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「最高の組織文化・ハイモチベーション組織を創る」【F16-3A】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！11回シリーズ(その2)は、VOYAGE GROUP CCO（Chief Culture Officer）の青柳さんに事業戦略と組織文化のリンクについてお話しいただきました。採用前線における競合にも話が及ぶリアルな議論でした。是非御覧ください。
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017のプラチナ・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。
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登壇者情報
2017年2月21日・22日・23日開催
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
Session 3A
最高の組織文化・ハイモチベーション組織を創る
Supported by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
（スピーカー）
青柳 智士
株式会社VOYAGE GROUP
取締役 CCO(Chief Culture Officer)
梅田 優祐
株式会社ユーザベース
代表取締役 共同経営者
梅原 一嘉
佐竹食品株式会社/株式会社U&S
代表取締役社長
長谷川 敦弥
株式会社LITALICO
代表取締役
（モデレーター）
麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション
執行役員
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▶ 「最高の組織文化・ハイモチベーション組織を創る」 の配信済み記事一覧
麻野 1点目ですね、事業戦略と組織文化、どんなふうにリンクしているのか。
それぞれの会社がどんな事業をやっていて、そのためにどんな文化を創っているのか、というところからお伺いしていければと思います。
では青柳さんからお願いします。
青柳智士氏（以下、青柳） 初めまして、VOYAGE GROUPの青柳と申します。
まず大前提としてVOYAGE GROUPがどんな事業をやってるかというと、（その1でお話しした）先程の例で言うとB社にあたるかなと思ってまして、アドテクノロジー事業とメディア事業とインキュベーション事業で、今は3つで括っています。
B社の先程の事例とニュアンスとして僕等が持っている組織文化と違うところは、僕等も総合IT、僕等は「事業開発会社」という呼称で呼んでいます。
しかし、相対的に見て、先程のB社さんとか例に出ましたサイバーエージェントさんとか、採用で考えると他社さんがものすごく強いんですね。
僕は人事担当役員もやっているので、新卒採用も含めて競合する企業が多くいる中で、総合IT企業が勝つための企業文化や組織文化を打ち出していかないと勝てない、というのが念頭にあります。
もう1つは、せっかく採った人に辞められては困る、という観点が僕の中では強くあって、僕等の事業ドメインから考えた組織文化としてあるべき像としては、斜めの軸を強固にいれていくことです。
事業構造は縦で繋がったり、職種ごとに横に繋がったりすると思いますが、斜めの軸をどれだけ強固に入れられるかが重要だと思っています。
VOYAGE GROUPはどういう組織かという質問に対し、1つの比喩としてうちの社員や採用の時に良く言うのですが、斜めを意識する、いわゆる家の構造と一緒で、丈夫な柱や梁を作っても斜めの筋交いがないと揺れがあったり、災害あった時に家が揺らいでしまいます。
そのために地盤を固くするという経営理念があって、人間関係が他事業部、他職種間でどういうふうに斜めに繋がっていくか、というところを行うということがVOYAGE GROUPとして強固にしていっている組織文化かなと思っています。
斜めの繋がりをどれだけ強固にできるかが重要
麻野 VOYAGE GROUPのように多事業展開を成功させる上で、青柳さんが考える大事な組織上のポイントはどんなところにあるのでしょうか？
青柳 これはずっと一貫していることですが、例えば「A」という事業部でアドテクに関する仕事を頑張っていたエンジニアは、採用・獲得にはマネージメントコストや採用コストをかけていたとしても、この人が「A」という事業が無くなった場合、一般論として離職する確率がすごく高まるんです。
ただ、斜めの関係で「B」の事業部にも知り合いがいるとか、「C」の事業に対してもコミュニケーションのルートがあると、僕等の原体験としてここの斜めの繋がりによって離職率が減っているという状況が作れているんです。
毎年離職率を出していて、平均8％ぐらいなんですが、理想としては新陳代謝も含めて10％ぐらいを置いています。
離職率8％ぐらいで推移できているというのは、担当している事業が無くなった場合、この人達は退職していまうという状態でも他の事業に上手く配置転換できる、というのが僕等の強みになっているのかなと思います。
麻野 なるほど、では変化が激しいインターネット業界において、事業のポートフォリオを組んでいるので、ある事業が撤退や衰退をするとなった時に人を動かしやすい、という状態にしておくのが組織戦略上重要になる、ということですね。
青柳 そうですね。上手く流動性をコンセプトに置いて文化を創っていく、という考え方です。
麻野 事業に人を紐付けるのではなくて、人が人に紐付いている、というイメージですか。
青柳 理想で言うと（「事業と人」・「人と人」との）ハイブリットですが、今の現状でいうと人に紐付いている部分はかなり大きいと思います。
麻野 A事業を担当していたエンジニアが、A事業がなくなってB事業を担当する、となった時、そのエンジニアのモチベーションというのは、VOYAGE GROUPではどんなところに持たせるのでしょうか？
青柳 当然 何をやるかというのは大事ですし、誰とやるか、「のり」がいいか悪いかはあると思いますが、少なくともVOYAGE GROUPの中では、A事業に対しての興味や熱量が高かったけど、B事業でも同じように楽しめるよね、やっていくうちにもっと楽しめるよね、というのを対話によって、その熟成度を引き上げていく、というやり方をしています。
麻野 多事業展開して人を動かすために、人の魅力やコミュニケーションで人を束ねていく、そういう文化ですね。
青柳 そうですね。
麻野 ありがとうございます。
（続）
編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／城山 ゆかり
続きは ユーザベース梅田氏が語る「自由」な企業文化 をご覧ください。
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【編集部コメント】
続編(その3)では、ユーザベース梅田さんに事業戦略と組織文化のリンクについてお話しいただきました。目下、事業が多角化するユーザベースの貴重な組織論です。是非ご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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