2017年9月5〜7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2017
Session 5A
リーダーのもっとも大切な仕事とは何か？
Supported by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
(スピーカー)
石川 善樹
株式会社Campus for H
共同創業者
奥野 慎太郎
ベイン・アンド・カンパニー・ジャパン
マネージング ディレクター （日本代表）
永田 暁彦
株式会社ユーグレナ
取締役 財務・経営戦略担当
山口 文洋
株式会社リクルートマーケティングパートナーズ
代表取締役社長
(モデレーター)
琴坂 将広
慶應義塾大学
准教授
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最初の記事
【新】リーダーのもっとも大切な仕事とは何か？【K17-5A #1】
1つ前の記事
リーダーシップには項羽型と劉邦型の2つがある【K17-5A #5】
本編
石川 実は小学校の頃の夢が、中国の統一だったのですが。
琴坂 おお、いいじゃないですか（笑）。
（会場笑）
石川 ある日、既に統一されていた！ということに気付いて、大きなショックを受けたのが、小学校5年生の夏だったんですけれどね。
（会場笑）
山口さんの話ともつながるのですが、リーダーに是が非でも必要な要件として、敵が誰なのかを明確にしてくれることが挙げられると思うんです。
つまり、我々は何者かと問われた時に、我々に対する彼らは誰なのだという、敵が明確でないと、極めてふんわりとした世界を突き進むことになるのではないかと思います。
反抗期が長かったというお話を聞いて、山口さんは敵を見つけるのがうまいのではないか、そのような力を持っているのではないかなと思ったんですね。
敵が明確だと、我々は結集力が高いのではないかと。三国志の世界でいいなと思うことは、いつも敵が明確なんですよ。
琴坂 なるほど。山口さん、いかがですか？そのように思いますか？
山口「敵をも巻き込むことを意識している」
山口 それがですね、自分が反抗期の時はやはり敵ありきだったんですよね、敵対関係。
しかし今は、敵を作ってはいけないと思っていて、敵をも巻き込むことを意識しています。
「私は」という一人称の中に、敵をも巻き込んだマーケティングなり、産業全体を進化させるというレベルの、包容力、包含力のようなものが必要なのかなと最近思うようになっています。
石川 大いなる敵みたいな感じですかね。本当に変えなくてはいけないことは何なのか、ということですよね。
琴坂 恐らく敵を作るというのは、自分たちのアイデンティティを際立たせるための1つの手段だと思うんですよね。
敵がなくとも、恐らくそれは作れるのではないかなという気がします。
石川 それは具体的にどのようにやるのですか？
山口 たとえばですが、教育を進化させたいという時、現状の悪い部分を指摘して、それを変えることにより進化させようという発想になりがちです。
そうではなくて、悪い部分であってもそこで頑張っている人たちがいるわけですよね。
その人たちをすべて肯定して受け入れてでも、1歩、2歩先に進まなくてはいけないですよね、ということを文科省なり、教育現場なりに提起し、巻き込んでいくコミュニケーションが特に必要だと思います。
今の国家観も含めて、やはり誰かを敵にするというのは、安易なやり方だとは思いますが、その先には禍根が残るのではないかと思います。
やはりその先を見据えるというか、理想論かもしれませんが、今はそのようなチャレンジをしています。
琴坂 永田さん、ユーグレナはどうですか？
全体のステークホルダーを巻き込むような絵を描くようなリーダーシップの取り方をしているのでしょうか。
信頼の連続性がもっとも大事
永田 質問に対する回答になっているか分かりませんが、先ほどの幼少期、少年期の話、そして先天性か否かという話に関連させると、僕は間違いなく、先天的リーダーではありません。
大学ではゼミにもサークルにも入りませんでしたし、中学、高校でも学校の教室の端っこで後ろ向いているタイプの子どもだったので、1度たりともリーダーシップを取ったことがないんですね。
先ほどの4つのリーダーの要素の中で似ている言葉は胆力かもしれませんが、僕はとにかく、レスポンシビリティだと思っています。
何というか、僕は経営者として嘘をついたことがありません。ここで断言できます。
そう言いきれるのは、すなわち、ステークホルダーに対して、採用した責任、株主に対して資金を調達した責任、お客様に対して物を買ってもらった責任に対して、私たちは何を提供するのかということを真剣に考えているからです。
そうすることにより、信頼感が醸成されていきます。
僕は、リーダーの役割というのは信頼感を醸成することだと考えています。
どのように醸成するかというと、結局ステークホルダーが欲しいと思っているものを与えていくということだと思っています。
先ほどの敵を作るという話も、敵が欲しいと思っている人に対して、敵を作ってあげているということだと思いますし、報酬を与えるかどうかという話も、それを欲しいと思っている人に対して、そのような状況を作っているかだと思います。
やはり信頼の連続性ということが一番重要です。
ユーグレナに関して言えば、(バイオジェット燃料で)飛行機を飛ばせるなど誰も信じていないと思うんですよ。
「ミドリムシで飛行機を飛ばすなんて言っているけれど、本当にできるのか」と。
でも、飛ばすんです。それを信じてもらうためには、やはり信頼の連続性しかなくて、僕はユーグレナのマネジメントはそこだなと思っています。
遠い未来のことを語っても、この人たちはレスポンシビリティが高いからと信じてもらえるか、嘘ではないと思ってもらえるかは、信頼できるということを繰り返し実証していく、これをどれだけやり続けるかだと思います。
琴坂 なるほど。
(続)
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続きは リーダーがすべきでない事は何か？ をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／横井 一隆／立花 美幸／鈴木ファストアーベント 理恵
【編集部コメント】
日本の教育という「とてつもなく大きくて公的なもの」を動かそうとしているリクルート山口さんだからこそ語ることのできるお話だと思いました。（横井）
続編もご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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