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ICC FUKUOKA 2025のセッション「-徹底議論 – 働き方はどう変わっていくのか？」、全5回の③は、relate服部 穂住さんが、マネーフォワード在籍中に社内で耳にするようになった「普通の人が増えた」という言葉を紹介、それはスタートアップが陥りがちな認知バイアスではないかというSmartHR芹澤 雅人さんの見解に基づき、議論を深めます。楽天 セイチュウさんのWell-beingの解説も、ぜひご覧ください!
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に学び合い、交流します。次回ICCサミット KYOTO 2025は、2025年9月1日〜9月4日 京都市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。
本セッションのオフィシャルサポーターは EVeM です。
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【登壇者情報】
2025年2月17〜20日開催
ICC FUKUOKA 2025
Session 10C
-徹底議論 – 働き方はどう変わっていくのか？
Supported by EVeM
(スピーカー)
小林 正忠
楽天グループ
常務執行役員 Group CCuO (Chief Culture Officer)
芹澤 雅人
SmartHR
代表取締役CEO
服部 穂住
relate
執行役員
宮川 愛
メルカリ
執行役員CHRO
(モデレーター)
権田 和士
リブ・コンサルティング
常務取締役COO
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▶「-徹底議論 – 働き方はどう変わっていくのか？」の配信済み記事一覧
権田 組織が大衆化していくタイミングがあったと思います。
いろいろな人がいて、ワンメッセージでは届かないと感じたことはありますか？
「普通の人が増えた」は陥りがちな認知バイアス
服部 マネーフォワードでは、「普通の人が増えたよね」という言葉が出るようになりました。
我々がいろいろな企業の個性を分析した結果、ベンチャー創業期には、新しいことをしたいという個性を持つ人が増えます。
そして安定してくると、枠組みを整えたい、仕組みの中で仕事がしたいという個性を持つ人が増えます。
そういう傾向があります。
これまで未知のことを楽しんで面白いと感じていた人は、何かを与えられてマニュアルのあることをしたい人が増えると、「普通の会社になって、つまらない」と思うようになってしまいます。
権田 だからこそ、これまでスタートアップに入社しなかったような人たちが、たくさん流れてくるのですよね。
スタートアップは大変だ、キャリアリスクがあると思われていたけれど、リスクが小さくなり、年収が上がって計算が立つようになり、働きやすさもあるだろうと考える人が、母集団としてこの10年くらいで一気に増えたのではないでしょうか。
芹澤 僕は、先ほどの「普通の人が増えた」というのは、スタートアップが陥りがちな、ある種ネガティブな認知バイアスだと思っています。
というのも、「普通の人が増えた」のではなく、「普通の人を増やしてしまったのではないか？」と感じる時があるからです。
入社している人の質は変わっていない、しかし組織が大きくなって、サイロ化などが始まったことで、”入社後に普通の人になってしまう組織”になってしまったのではないかと、僕も含めて、スタートアップにいる人は考えてもいいのではないかと思います。
僕がSmartHRに入社した時は3人しかいなかったので、ありとあらゆる裁量と責任が自然と与えられ、普通の人ではやっていけないからこそ、普通ではない人になるしかなかったのです。
普通ではない人になることが強制される環境でしたが、100人、500人、1,000人規模となると、役割がすごく細分化されますよね。
そうである限り、社員は普通の人になってしまうのです。
ですから、組織構造こそが普通の人にしているのではないかと思います。
服部 そうですね、その通りだと思います！
スタートアップの人事からもよく相談をもらうのですが、やはり構造が大事だと思います。
構造がどういう人材が欲しいかを規定したり、働きがいの幅も、与えられた仕事以外できない構造になってしまっていたりすることがあるので、経営戦略にあった構造を設計しないと活躍できる組織が作れないというのは、その通りだと思います。
芹澤 意外と、入社してくる人の質は大きく変わっていません。
認知バイアスを取り除いて考えると、取れるアクションも変わってくるのではないかと。
権田 たしかに、組織規模が100人になっても300人になっても、「昔と変わったよね」「自分たちが30歳の時はさ」などと言い続ける人がいますよね。
そういう発言をする人も含めて、「普通の人が増えた」という言葉が出る状況にしてしまっているのではないでしょうか。
芹澤 そうかもしれないですね。
そんなに変わるかなとも思いますし（笑）、初期にいた人だけが普通ではない人だったというのもおかしな話です。
権田 100人が200人になると、100人の時にいた人が「変わった」と言うような状況が、ずっと続いている印象です。
芹澤 そうなんですよ、それはある種のバイアスではないかと思います。
宮川 まさに、役割、権限、与えられる経験、そこからの視座を、人数が増えると、結果的に狭めてしまっているのではないでしょうか。
それについて、何か工夫されていることはありますか？
組織はデザインするもの
芹澤 今まさに、何とかしないといけないと考え、組織構造をいろいろ変更してはいますが、まだ解はないです。
分かりやすいものとして、例えば、僕の直下の特殊な権限を持っている部隊は自由に動いてもらえます。
この人は面白そうだなと思えばそのチームに入れて、イレギュラーな取り組みを増やそうかなと思っています。
服部 一つのキーワードとして、組織はデザインするものだと考えればいいのではと思います。
全社の構造を一気に変えるのは難しいですし、「組織は戦略に従う」ということを全社でやるとなると困惑すると思いますが、戦略的に子会社や事業部を作るなど、部分的にデザインすることなら十分できるのではないでしょうか。
でも、それを全社で行っているのが楽天なのだろうなと改めて感じています。
セイチュウ 今、ふと皆さんは、何を求めてこの会場に来られたのかなと考えていました。
働き方というテーマのセッションですが、だんだん組織論みたいになってきていて……まあ必然だとは思いますが。
ここで一度、働き方に戻すと、働きやすさや働きがいは、あたかも違うものであるかのように話しましたが、実は、働きがいも働きやすさも人によって違います。
例えば、バリバリ働きたいと思っていても、みんなが帰ってしまうと「なぜあなただけ」と思われてしまい、働きづらくなることもあります。
働きがいも同様のケースがあると考えると、そういう人たちをどうマネジメントしていくべきかと。
まず経営戦略がしっかりしていなければいけないと先ほど話しましたが、皆さんの会社でそれができているという前提に立ったとして、日々の働き方をどう考えるかです。
それは会社としても提供しないといけないし、働いている仲間たちとしても働き方が大事だとなります。
FFSでは、5つに分けていますよね。
Well-beingもWell-doingのWellも人によって違う状況下で、どう人をマネジメントするのかについてお話しいただけると、皆さんのヒントになるかと思います。
関係性の良い組織をデザイン
服部 我々は生理学をベースにしており、ストレスに注目しています。
退職理由の1位は、人間関係です。
関係性をデザインするのが大事で、結局、個のWell-beingと組織のWell-beingは別で考える必要があると思っています。
皆さんは個のWell-beingに注目することを重視していると思いますが、我々は組織のWell-beingを高めていくことを重視しています。
そこで重要なのが関係性です。
悪意のある社員は、いないと思います。
良かれと思って何かをしても、それが相手にとってはもやもやすることだったり、うまく伝わらず相手を悪く評価したり、といったことが、人間関係が悪化するメカニズムだと思います。
それを理解した上で作られ、組織のWell-beingを高めていくような組織を、関係性の良い組織だと我々は定義しています。
そういう組織を作るのが、方法の一つです。
その上で、先ほど労働人口の減少の話もありましたが、スーパースターではなくスーパーチームを作ることが、今後、企業にとってより重要になると思いますね。
働き方の議論とは多少ずれるように見えますが、強い組織作り、チームとしての働き方が重要になると思いますね。
強いチームを作るグローバル研究
宮川 面白いグローバル研究があります。
世界の強いチームの構成要素についての研究で、3つの要素があります。
1つ目は、心理的安全性があるかどうか。
Googleのプロジェクトアリストテレスなどでも有名ですよね。
▶「効果的なチームとは何か」を知る（Google re:Work）
心理的安全性と聞けば、皆さん、ぬるま湯のような環境をイメージしがちですが、本当の意味で心理的安全性があるというのは、対人リスクをとっても人間関係が悪化しないという深い信頼に基づき、本気の議論ができる関係性にある状況です。
2つ目は、同じ目的意識を持ち、価値観を共有しているかどうかです。
向かう方向性が明確で、チームがそこに向かっているという感覚を持っていること。
3つ目は、チームにいる一人ひとりが、自分の強みを活かせていると感じているかです。
この3つが、強いチームを作る要素という研究結果だということです。
権田 めちゃくちゃ納得できますね。
「Well-being」と「Well-doing」の違い
権田 心理的安全性の独り歩きはあると思っています。
心理的安全性や、本来は実力主義に向かう可能性のあるDE&Iというコンセプトも、遠慮や忖度に向いてしまうこともあります。
今日は9つのパネルを持ってきているのですが、Well-being、Well-doingについてはぜひ、どんな意味で使い分けているのか、セイチュウさんにおうかがいしたいです。
Well-doingのためのWell-beingという話や組織のWell-beingの話もありましたけれども。
セイチュウ 以前にも話しているのですが、大谷 翔平選手をイメージしてください。
大谷選手がベストパフォーマンスを出し続ける、でも彼は誰よりも、食べるものや睡眠時間に気をつけてベストコンディションを作ろうとしています。
それは、ベストパフォーマンスを出したいからです。
Well-doingのためにはWell-beingでなければいけないということを理解しているので、実践しているのです。
我々はプロフェッショナルビジネスアスリートなので、同じようにしないとおかしいですよね。
企業は、一人ひとりにベストパフォーマンスを出してほしい、Well-doingしてほしいなら、一人ひとりがWell-beingであるかどうかをケアした方がいいということで、人的資本経営などの流れになっているのだと理解しています。
個と組織のWell-beingを実現するには
権田 個のWell-beingに加え、服部さんから、組織のWell-beingという発言もありました。
セイチュウさんもよく言及されていることですが、個のWell-beingの実現と組織のWell-beingの実現は分けて考えているのでしょうか？
セイチュウ 私が常日頃言っているのは、企業のミッションに共感して入社しても、日々の業務で別の目標を追いかけていると、ついそれを忘れてしまう。
デイリーベースで忘れたとしても、せめてウィークリーかマンスリーかで、必ずミッションを振り返り、自分の業務とミッションを接続する機会を提供することで、全員ミッション、ビジョン、バリューが腹落ちしている状態を作れれば、組織はWell-beingだと思っていました。
しかし、私のWell-beingの師匠である石川 善樹さんと話していると、前提として人によってストレスの感じ方が違うので、Well-beingもそれも含めてまず解決しないといけない、その後にミッションやビジョンがあるべきだということでした。
権田 ということは、1on1や対話を通して個人のWell-beingを担保し、組織のWell-beingを実現するということでしょうか。
セイチュウ 働き方について言うと、意外とそういうコミュニケーションが改めて大事になってくると思うので、その整理の仕方を会場の皆さんに持って帰ってもらえるといいと考え、先ほど服部さんに話題を振りました。
組織共通の価値観の上に立つのが個
服部 ありがとうございます。
リモートワークで生産性が上がるかどうかについても、3つの要素があります。
自律的に働けるかどうか、家族との関係、そして上司と部下の関係性、がリモートワークの生産性に比例するという研究結果でした。
ダニエル・キムの成功循環モデルを出すまでもなく、結果は行動が規定するし、行動は思考が規定するし、思考は関係性が規定するので、やはり関係性作りから始めるべきというのが、どんな働き方においてもベースになる考え方だと思います。
▶成功循環モデルとは？4つの質や活用するメリット（リンクアンドモチベーション）
権田 そうなっていったときに、個と組織は一体になっていくのですが、組織の一体感を考えたときや、対話を重んじて個のWell-beingを高めようとしたときなど、細かくマッチングしていく中において、組織の一体感は同時に実現できうるのでしょうか。
それとも分けて考えるべきでしょうか。
セイチュウ 私としては2階層にしています。
1階にあるのが、組織共通の価値観。
同じ組織にいるので、これだけは腹落ちして共感、共鳴していない限り、幸せになれないし、活躍もできません。
それがまずあって、その上に、個々のキャラクターが立ちます。
スキルセットはバラバラであり、多様性が必要です。
でも、多様性だけが存在していても、ただのバラバラな人たちの集団になってしまうので、1階にある共通のものがないと、全く意味がありません。
DE&Iは、その点が大事なのだと思います。
権田 Well-doingが目指すのは組織の勝利であり、Well-beingはヘルシーな状態、幸せな状態を目指すものであり、その両立をするということでしょうか。
セイチュウ 人によってWellの定義が違うので、まず定義をすることが大事なのですが、個人のWellの定義が会社のWellの定義と同じかどうかを確認するのが、先ほど話した1階層目で起こることです。
それが合っていないと、うまくいきません。
（続）
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編集チーム：小林 雅／小林 弘美／浅郷 浩子／戸田 秀成