預金残高20万円の日に振り込まれた9,000万円の資金調達 – Fringe81田中氏のHARD THINGS – INDUSTRY CO-CREATION(ICC)

預金残高20万円の日に振り込まれた9,000万円の資金調達 – Fringe81田中氏のHARD THINGS

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クラウドワークス吉田さん、ナイル高橋さん、Fringe81田中さんをお迎えし、「俺たちのHARD THINGS」を議論しました。

(その4)はFringe81田中さん「預金残高20万円の日に振り込まれた9,000万円の資金調達」などを議論しました。是非ご覧ください。

登壇者情報
2016年6月25日開催
ICCカンファレンス CONNECTION 2016 
Session 1
「俺たちのHARD THINGS」
(スピーカー)
吉田 浩一郎  株式会社クラウドワークス 代表取締役社長 CEO
高橋 飛翔    ナイル株式会社 代表取締役社長
田中 弦      Fringe81株式会社 代表取締役
(モデレーター)
小林 雅     ICCパートナーズ株式会社 代表取締役

その1はこちらをご覧ください:「ドリコム役員解任から得た経営者としての学び – クラウドワークス吉田氏のHARD THINGS」
その2はこちらをご覧ください:「全資金投じ、累計売上2万円だったオンライン予備校サービス – ナイル高橋氏のHARD THINGS」
その3はこちらをご覧ください:「『めちゃくちゃ嬉しかった』心を入れ替えるきっかけとなったお歳暮 – クラウドワークス吉田氏のHARD THINGS」


小林 それでは次の「HARD THINGS」へ行きましょう。

ICC CONNECTION 2016 Keynote 0616.013

高橋 これはシビれますね。

吉田 これは嫌ですね。

田中 ベンチャーというのは、自転車創業をしようと思えば、月末にちゃんと振り込まれてさえいれば延命できますでしょう。

でも、その時、どれくらい自分が自転車操業をしているか、良くわかっていなかったのです。

ちゃんと勉強をしていなかったという話でもあったのですが、別に自転車操業をしていても良いと思っていました。

そして、その日、資金調達の日だった。資金調達されると思っていて、銀行残高をずっと見ていたのです。

すると、月末でまず現金がすごく減っていくのです。

吉田 先に引き落としがありますものね。

田中 そうです。その引き落としで残高が20万円になったのです。ここまで自転車操業だったのかと思って驚きました。

小林 月末に至るまで20万円の前はいくらだったのですか。

田中 要は、広告などですと、粗利がそれほど高くない商売ですから、出し入れが大きいのです。

ですから、ある程度何千万円あっても、いきなり支払いが大きく発生したりするのですぐ減る。

それで、本当に20万円になったのです。

そして、その次には9,020万円になりました。それは振り込みがあったのです。

これで生き残ったなということがありました。危なかったです。

高橋 完全に結果オーライですね。

田中 結果オーライだったのですが、まあ、キャッシュフロー上でいけば何とかなるとずっと思ってはいたのですが、そんなに月末にどれくらいの谷があるかなど意外に知らなかったりするでしょう。

それで凍りついて潰れてしまう会社もあると思うのです。ですから、結構ワイルドにやりすぎたという感じはしました。

小林 高橋さんはそういう経験はおありですか。

高橋 あります。

小林 一番どん底の銀行残高というのはいくらだったのですか。

高橋 正確には憶えていませんが、2009年には300万円くらいまで行きました。

それで、借金は数千万円。

僕は大学を卒業したのが2009年なのですが、卒業式の日は資金繰りのことを考えていました。

小林 吉田さんはどうでしょう。

iccconnection2016-session1-4-5

吉田 私は、個人としてはクラウドワークスを上場する38歳くらいまで何かしら借金が常にあるような生活をずっと続けていました。

ですから、社会人になって15年以上ですね。

しかし、会社はそうではありませんでした。

とう言うのも、会社のために営業をするのはすごく得意なので、現金が足りなくなったことはないです。

一回目の起業も、どんなに会社の事業が立ち上がらなくても、現金は結構あった。

そして、それがクラウドワークスの増資の時のみんなの信頼になりました。

投資家から、一回目の起業の時からこれだけ現金を増やし続けているから。

そういう、自分で手金で事業を回せるという迫力で、3億円の資金調達などが成立したので、それは一つの自信にはなりましたね。

まあ、「HARD THINGS」とは言え、少しは良いことも言っておかなければなりません!

高橋 このままでは相当酷い人たちだということになってしまいますからね。

吉田 そう。失敗だらけではないか、となってしまいます。

だから、たまには少し良い話もしておかないとなりません。

それで、そういうことがあったので、お金はそういうようにちゃんと稼げていました。

小林 なるほど。それでは田中さん、続きをお願いします。

田中 はい。僕はこの時、増資する3か月前までは、「増資は成功する」と信じようとやっていました。

どの道、拒否されたらウチの会社は潰れます。

ですから、すべてのお金を「ぶっこんでやろう」とやっていた。

だから、良かったのだと思うのです。

小林 田中さんは、キャラ的にいつも「ぶっこんでいる」イメージがありますね。

田中 いや、まだまだ足りないです。

小林 足りないですか。何回「ぶっこんで」いますか。まずRSS広告で「ぶっこんで」いますでしょう。

田中 それから、第三者配信やアドテクで「ぶっこんで」います。

また、今はまた広告事業以外のことをやろうということで、新規事業に「ぶっこみ」出しています。

だいたい、ウチの会社はエンジニアの3分の1から半分くらいは常に研究開発を何かやっているという会社なので、常に「ぶっこんで」はいます。

そして、常に「ぶっこんで」行くと、だんだん現金が足りなくなってくるということでしょうね。

小林 では次、いよいよ最後の「HARD THINGS」です。

ICC CONNECTION 2016 Keynote 0616.014

小林 ついにクラウドワークスの話ですね。吉田さんお願い致します。

吉田 はい。結論としては再度一致団結してやっております。

というのも、ドリコムでの経験から、上場後にくる組織の歪みのようなものは、アナウンスしていたのです。

さらに、クラウドワークス上場時には役員に1名、上場後の戦略だけを考える担当をつけました。

その担当は、つまり上場にまったくコミットしない役員です。そういう役員も立てていたので、比較的ソフトランディングにできるかな、と思っていました。

ですが、上場時30名、上場後半年で50名増えて、80名です。つまり、気づいたらまったく別の会社になっていたのです。この80名のマネジメントということで歪みがとても出ました。

ですから上場後の3年は3人しか辞めていないのに、2015年には幹部クラスを採用して辞めた者が4人くらいいたのです。

これはもう会社としては初めての経験でした。しかも、この4人が4人とも、「吉田さんが嫌だ」という理由で辞めたのです。

高橋 それはショックですね。

田中 キツイですね。絶対に言われたくないです。

吉田 これでまず、私の人望はガタ落ちです。

当時私は、名物副社長の成田とに社長を譲り渡した方がいいのではないかと思いました。

成田 修造さん(株式会社クラウドワークス 取締役副社長 COO)
成田 修造さん(株式会社クラウドワークス 取締役副社長 COO)

小林 それは誰かに言われたのですか。それとも自分でそう思われたのですか。

吉田 社内的に「吉田さんが社長ではもう伸びないのではないか」という雰囲気というのがありました。

何と言っても、幹部候補が4人入って4人辞めてますから。

私の人望がないタイミングだったので、そういう風潮になっていた。そして、常勤監査役に「ちょっと話があるのです」といって飲んだ時のことです。

私は、「社長を成田に譲ろうと思うのですが」と相談をかけました。すると、常勤監査役は「それ良いと思うよ」と言うのです。

全然引き止めもしない。

そこで、私のケースで行けば、「社長を譲り渡すということはどういうことなのか」ということを研究したのです。

たとえば、サイバーエージェントやGMOや楽天はまったく引き渡していませんね。対して、セプテーニは(佐藤光紀さんに)引き渡して今すごくグロースしています。

それはどう違うのか。

あとオプトさんの場合では海老根さんが一回なりましたがまた鉢嶺さんになったり、ミクシィは笠原さんが一回会長になっていますが、またマネジメントをしたり、ユース・ケースはたくさんある。

そして、そういうのもいろいろと研究した結果、以下の結論に達しました。

その時は、(クラウドワークスは)赤字で、社長と副社長の信頼関係がまだ十分にない中でした。

要は、信頼関係というのは利益を通してできるものですから。

少なくとも営業利益を100億円くらいは私と副社長で出した後でなければ、結局一回引き渡したとしても自分として心残りがあるのでまた戻って来てしまう。

最近はこうしたケースが頻出しています。よって、いろいろ話をして、留まることに私はしました。

小林 高橋さん、どう思われましたか。

高橋 ソフトバンクなどはまさにそうですね。

 

吉田 最近結構そういう話が多いのですよね。創業者復帰というような。

本当に後継者育成の成功事例などないのではないかというくらいです。

高橋 相当打率が低いですよね。

小林 そういう意味ではセプテーニは稀有な存在でしょうか。

吉田 稀有だと思います。

そして、(セプテーニの)佐藤さんに聞いたらそうおっしゃっていました。

営業利益をしっかり出すところまで七村さんと佐藤さんでやって来たから、七村さんとしても「彼はちゃんと利益を出せる男だ」という信用があり引き渡した、と。

つまり、苦しい時に引き渡したのではなくて、2人で結果を出してから引き渡した。ですから、苦しい時に降りたら駄目だと、佐藤さんには言われました。

「今は社長を引き渡している場合ではないよ」

と言って。

田中 僕はもう30年間引き渡さないという宣言をしてしまっています。

小林 でも、孫さんのケースではないですが、それがさらに20年とか伸びたりはしませんか。

田中 そうだと思います。

別に辞める気はないということはずっと言い続けていますから。

ただ、30年たつと70歳なので、少しヨボヨボでしょう。

ですから、そのくらいだとは思っていますが、後30年は社長をやり続けるということは言ってしまっています。

小林 高橋さんはどうでしょう。

高橋 譲り渡すなどということは考えたことがありません。僕以外に誰がいるのか、と思っていますから。

吉田 そうですか。そういう感覚なのですね。

小林 でも、高橋さんの場合オーナーシップはほとんど自分でしょう。

高橋 はい。

小林 ただ、吉田さんも結構お持ちでしょう。

吉田 いいえ、私は30数%です。

元々、会社づくりとして、一回目の起業で自分の限界や、自分の強み、弱みについて、自覚して始めているので、自分が社長であり続けられるかどうかは会社の成長に対して自分が前を走り続けられている間と思っています。

ですから、会社が成長しているのに社長が成長していなかったら、すごく迷惑をかけるわけです。

だいたい、サラリーマンでもよくあったのですが、上司がのさばっているだけで仕事をしなくて、部下が我慢しているというようなシチュエーションというのはたくさんあるわけです。

あれをやってはならないと私は思っているので、会社の成長に対して自分が追いつかなくなった時は降りるべきだと考えています。

高橋 でも、それは肌で感じるものではないでしょうか。

吉田 ああ、そうですね。

高橋 今は、「自分が一番パフォーマンスしている瞬間は今だ」というふうに思えますでしょう。

吉田 それが「俺が常に前を走っているのだ」ということでしょう。

高橋 僕は、「今、スーパーパフォーマンスしているな」と思ってやっています。

これが逆にパフォーマンスしなくなったら下りなくてはいけないのだと思います。

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吉田 「今、俺スーパーパフォーマンスしているな」と思っているのですか。

高橋 思っています。

吉田 それはすごい。やはり天才起業家かもしれませんね。

小林 田中さんはどうでしょう。

田中 僕は君臨はするけれど統治はしていないタイプです。

もちろん、社内でとても時間を使っています。

ただ、社内で時間を使っていて、例えば離職率がすごく低いとか、文化が強いとか、そういうものはKPIもないので、売上などには関係ないのです。

だから、自分がパフォーマンスしているかは正直全然わかりません。

文化を作っているとか、社員とコミュニケーションしているとか、そういうものはその点わかりませんでしょう。

それから、僕はもう営業もあまりやらない。

社長営業などもこの1年くらいはほぼやったことがないと思います。

ただ、僕は30年続けたいという考えしかありません。

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高橋 でも、僕も営業などはしないですよ。そのあたりはロール(役割)でしょう。

田中 どうやってパフォーマンスしているかどうかを計っているのか教えて欲しいです。

高橋 いや、自分が得意な領域というものがありますでしょう。

吉田 そうなると、どこでスーパーパフォーマンスをしているのですか。

高橋 今で言ったら、採用などです。

まだいくつか領域があると思いますが、少なくとも自分がこの会社で一番できることだと思います。

そして、逆にできない領域は任せているので、その人が「スーパーパフォーマンス」すれば良いのです。

ただ、会社全体のトップとして、いろいろな人の意見を聞いて何か決めていくとか、実行していくという時に一番自分に自信があるから、やっているという感じです。

逆に言えば、そこで僕よりも優秀な人がいたら譲ると思います。

田中 僕は売上が伸びるというところ以外の面倒くさいところをぜんぶ他の役員から拾いあげて、まとめる。

そして、そこに中間管理職を混ぜて、中間管理職の教育をやったりする。

つまり、売上があがるというところ以外の面倒くさいところをすべて引き取るという役割をやっています。

高橋 すみません。少し前言撤回してもよろしいでしょうか。

小林 はい。

高橋 自分より「スーパーパフォーマンス」している人がいても譲らないかもしれません。

なぜかと言うと、自分がやりたいことのために立ち上げた会社だからです。

吉田 なるほど。

小林 たとえば、ニケシュ(元ソフトバンク)が「無料で働きます」と言ったら社長を譲りませんか。

 

高橋 譲らないです。そもそもニケシュがウチでパフォーマンスするかはわかりませんし。

吉田 結構、お二人は自分のやりたいことというのにこだわりがあるのですね。

田中 ただ、僕はそこには二面性があると思っています。

一つは社長なので当然やりたいことをやりたいということ。もう一つは大株主ということです。

僕だったら、ニケシュが社長をやってくれるというのなら、「パフォーマンスをあげることができるなら良い」と言うかもしれません。

要するに、株主としての立場に立つと。社長としての立場に立つと絶対に譲りたくないと思いますが。

高橋 そうすると、ソフトバンクみたいに後で心残りがあって、戻ってくるというようなことになりそうですね。

田中 それはありえます。

高橋 「何の事業をやっていくか」というのは結構重要でしょう。

ウチもコンサル事業もやっていて、Applivもやっていて、別の事業もやっていて、というところがあります。

ですが、自分がやりたいことでなければ最後まで「ぶち込め」ないのです。

自分が社長でオーナーシップを持ってやっている状態は、最終的に「これはやらない」とか「これはやりきる」と言える立場でしょう。

ところが、社長というポジションをもし誰かに渡してしまったら、その人が最後に決める立場になる。

僕は、そこに介入できないという立場が最後に我慢できなくなると思うのです。

吉田 でも、その方が事業のうまくいく可能性があったとしたらどうですか。

高橋 数字は最後どうでもいいと思っています。

吉田 なるほど。社長の意志ですね。

高橋 はい。自分がやりたくないことで数字を出しても、それは自分が作りたい会社ではないから、意味がない。

小林 すごく孫正義的な発言をしていますね。

高橋 しかし、たとえば事業を選ばないのであれば、それこそグレーなアダルト事業などをやっても良いという話になりますが、たぶん絶対に許さないでしょう。

なぜかと言うと、それは絶対にやりたくないというのがあるからです。

おそらくみんな、ある範囲の中で自分のやりたいことを絶対にやるのだというような、事業の属性に対してかける想いというものがあるはずです。

それがファウンダーの強みだと思っていて、その最後の一線を譲るというのは自分の中ではあまりに大きいことだと感じます。

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吉田 私はどちらかと言うと、オーナーシップというよりは、会社は子供のような感じです。

つまり、他人の成長を見守っているというような感覚で見ています。

だから、私が気をつけているのは、この他人であるクラウドワークスという会社が成長していく時に、なるべく成長が阻害されないようにエンパワーするということです。

ですから、傾きの小さい一次曲線と傾きの大きい二次曲線とあって、二次曲線になっているかどうかというのをすごく見ています。

そして、二次曲線を作るためであれば、私が社長であろうがなかろうかどちらでも良いと思っています。

自分自身は、会社がきちんと社会のインフラになっていくということに対して貢献する、いちプレーヤーだと思っています。

ですから、もちろん自分のやりたいことをやっていますけれど、オーナーシップ的なところもなく、自分が社長であり続けるというイメージもありません。

だから、そこの違いは結構興味深いです。

小林 面白いですね。

高橋 やりたいことの属性を定義したものが会社のミッションだと思うのです。

そして、ウチの場合は、新しきを生み出し世に残すというものです。

世の中に残るようなものを作って行こうという考えです。

ただ、こういう言葉というのは人によって解釈が違いますよね。

だから、役員の中で「そういう事業だけやっていこう」と言っても、役員が「では、こういうものに突っ込みたい」と言ってきたものが、「いや、それは全然新しきを生み出し世に残してないじゃないか」となることはある。

吉田 たとえば、その「世に残す」というところで時間軸はどうだという解釈もありますものね。

10年残るのか、100年残るのかという。

高橋 そうなのです。でも、それを50行くらいかけて書いたらワケわからなくなってしまいます。

吉田 なるほど。だから、「世に残す」と。

高橋 だから、経営合宿などもすごく喧々諤々としています。

もう僕などは「なんでわからないのだー!」となったりします(笑)。

吉田 だからそこで、最近経営会議のやり方というのを結構みなさんからヒアリングしております。

まず、私は経営会議というのは参加しないことが結構あるのです。

高橋 本当ですか。

吉田 はい。そして議事録をもらう。

なぜならば、私がいると直近に入っているマネージャーなどが発言しにくくなるのです。

私が何か感想レベルのことを言ってもそれが指示に聞こえてしまう。

田中 それは、最初の15分くらい黙っていると良いですよ。

吉田 ええ、だから参加してもほとんどしゃべらないです。

影沿いにオブザーバーのように座っているような具合です。

田中 全然信じられませんね。

高橋 全然イメージではありませんね。

吉田 でも、そうなのです。

ですから、みなさんどんな経営会議をしているか気になります。

高橋 僕はしゃべりたくて仕方がないという感じです。

小林 スーパーパフォームですものね!

高橋 確実にこのキーワードは流行りますね。

しかし、本当に僕はしゃべります。

iccconnection2016-session1-4-4

吉田 それでは結構各事業の責任者と一対一という感じになりますか。

つまり、経営会議でみんな卓を囲んでいるのだけれど、社長と一対一で順々に話していくという具合なのでしょうか。

高橋 いいえ、それはないです。

ウチの会社はもうみんなしゃべりたがるのです。ですから、みんなが被せてしゃべりまくる。

吉田 それは良い会社ですね。

田中 ウチですと経営会議は「3年後とかの話だけしよう」と言っているので、あまり数字をどうするとかいう話はしません。

そこはCFO(最高財務責任者)とCOO(最高執行責任者)に任せてしまっています。

吉田 それが発展したものとして、最近すごいソリューションを発見しました。

ある日、ウチの副社長の成田がメールを打ってきて、「今度、経営合宿をやりたいのですが、吉田さん抜きでやりたいのです」というのです。

でも、これがすごいメイクセンスというか、すごかったのです。

すごく機能した。

要は、「クラウドワークスがなぜこういう経営判断をしたか」を、私のいないところで全員で考えたのです。

その中で、「自分たちが全部出し切ったらこういう考えでした」というものを出した後に、私が入ってもう一度会議をしました。

すると、考えの差分が明らかになったのです。

今まで、少し言ったら私が全部説明するので、結局自分たちで納得感がなかった。

ところが、あるセグメントにおいて自分たちでクラウドワークするについて考え切ったという状況まで持ってきた。

たとえば、「なぜこのサービスを始めたのか」などについてです。

すると、ある人は「いや、吉田さんの思い付きで始めたのだろう」などと思っていたりしました。

そういう「そんなワケねーだろ」というくらいの認識だったのがわかったのです。

でも、それによって、「なるほど、吉田さんが考えていることはわかった」となりました。ですから、この社長抜き合宿はおすすめです。

(続)

iccconnection2016-session1-4-2

編集チーム:石川 翔太/小林 雅

続きはこちらをご覧ください:『(副社長)成田に全て任せた』会社の経営に一切タッチしない1ヶ月間 – クラウドワークス吉田氏のHARD THINGS

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ICCパートナーズ(ICC Partners Inc.)は産業を共に創る経営者・経営幹部のためのコミュニティ型カンフ ァレンス「Industry Co-Creation(ICC) カンファレンス」の企画・運営および新規事業創出・アライアンスなどのアドバイザー業務を行っています。