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「最高の組織文化・ハイモチベーション組織を創る」【F17-3A】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！11回シリーズ(その6)は、組織文化を醸成するための特徴的な組織施策について話を移し、VOYAGE GROUP CCO（Chief Culture Officer）の青柳さんに社内にBARを設置した施策などの効果についてお話しいただきました。是非御覧ください。
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017のプラチナ・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。
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登壇者情報
2017年2月21日・22日・23日開催
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
Session 3A
最高の組織文化・ハイモチベーション組織を創る
Supported by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
（スピーカー）
青柳 智士
株式会社VOYAGE GROUP
取締役 CCO(Chief Culture Officer)
梅田 優祐
株式会社ユーザベース
代表取締役 共同経営者
梅原 一嘉
佐竹食品株式会社/株式会社U&S
代表取締役社長
長谷川 敦弥
株式会社LITALICO
代表取締役
（モデレーター）
麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション
執行役員
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▶ 「最高の組織文化・ハイモチベーション組織を創る」 の配信済み記事一覧
麻野 前半は事業戦略と組織文化のリンクということで、それぞれの事業にどのようにアジャストする形で文化を創っているのか、というところをお伺いしました。
多事業展開のVOYAGE GROUPはどちらかというと人に紐付いて事業は何でもやるという文化。
ユーザーベースは金融、メディア、ITのプロが集まっているので自由にやらせる文化。
佐竹食品は楽しいコミュニケーションを生むことが、毎日スーパーに来てくれることになる、という文化。
LITALICOは顧客の多様性にアジャストするために社内も多様性のある文化なんだ、ということをそれぞれお伺いできたかと思います。
それをどういうふうに実現していってるのか、というのが2つ目の質問です。
それを実現するために、具体的にどんなことをやって、どんなことが上手くいって、どんなことが上手くいなかったのかをお伺いできればと思います。
青柳さんからお願いします。
業績が不調の際に、いかに停滞感を打ち破っていけるかが企業文化の効果
青柳 表層的かもしれませんが、それこそオフィスから評価制度や採用のインターン等、とにかく他社がやってないことをやろう、と僕等は振り切っていました。
副次的効果も結構あって、尖る施策をやればやるほど嫌いな人がはっきり出てくるようになったんです。
そうすると、そもそも応募数も減ってくるんですが、逆にマッチングの精度も高まってくるので、理屈的には効率化が進みます。
採用の大きな母集団の形成は難しいのですが、少数ではありますがエンゲージメントの結びつきは深くなってくるので、会社のことを好きであって欲しいと言わなくても好きでいるやり方ですね。
例えば、僕等のオフィスは海賊をモチーフとしてものすごく尖った感じですが、僕が全体を統括したのですが、いけてるデザインは優れたインテリアデザイナーに頼めばいいんですけど、これは社内の癖を出すオフィスにしたほうがそれに共感してくれる人にうけるだろう、という仮説からやった施策で、そういうのを色々やりました。
結果的にそういう施策は、大きく当たったというよりかは、ボディーブローのように積み上げで当たっていきました。
当たり前ですが、業績が伸びている時は、いつでも調子がいいんですよね。
「何のために企業文化、組織文化があるんだろう」と考えると、業績が下がった時に、いかに停滞感をそこに滞留させずに「俺らはいける」と思わせるかが実は企業文化の効果・効能だと思っています。
そういった意味では、僕等の採用、空間、評価等の1つ1つがこの10年ぐらいで培ってきたものはすべからく洗練されてきて、今はまた次に行かないといけない、というフェーズに来ています。
麻野 確かに事業が成長している時は、あまり組織文化なんて無くても、ポストも増えるし 給与も増えるので、それで束なっていったりすると思います。
でも、事業が停滞した時に、やっぱりこの組織が好きだとか、こういう文化の中で働きたいというのがリテンションの要素になると思います。仮にVOYAGEの成績が下がった時に社員の方々が残るというか惹きつけられる部分はどこにあるのでしょうか？
青柳 最終的には「人」であって欲しいと思っています。
それが代表の宇佐美なのか社員同士の結びつきなのか、僕はどれでもいいと思っています。
僕等もみなさんと同じように強制をする文化ではなくて、フラットにやっていますが、あくまで「人」であって欲しいと思います。
稼働率120％の社内BAR「AJITO」
麻野 社内でお互いを好きにさせる必殺技はあるのでしょうか？
青柳 やはり社内にバー(BAR)を作ったのが一番費用対効果があった施策です。
セレンディピティーというか、偶発的な出会いによって起こるエンジニア同士のきっかけというか、誘発されるコミュニケーションが確かにあると思っています。
それによってただの仕事の繋がりから、プライベートの繋がりとオフィシャルな繋がりの間ぐらいを戦略的に作りにいきました。
その代表的な施策がVOYAGE GROUPでいうと社内バーのAJITO(アジト)と呼んでいる所です。
稼働率が120％ぐらいで、エンジニアをはじめ、様々な職種のスタッフが飲んだりゲームしたりしています。
麻野 それで効率は下がらないんですか。
青柳 厳密に定量化して何か測ってるいるわけではないのですが、決算を見ていただくと分かる通り4年に1度ぐらい波がきて、VOYAGE GROUPの業績が下がったタイミングがあるのですが、この波の時のボトムから跳ね返る時というのが、実はそういうところで飲んだりコミュニケーションをとってることが、活きていたのではないかと思っています。
どの時間尺度で組織文化を語るかによって結構テーマが変わってしまうのですけれど、5年10年で勝つ組織という意味でいうと、それぐらいの時間スパンで見ていくほうが文化作りというアプローチにはいいのかなと思っています。
麻野 なるほど、中長期的な事業の一時的な停滞に対しても、人との結びつきを強くしていれば乗り越えられる。
そしてその結びつきを強くするために、仕事とプライベートの中間ぐらいのコミュニケーションを誘発する。
青柳 そうですね。
でないと、プライベートで飲みに行こうよ、BBQやろうよって僕もあんまり好きじゃないので、「さむっ」ってなりますよね。
グレーゾーンでの「飲みニュケーション」が生きている
青柳 人事担当役員をやってはいますが、最近ではあまり僕もそういう飲み会は行ってないですね。役員もあんまりサシで飲みに行ったりしないんですよね。
でも役員合宿の後の中間の飲みがあるんですよ、3ヶ月に1回。
僕それはすごく好きで、役員たちと色々話すんですけど、このグレーゾーンのところの飲みでのコミュニケーションは生きてるなと思います。
麻野 VOYAG GROUPEはプライベートの飲み会が多そうに見えるのですが、意外ともうちょっとビジネスよりのコミュニケーションの方が効果があるということなんですかね。
青柳 世代の違いだと思うんですが、若手はすごく集まったりしていて、僕はそれを肯定しますし、いいと思います。一方、飲み会に行かない人達も肯定します。
「帰ったほうがいいよ、家族大事にしたほうがいいよ」と言いますが、「社内の飲みのコミュニケーションも面白いよね」ということはちゃんと僕は伝えていて、「間のコミュニケーションも大事じゃん、面白いよ、行ってみようよ」というのは言うようにしています。
麻野 ありがとうございます。
（続）
編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／城山 ゆかり
続きは ユーザベースがプロフェッショナル型組織を創る上で重んじる「7つのルール」 をご覧ください。
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【編集部コメント】
続編(その7)では、ユーザベース梅田さんを中心に、自由でプロフェッショナル型の組織であるユーザベースが持つ「7つのルール」についてお話しいただきました。是非ご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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