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特別対談に、Plan・Do・See 安東 尚徳さん、LITALICO 中俣 博之さん、リンクアンドモチベーション 麻野 耕司さんの3名の迎え、「ハイ・モチベーション組織の開発」について大いに語っていただきました。(その3/最終）ではモチベーション・マネジメントに正解はあるのか？を議論しました。組織のモチベーションのマネジメントや登壇者自身のモチベーションのコントロールについて議論しました。
登壇者情報 2016年3月24日開催 ICCカンファレンス TOKYO 2016 Session 1E 特別対談「ハイ・モチベーション組織の開発」 (スピーカー) 麻野 耕司 株式会社リンクアンドモチベーション 執行役員 安東 尚徳 株式会社Plan・Do・See ヒューマンリソースマネージメント室 ディレクター 中俣 博之 株式会社LITALICO 取締役
その1はこちらをご覧ください：就職人気企業(Plan・Do・See / LITALICO / リンクアンドモチベーション)の採用の秘密に迫る
その2はこちらをご覧ください：高いモチベーションで働く組織の秘訣は何か？(Plan・Do・See / LITALICO / リンクアンドモチベーション)
司会 これまでお三方の会社の話を中心に聞かせて頂きましたが、どれもPhilosophyであであったりディープなところで引っ張られている素晴らしい事例だと思います。
でも、世の中を見渡してみると、特に大企業なんかでは2・6・2なんてよく言われますよね、2割の非常にモチベーションが高くて優秀な人と、6割の普通の人と、あまり働かない残りの2割の人。
どうしても人それぞれ違う人生だったりプライオリティがあるので、そういう風になっていくとは思うのですが、どうしたらそういう状態の企業におけるモチベーションを上げられるのでしょうか。
すごくレベルの低い話になってしまいますが、普通の企業では、早く退社するために仕事をしている方というのが結構いらっしゃるんですよね、
私自身は、一応、仕事は仕事として取り組んでいるのですが、趣味の方が大事なのでなるべくそちらに時間を使いたい、つまりそちらにモチベーションがあるという方も、やはりいらっしゃると思います。
そうすると、会社を良くしたいとか、事業を成長させたいという話が、全員に響くわけではないということになります。
会社のミッションにモチベーションを感じることができるか？
安東 アドバイスは『麻野さんに相談』（笑）ということだと思うのですが、先程仰った理論でいうと、別にプライベートにモチベーションが高かろうと、早く帰るということがモチベーションだろうとかまわないわけです。
でも、今自分が所属している会社のミッションにモチベーションを感じられてないということが問題な訳です。
それはひょっとすると採用からおかしかったのかもしれないし、一緒に働く人も含めて環境としての「場」が崩れているのかもしれないし、Philosophyに惹かれて来たけれど、担当する仕事が違うという、そういったところでずれてるのかもしれないから、やはり何がおかしいかを特定することが大切なんでしょうね。
もちろんそんなにゆっくりはしていられないとは思いますが、時間をかけて原因を追究して変えていくことが大切なのだろうと思います。
ただ先程も麻野さんが仰られたように、モチベーションには必ず対象があるので、対象を明確にしてあげて合わせていくしかないんでしょうね。
プライベートが大切であるとか、早く帰りたいということはあってもよいけれど、やはり仕事はモチベーション高くやれた方が幸せだよね、と皆がそう思えるのが一番ですよね。
モチベーションを定量的に把握する
麻野 人によっても会社によっても上がり下がりの理由は色々ですので、モチベーションをどう上げるかという一般論を述べることは、非常に難しいのです。私はいつも「モチベーションインデックス」という考え方をご紹介しています。
要は、なぜモチベーションが下がっているのか分かっていないんですよね。
事業にはPLを始めとしたKPIがあって、それらによって、なぜ業績が悪いのかを測ることができるんですよ。客単価が下がっているなとか、客数が下がっているなとか、このターゲットからの売り上げが落ちているなとか、この商品の売り上げが下がっているなとか。
ただ組織にはそういった指標が無いんですよね。
だから皆が個々の感覚で判断してしまうのですが、そこをきちんと定量化することが大事だなと思っています。
例えば、ある部署のモチベーション下がっていたとします。
実は、従業員がせっかくLITALICOのミッションに向かってやっているのに、この店舗の店長が毎日数字の話しかしないと。だから皆のモチベーション下がってるんだよというようなことを、きちんと定量的に把握するのです。
そういったことを、これから色々な会社がやっていかなければならないのだろうなと思っています。
司会 モチベーションをどうやって上げるかを考える前に、下がっている原因を突き止める。
麻野 定量化、可視化することが私は大事だと思っています。健康になるためにレントゲンもを撮らずに、なんとなく健康になるなんて難しいですよね。
中俣 理念や事業に共感をして人が集まってくる会社と、理念やビジョンではなく、組織が好きとか、成長ができるからと人が集まってくる会社とでは、大分やり方違うかなと思うんです。
弊社は理念やビジョンに共感して人が集まっています。あくまで私見ですが、社員のモチベーションが上下してしまう時に、モチベーションを上げるということを自分の仕事にしないと決めるのも、結構重要かなと思っているんですよね。
写真提供：株式会社LITALICO
例えば、モチベーションのサーベイで従業員皆にアンケートをとった時に、とある部署の上司のスコアがすごく高いと、危ないと思うんですよ。
この人の下で働くと楽しいとか、この人にいつもモチベーションを上げてもらえるといった風に、承認欲求やモチベーションの要求がその上司に依存してしまうので、つまり、その人が少しぐらつくだけで組織全体がぐらついてしまうこともあるんです。
逆に、スコアがとても低いけれど事業のパフォーマンスはすごい高い、のようなのが本来あるべき姿にすごく近いなと思っています。
皆、自分がいい人だと思われたいマネージャーになりたいから、同僚の悩みを聞いたり「元気?」と声をかけたりする、ということが一般的には正義のように思われがちなのですが、ビジョンや理念で人が集まっているような組織においては、私は真逆を行った方がいいと思っています。
ビジョンマネージメントをするにあたっては、「この事業はこういう方向に進めるんだ」ということはすごく言うのですが、「お前大丈夫か」というのを常習化しないことが結構重要なポイントだと思っています。
麻野 組織の作り方は色々あって面白いなと思います。中俣さんの組織作りはミッション型じゃないですか。昔のリクルートなんか真逆を行っていますよね。そもそも事業のミッションに共感している人なんてほとんどいなかったんじゃないかと思います。
昔のリクルートの人は、皆が口を揃えて、魅力的な先輩がいたから入社したと言いますよね。リクルートの人達が良く使う言葉で「握る」というのがあります。
「お前、握れてんのか。」
部下が辞めると、「お前、部下を握れてへんかった」とフィードバックされる。
辞める理由は全部上司の責任という雰囲気ですよね。リクルートが人の魅力で採用して、人の魅力で働いてもらっていて、そこで束ねている組織だから、仕事の上で「自らの魅力で握る」ということがマネージャーの大きな役割として責任が課されているんですよね。
一方で、ミッションで束ねるのであれば、採用の時からミッションだけで採って、入ってからもミッションだけでやると、求めてるものと提供するものにギャップが生まれにくく、マネージメントとしては非常に投資効率がいいですよね。
司会 良し悪しというよりは、スタイルに違いがあるということですよね。
中俣 人数少ない会社だといいですけれどね。どんどん増えていく会社としたら難しい面も出てくるかもしれませんよね。
モチベーションのマネジメント方法
司会 仰る通りで人数が少ない方がマネージメントしやすいかもしれないですけれど、大きくなったとしても、ある程度単位に分けてマネージメントする方法もあるのかなと思いました。
なるべく組織を小さくして単位を区切って、そこでモチベーションをマネージメントしていくといった方法もあるのでしょうか？
麻野 そういうやり方も、1つありますよね。
中俣 あまり人にいってしまうと、「あの人の下で」「あの人になりたい」という風に人で評価してしてしまって、事業評価をしなくなるんですよね。
そうすると、「マネージメントしてくれるものでしょ」という風に、組織はどんどん弱くなります。全員がそうなってしまうと、組織としての後退が始まるんです。
司会 その人が事業もしっかりやる人だったらまだいいんですけれど、人心掌握だけに優れている方っていますもんね。
中俣 安東さんもお分かりだと思うのですが、人数が多いと、時期によっては、自分の可処分時間のほとんどがマネージメントに割かれるケースもあるんですよね。
本当は事業を作っていきたいのに、あの部署の話を聴いて、あの部署の全員に戦略方針を話して、その後この部署に話してからこの部署に話して、プレゼンテーションで1日が終わって大変だな、というようなこともあります。
麻野 逆にサイバーエージェントのように事業寄りのビジョンを掲げていない会社は、モチベーションを上げるコミュニケーションコストの投下を相当しないといけないと思います。
でも、どんな事業をやっても割と皆ついてくるというか、サイバーエージェントのメンバーだったら別にラーメン屋でも事業として立ち上げます、というのはよく言うじゃないですか。それは、相当コストを投下しているからだと思うんですね、組織に。
司会 先程のLITALICOさんの話ですけれど、基本的には事業のミッションを絞って「これはやらないんだ」と切って研ぎ澄ましてくという会社であれば、ミッションドリブンなマネージメントでやりやすいけれども、そもそもすごく沢山の事業があって、どう考えても括れないという状況だと、やっていかなければならないということに対して苦しくなりますものね。
質問者 私が以前いた会社(博報堂)も圧倒的に人でマネージメントをしていくような会社でしたので、LITALICOさんのお話はすごく衝撃的ですけれど、逆にそのようにPhilosophyで統制がとれている組織の場合には、組織マネージメントの中でどのような問題が起こってくるのでしょうか。
中俣 モチベーションが上がらないというのは、そうはいっても人間なので、意外とよくありますね。
人数も多いですし、上司と部下の反りが合わないといったことなどもありますね。ただ、この事業の方向性が分からないといったような、よくありがちな話はほとんどないですね。
基本的に、人と人との衝突が原因ですね。人と人との衝突は仕方がありません。
採用のマネジメントの良し悪しが離職率に大きく影響する
麻野 エントリー・マネージメントというか、採用は大事かもしれないですね。私は先程、1億5,000万円使って採用したと自慢気にお話しましたけれど、その2008年新卒採用はかなり失敗しましたね。約1年で半分ほどが辞めました。
「日本を元気にする」という大きなビジョン、夢を語って採用したんですが、入社したら結構地道なことをしないといけないんですよね。私はそこを伝えきれずに採用してしまったので、結構辞めてしまいました。
次の年からは、日本を元気をするために、どんな地味なことや大変なことをしなければならないか、ということを最後の方に伝えるようにしたら離職率が下がりました。
そういうエントリー・マネージメントというか、ミッションを実現するためには厳しいこともあるときちんと伝えることが、結構大事なポイントだと思いますよね。
司会 先程のエントリーのところもそうですし、中俣さんのお話の中でも、規模を拡大することとモチベーションだったりミッションだったりを均一に保っていくことは、ある程度トレードオフの関係にあると思うんですね。
規模を拡大すればするほど、密度が薄くなっていくといったところのチャレンジは、スタートアップで急成長されている企業には結構あるのかなと思います。
それはやはり段階段階でやり方を変えていく必要があるのか、それともそこは割り切って、規模を求めずにしっかりその範囲でやる方がいいのか、これも一般論で語るには難しい話だとは思いますが、どういう考え方で成長を捉えていくとよいのでしょうか。
中俣 私は今も、前職のDeNA(株式会社ディー・エヌ・エー)で南場さんが仰っていたことに則ってやっているんです。
結構人数が増えたので、全社員を集めて月次の締めなんかをやるのが難しいフェーズに入ったと。普通だったらこれはメールで話し合うことで、部長に任せたりするじゃないですか。
でも、結局場所を変えて全員でやり続けたんですね。南場さんにお聞きしたら、「やれるまでやろう」って。
「やれるまでやる。やれなかった時に考えよう」というのが基本的なスタンスなんですね。こういう人数になったからとか、この規模になったから仕組みで変えようというのはやらない。
それは潔いなと思いました。
絶対に問題は出てきますが、問題が癌のように転移するレベルになったら変えよう。それまでは、できる限り今の仕組みでやり続けていこうというのが今の基本スタンスで、それはそれでうまくワークしていけると思いますね。
麻野さんのエントリー・マネージメントもそうですけど、人数が増えるとイグジット・マネージメントも結構重要ですね。
組織にとって来てほしくない、あるいは歓迎できない人にとって居づらい文化を作るということがとても重要です。
例えば、皆で飲みに行くのが普通なのに、行かないという人がいたら、この人にとって居づらい文化を作ることが重要です。これも文化づくり、雰囲気づくりという気がしますね。
この人もインボルブしていく組織というと、彼らにとっても結構大変な組織じゃないですか。Win-Winではないですしね。
司会 安東さんも10年以上いらっしゃって、それこそ数十人のところから始まって、その過程で変わっていっていることはありますか。
安東 沢山ありますよ。
私たちは創業オーナーなので、創業社長で規模もこれだけ変わってくると、というところだと思うんです。
今日、他の会社のお話も聞きながら思ったのですが、やはり規模が大きくなるとある程度ヒエラルキーで上に役職を沢山作るものだと思うんですね。
でも、Plan・Do・Seeではあまり役職がなく、基本的にはかなりフラットで全てプロジェクトで動かすというスタンスなので、ポジションにしがみつくとか居続けるといったことがあまりないんです。
異動に関しても、私をはじめ部署間での異動がかなり多いんです。料理人がウエディングプランナーに転向したり、料理人からGMになったりといったことも当たり前のようにあり、1年で異動ということも普通にありますから、規模が大きくなったから何かをやり続けるとか、止めなければといったことは基本的にはありません。
こんな風に、いつでも簡単に止められるというスタンスがあるので、常に見直し見直しがかかるという点では、規模がある組織とはいえ、簡易組織とも言えると思いますね。
それから、イグジットの点では、飲食とかサービスというのは(離職者が)出やすい業界ではあるので、そういう人達を心から祝福して卒業してもらおうというスタンスです。
社内独立もあれば、出ていった人達にまた仕事を紹介したりもします。いつでも帰ってこれるようにしておくので帰ってくるメンバーもかなり多いですし、出ていってもいい関係が続くので、そういう意味では組織が軽いですね。
先程申し上げたように、割と店舗に採用権や決裁権も持たせているので、そういう意味では大きくなっても非常に軽いという感じです。
ですので、Plan・Do・Seeの「『おもてなし』を世界のスタンダードにしていきたい」というPhilosophyに共感して、日々サービスに喜びを感じてる人しか集まれない。
華やかな世界でよい会社で素敵だなといった、見た目のようなもので来られても続かないものです。そういう人達は採用にひっかからないようになっていますね。
自分自身のモチベーションを維持する方法は？
質問者 少し趣旨からずれるかもしれませんが、皆さんが個々のモチベーションをどう維持されているのかをお聞きしてみたいです。
会社のPhilosophyに共感し、それを自分のPhilosophyだと考えて進まれているのだとは思いますが、やはり人間ですから日々上下することもあるかと思います。
でも、モチベーションが下がると、それが組織に伝わり部下の方々が不安になったり、組織としてのモチベーションのダウンに繋がったりしていきますよね。
そこで、自分の弱みを見せないようにされていることや、メンタルダウンしてきた時にされていることがあれば、お伺いしてみたいんですけれど。
中俣 やっていないです。モチベーション低いときは社員に言います。「今週はダメだから、来ないで」って。
質問者 その時に社員の方達はどんな反応をされるのですか。
中俣 皆で私を上げようとして頑張りますね。
一同 素晴らしいですね。
中俣 昔は相当考えていたのですが、もう考えるのは止めました。低いときは低いと。パフォーマンスは出すけれど、「今日は辛いから俺を飲みに誘わないで」という感じで。
皆が人間っぽいなと言って理解してくれる人が増えていきますから。強くないし。
司会 どういう時にモチベーション下がるのですか。
中俣 「中俣さんのやり方に納得できません」という風な話を聞いた時ですね。
私に言わないということは、言いづらい雰囲気作っているということだよね、と思って嫌な気分になります。以前は隠していたのですが、言うようにしたら、皆が直接言ってくれるようになりましたね。
麻野 私はモチベーションが下がることが本当に少ないんですよね。ですから、私はマネージメントがとても下手でした。
モチベーションがあまり下がらないので、分からないんですよね、モチベーションが下がる人の気持ちが。
だから私の部下なんかは、結構つらい部分はあったとと思います。「モチベーション低いってどういう意味?」という感じのところがあるので（笑）
司会 逆にお聞きすると、何がモチベーションの源泉になっているのでしょうか。
麻野 やはりミッションですよね。
私は自分のミッションについて、定期的に外部にお話する機会があるので、それがモチベーションの維持に繋がっているかもしれないですね。
司会 言語化して発信されているからですね。
安東さんも、そんなにモチベーションが下がらないように見えますが。
安東 いや、それはありますよ。
もちろん下がる時もありますが、思うか思わないかというところはあると思いますね。
ただ、私は、この会社に出会えて、数人、数十人の時から今まで関わらせてもらっているというのは、本当にご縁で、天職だと思ってるんですよ。
それは弊社では激しく人事異動もありますし、厳しい目標設定が出されて大変な時期もありましたけど、いい会社に出会えてご縁を頂いたから、恩返ししたいという思いはあります。
自分がこの会社をここまでにしてきたという、少し生意気なところもりますし、私を育ててくれたのもこの会社だから、この会社で更に学ばせてもらって、しっかりと恩返ししたいというのはあります。
日々の仕事が上手くいく時いかない時、色々ないいこと悪いことでモチベーションに影響を受けることはありますけれど、次の目標を見据えて前向きにとらえていくように努力していますね。
司会 ありがとうございます。
お時間が近づきましたので、今回のまとめとしてメッセージを頂きたいとと思っています。
モチベーションがなかなか上がらずに、この記事を手に取って読まれる方もいらっしゃると思います。ビジネスパーソン向けに、皆さんのメッセージでモチベーションを上げていただけないでしょうか。
あるいは、モチベーションを高めるのに役立つようなメッセージをお願いします。
安東 私からよろしいでしょうか。
やはり哲学や、会社で扱う商品など、そういったものに共感ができないようであれば、すぐに辞めた方がいいですよね。
モチベーションというのは、人に上げてもらうとか自分で上げるとか色々と言われますが、自分の携わる仕事や、会社が提供しているサービスや商品、Philosophyが合わないのであれば、辞めた方がいいですよね。
そこがずれていたら、一緒にいる仲間がいいだけでずっと続くのかという話になるから、そんなもったいない時間は過ごさない方がいいです。
もしくは、愛せる商品やサービスを自分で作ったた方がいいでしょうね。
モチベーションが低いと言っている時間がもったいないから、一刻も早くそんな仕事に出会ったり、そういう仕事をした方がよいのではないでしょうか。
中俣 モチベーションは低くていいんじゃないですかね。プロフェッショナルな仕事をしていれば別にいいと思うので、低いなりに成果を出せる方法を考えてください。
モチベーション上がらないなら、先程申し上げたように、環境なり何なりを変えればいいかなと思うので、それはそれでいいのかなと思うんです。
モチベーションが低くても成果を出せればいいかなとと思います。
モチベーションが低い人というのは変えられないものを選択している
麻野 私は、モチベーションを上げることを、技術として捉えるえているんですよね。つまり、自分でコントロールできると思っています。
「選択理論心理学」という考え方があるのですが、そこでは、モチベーションが低い人というのは、変えられないものを選択している人だと説明されています。一方で、モチベーションの高い人は変えられるものを選択してると。
例えば、過去は変えられないじゃないですか。
モチベーションの低い人は、未来が変えられることには目を向けず、「昨日あそこでああいう失敗したよな」と、ずっとそこに捕らわれているわけです。
「昨日こういう失敗をしたけれど、それを活かして明日はこうやっていこう」という風にするといいんです。それから、他人というのは変えにくいじゃないですか。
上司の不満を口にする人がいますが、それはなかなか変えられるものではありません。だったら自分が変わる。
そういう風に変えられるものにフォーカスして、自分のモチベーションを一定に保つ、それがスキルとして捉えられて色々な人がやれるようになったらいいのかなと思いますね。
司会 ありがとうございます。
三者三様のメッセージになったので、非常に良かったかなと思っています。60分間ありがとうございました。
一同 ありがとうございました。
（完）
編集チーム：城山 ゆかり／井上真吾／小林 雅／Froese 祥子／渡辺 裕介
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