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「社会課題を解決する事業を創る」【K16-3C】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！6回シリーズ(その5)は、教育領域で変革を起こすスタディサプリとLITALICOを中心に、社会課題の解決とビジネスの両立をいかに実現するかというテーマについて議論しました。是非御覧ください。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス FUKUOKA 2018は2018年2月20日〜22日 福岡市での開催を予定しております。
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【登壇者情報】
2016年9月6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2016「ICC SUMMIT」
Session 3C
「社会課題を解決する事業を創る」
（スピーカー）
江幡 哲也
株式会社オールアバウト
代表取締役社長兼CEO
長谷川 敦弥
株式会社LITALICO
代表取締役社長
宮澤 弦
ヤフー株式会社
上級執行役員
メディア・マーケティングソリューションズグループ長
山口 文洋
株式会社リクルートマーケティングパートナーズ
代表取締役社長
（モデレーター）
池谷 大吾
株式会社スマートエデュケーション
代表取締役社長
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【前の記事】
【本編】
池谷 もう1つのテーマの、「教育」でついに長谷川さんと山口さんのお話を伺うんですが、山口さんはRMP(リクルートマーケティングパートナーズ)さんなので事業としては教育だけではなくて、ゼクシィやカーセンサー等もやられています。
リクルートは社会課題を解決し続けてきた会社というイメージがありますが、その中の新規事業として教育をやられているわけですよね。
山口さんは社長をやられていますが、僕らからするとそれぞれが1社の会社でもいいような事業をマネージメントしながら、教育というテーマをやられているわけですが、どのくらいのタイムシェアでどんな心境でやられているのか、教えてください。
教育だけにシフトしているのか、それとも会社全体を見ながらやられているのか、どんなバランスでやってらっしゃるんでしょうか。
山口 教育は執行役もやっていますが、教育ジャンルにかけている時間は半分ぐらいだと思います。
ただ、どの分野でも実は社会課題にチャレンジしていて、ゼクシィも結婚というところでしたが、今の社会課題は結婚する人が人口減以上に減っているということです。
減っている時にやはり出会いやそもそもの婚活というところで出会える場を作れていないので、例えばゼクシィというブランドを拡張定義して、婚活事業にリアルチャネルも含めて積極的に取り込んでいます。
スマートエデュケーションさんとドメインは一緒だけどサービスコンセプトが違いますが、最近は結婚した後の妊活、出産、育児をやってから幼稚園、保育園といったようなサービスにも繋いで、それから小中高大スタディサプリといった感じだったりします。全ての女性の方や、若者が家族を作っていく中での社会課題が必要なドメインをリクルートの中でも弊社は持っていると思っています。
そこで基幹のビジネスがどこも成熟化してきてしまっているので、これからの10年〜15年を考えると、次の社会課題を解決する事業開発が教育分野だけではなく結婚や中古車でも問われているので、そのような創造活動に教育以外でも結構な時間を使っています。
リクルートの「責務」
池谷 婚活やpairsと聞くと、日本のマーケットだと社会解決というジャンルに入らないのではないかと思われることがあり、アメリカだと市場も大きいし社会を支えているインフラにも関わらず、日本だと上手く市場形成出来ないと思いますが、その辺はやられていてどうですか。
山口 僕らリクルートが、スタートアップ企業と違って自分たちのできる責務を考えたときに、教育で「オンライン予備校」という形で放課後の塾、予備校、通信教育をディスラプト(破壊)しているんだということだけで儲けていたら、社会は共感してくれないですよね。
そこを公の義務教育や公立の高校の底上げに入ってやっと、社会がこのサービスいいかもね、と思ってくれると思っています。
例えばゼクシィの婚活事業も、単に「オンラインで出会えますよ、結婚できますよ」というところだけやってしまうと僕らは2番手、3番手で他と変わりませんが、やはりリクルートやゼクシィというブランドでやると、実は自治体様や企業様からゼクシィの婚活事業と組んで町おこしをしたいとか、企業の未婚問題を解決したい、というようなお声がかかって、そういったプロジェクトがいっぱい走っています。
そこがリクルートならではの事業創造の仕方や育成の仕方で差がでるところで、結果としてリクルートはよく営業力が強いと言われますが、その顧客接点とか、企業や自治体や国を含めた接点力があるというところがすごく活きていると思います。
宮澤 リクルートさんが取り組む社会課題の設定はすごいじゃないですか。
一方で僕らもそうですが、日本の根底に人口減、少子高齢化問題がある中での事業前提がありますよね。
教育を受ける絶対数が減っていくとか、そういうのはより長期のスパンでいくとどう見てらっしゃるんですか？
山口 やはりリクルート全体で自分達も自らチャレンジしてるのは、一人ひとりの従業員の生産性、創造性を上げていかないと労働人口が減る中で、またリクルートの中でもなかなか今後労働力の調達に苦労する中で、バリューを発揮できないというとするならば、教育も過去の教育システムに委ねていてはいけませんし、LITALICOさんもそうですが僕らも危機感を持っています。
なので、民間が公と一緒になって、少しでも21世紀のこの後の世界を創造できるような人材育成の一役を担いたいと思っています。
結婚も、人口減の中で過去よりも結婚比率が上がっていく、またその後の少子高齢化に関しては1組辺りのお子様が増えていく一助を少しでも担いたい、という思いでやっています。
そういうところから入っていかないと、うちの会社はなかなか事業が「やっていこう！」というムードにならないというのもあるかもしれません。
営利企業としての「ロマン」と「ソロバン」
池谷 今のところはタイムスパンの話しだと思っていて、山口さんが考えているビジョンや成し遂げた姿は、もちろん企業なので毎年右肩上がりの業績を上げるのもそうですが、何年後を見据えてやっている感じですか。
山口 リクルートという会社は営利企業で、非常に利益に対する意識が強い会社なので、もちろん「ロマン」という形の5年、10年後を未来を想像しながらも、短期的な1年、3年というスパンでの収益化や利益を創出していくこと(「ソロバン」)はすごく考えて動いています。
(編集注：「ロマン」と「ソロバン」はリクルート社内でよく使われる口ぐせです )
今顕在化している社会のニーズに対して、しっかりとビジネスで儲けていくということと、誰もがチャレンジしないことを先だって投資も含めて作っていくという両方をやっています。
先程の宮澤さんの話ではないですが、僕らも大企業というところである程度の投資力があり、それに対して自分に意思決定の権限があるなかで、大方は短期的なビジネスのために投資していきますが、やはり少しの原資を長期的なビジョン、例えそれがビジネスには遠くても別途投資していくというセンスを非常に大事にして経営しています。
池谷 リクルート自体素晴らしい会社ですが、連続の動きができるというか、テーマは1つだけれど需要に合わせてやっていくという会社の風土があって、それを堅実に愚直にやっていく人がいて、というイメージですかね。
山口 そうですね。
多分それを繰り返していかないと、僕らはライフサイクルが100年続くような事業体ではやっていなくて、その時々の社会の課題に合わせた事業なので平均すると20年から30年ぐらいしか賞味期限がないと思っているので、今新しいブロックバスター(大きな事業)みたいな、社会課題を解決していくような事業を作っていかないとリクルートの未来がないかな、という危機感も含めて日々みんなと頑張っています。
100年続けられる企業にするにはどうしたらよいか
宮澤 ちょっと面白いので、深掘りしていいですか。
ソフトバンクの孫さんがよく300年続く企業体を作るぞ、というのを外に向けて言っていますが、ヤフーも300年はさすがに想像を超えているので、100年続けられる企業になるにはどうしたらいいのか、という議論を定期的にやるんです。
100年の時間軸で物を考えると、インターネットとかテクノロジーの分野なので想像を超えるんです。分からないんです。
そうすると、100年前から変わらないものはなんだろう、という議論になるんですね。
日本の歴史の中で何百年経っても変わらないものって、例えば醤油や酢、日本酒とかで、それ自体がメインにならなくて、食べるものは変わっても醤油はかけるし、お酒を飲んで酔う。
そういう主役じゃなくても、脇役として寄り添うものは永遠の価値があるんじゃないかという話をして、そういうサービス作りを心がけられたら100年間生きられるんじゃないか、という議論をしてました。
池谷 さすがですね。
今度は味噌だな、みたいに等毎回同じ議論になっちゃいますよね。
それは定期的にやられていて100年後に話しをして、実際に事業アイディアのヒントになってアクションに繋がったりするんですか。
宮澤 人口が減るのは避けられないので、AIで1人辺りの生産性をあげていくとか、まさかチップごと買いに行くとは思いませんでしたが。
(編集注：ソフトバンクグループが半導体設計大手の英ARMを約3.3兆円で買収した件)
池谷 あれは醤油なんですか？
宮澤 醤油です（笑）。
なので、一応事業的には繋がっています。
ちょっと禅問答のような話しで申し訳ありません。
池谷 リクルートさんでは100年後を考えよう、という話をすることはあるんですか。
山口 あまり聞いたことないですね。
池谷 ヤフーは独特ですよね。
山口 リクルートはサラリーマン企業で、オーナーじゃなくて僕自体もあと数年しかいないだろうなとか、次誰にバトンタッチするのかが問われる会社なんです。
ですので考えられて5年、自分が意識して頑張って10年ぐらいのスパンで考えている今日このごろなので、そこがソフトバンク（グループ）さんとリクルートの違いかなと思います。
池谷 ちょっと対照的なのは、LITALICOさんは特殊というか決められたエリアで、先ほど「LITALICOワンダー」の話しをしましたが、敢えていうと僕らは健常者向けという認識をしていました。
元々はウイングルとかをやられていて、健常者向けについに出てきた、いわゆるスクール型のビジネスモデルをどんどん色んな人に遍いてやっていくと思ったら、原点回帰しようという話しがあったりしますよね。
ものすごい強みだと思っていて素晴らしいの一言しかないんですか、そこに課題感とかあるんでしょうか。
怒りや期待をぶつけてもらえる存在になる
長谷川 企業として理念からの一貫性をどう堅持し続けるか、というのはすごく大事な点だと思ってやってきていますが、今回上場させていただいて、どんどんありがたい機会が増えています。
これまでは自分たちから能動的に取りに行かなければ取れなかった機会が向こうからどんどんいただけるようになってきて、より一層理念を堅持していくということの難易度が上がってきているというのがあるので、改めて変わっていく経営陣の中でも「僕等らしさって何か」「この10年20年で明確にどこまで社会を変えにいくのか」とか、そのような戦略も含めてより真っ直ぐ決断できるように意思統一をしていっている段階です。
池谷 上場には色んな意味があり資金調達はもちろんされたわけですが、それ以外の社会的価値等の恩恵は大きいと感じますか。
長谷川 ちゃんとこういう分野に期待が集められるようになってきたというのはすごく大きいと思っています。
障がい者の分野は明るい話題が少なくて、大体暗いという状況になっている中で、ある種希望が向かう先が無いんです。
結構いま被災地から問い合わせが来たり、例えば熊本で被災した障がい者の方が行き場がなくてこんなに困っているのになぜLITALICOは熊本に出てこないのか、といった怒りのメールが来ました。
他にもなぜ群馬でやらないのか？こんなに待っているのに、こんなに困っているのに、といった怒りのメールが最近多いですね。
この前 秋田県のお医者さん3名から連名で手紙が届いて、医療の領域ですが脳性麻痺障がいのリハビリテーションは海外と比べて日本は質が低い。
アメリカ等では脳性麻痺の子がリハビリをすればちゃんと動けるのに、日本は遅れているから寝たきりになってしまう。
これを何とかするのはLITALICOしかいないでしょ、と叱られた感じになっていて、そういう行き所のなかった怒りや期待をぶつけてもらえるようになってきたというのは、すごく意義があると思っています。
池谷 上場される前には気づかなかった潜在的なニーズ、想いが伝わってくるわけですね。
長谷川 そうですね、あとはやはり採用ですね。
社会的に意義のある仕事をやりたい若い世代が増えている中で、うちの会社が丁度いい選択肢として分かりやすくなっているというのがあります。
障がい者支援をしている会社と聞くと、ちゃんとお金が貰えるような感じがしないじゃないですか。
その点上場してるというと非常に分かりやすいので、そういった意味で今色んな人達に来ていただいていて、毎回リクルートさんは本当にいい人がいるので、リクルートさんの人材もっといっぱい欲しい、と最近すごく思っています。
山口 僕の直下の子もLITALICOさんの面接を受けに行ったと言っていてちょっとびっくりしたんですが、そのぐらい魅力的なことをやっている中で1つだけ長谷川さんにお聞きしたいです。
僕もICTでチャレンジしていますが、先程お話したようにそもそも学校にWi-Fiが無いから国か自治体が入れてくれないと、いくら僕らが安価なツールを用意してもこれ以上浸透が進みませんよ、ということを訴えたりしています。
障がい者支援というところでもっとLITALICOさんが広がればいいなと思った時に、同じように国のルールや制約を含めて何かがボトルネックになっていて、そこの壁を乗り越えればもっと先が見えてくるのにな、といった障害(ハードル)はありますか。
長谷川 結構ありますかね。
公教育との連携等、教育の本丸に入っていく部分は、まだ民間が入っていくのはハードルが高いですし、学校として新しい選択肢を作るというのもハードルが高いんです。
少子化でどの学校も生徒がいなかったり募集に苦しんでいたりするので、学校の新規参入や教育サービスの新規参入はあまり望まれていなかったりするので、そういう部分のルール的なハードルは結構あります。
山口 でもLITALICOさんは、僕らみたいにオンラインスクールではなくてリアルなスクールでやられているので、LITALICOさんのサービスに心酔してしまった保護者さんからいったら、学校に行かせて放課後LITALICOに通わせるのではなく、LITALICOさん自身が全日制の学校になっちゃえば、という要望は結構受けるんじゃないですか。
長谷川 非常に強くありますね。
山口 そこへのチャレンジは考えていますか。
長谷川 考えてはいますが、正式な学校としてやるのが本当にいいのか、もう少し自由な形で学校の目的が果たせるようにやる方がいいのかでいうと、どちらかというと今は後者のパターンで考え出しています。
社会課題を解決する時間軸をどう考えるか
池谷 その課題は正に山口さんも直面されているんではないですか。
先程教育は結構大変という話をされていましたが、元々はベネッセさんが強い領域ですがかなり国にも入り込んでルール決めてきた中で、今入ってイノベーションを起こそうとするとリクルートの今までの都合ではいかないと思います。
やはり色んなところとコネクションを張って変えていかないといけないし、時間軸がちょっと違ってくるようなところがさっき難しいとおっしゃったところだと思いますが、その辺はどうですか。
山口 教育は文科省の改革と歩調を合わせていかなければいけませんし、僕等は彼等のフェアウェイの中にいる存在であって決してならずものではありませんという関係性の中で、特に放課後ではなく学校に入っていく時にはその必要性を感じています。
官公庁との正しい付き合い方も含めて、伴走というか、コミュニケーションをしっかり取ってやっている、というのも新しいチャレンジの1つと社内では捉えられています。
池谷 僕は幼児向けで起業した時は最初年齢上げていこうと思ったので、小学校向けのICTも興味を持ちましたが、僕個人は断念しました。
国のスピード感を考えると、五反田のベンチャー(スマートエデュケーション社)は潰れちゃうな、無理だと思い、仲間と話して幼児教育に留まろうと。
よく「LEGOみたいに」という話をしますが、それかワールドワイドに展開していくと日本の少子化も関係ないし、子どもの時の記憶って大人になって一番礎になるものということを胸に秘めて、敢えてそこには参入しないと決めてやっていました。
そこに見事にリクルートさんがやってきて、もちろんベネッセさんがいらっしゃった領域を含めてどんどんイノベーションを起こされていますが、自分は諦めたので分かりますが、ものすごい努力や想いがないとなかなか進まないと思います。
山口さんとお話しても一貫してそういうところを解決してやろう、という意思は強く感じますよね。
山口 そうですね、やはり社会をより良くしないとやっている意味がないですし、これだけ日本のスタートアップもみんな頑張っているなかで、大企業ならではの大きなインパクトとして社会を変えるようなトライアンドエラーをしないといけないと思っているので、教育はやってみて非常に難しいと思っています。
短期的にビジネスとして成り立つというよりは、我慢強く長期的に張ってビジネス的な投資回収もしていかないといけないと思っているので、そこに対しての覚悟は私も持っていますし、私の上司であるリクルートのトップの経営陣も長期的に育てていこうという覚悟で、ちょっと儲からないから撤退、というような感じにはなっていないので、なんとかやりきりたいと思っています。
（続）
続きは 「永く社会から必要とされる企業になるには？」 社会課題を解決するための経営者の心構え をご覧ください。
https://industry-co-creation.com/management/5538
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／城山 ゆかり／戸田 秀成
【編集部コメント】
続編(その6)では、永く社会課題を解決し続ける仕組みとして、主に経営者の構え等について議論しました。また、会場からの質問も白熱しました。是非ご期待ください。感想はぜひNewsPicksでコメントを頂けると大変うれしいです。
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