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「B2Bマッチング・プラットフォームの成功のポイントは？」全5回シリーズの④は、実際の日々の運用についてを議論。プラットフォーマーのオペレーションをいかに仕組み化するか、分業化の功罪、エデュケーションコストの考え方など、実践してうまくいった点、そうでなかった点を赤裸々に語ります。ぜひご覧ください!
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。 次回ICCサミット KYOTO 2022は、2022年9月5日〜9月8日 京都市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。
本セッションは、ICCサミット FUKUOKA 2022 プレミアム・スポンサーの三栄商事にサポート頂きました。
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【登壇者情報】
2022年2月14〜17日開催
ICCサミット FUKUOKA 2022
Session 8F
B2Bマッチング・プラットフォームの成功のポイントは？
Supported by 三栄商事
(スピーカー)
多田 洋祐
株式会社ビズリーチ
代表取締役社長
（登壇当時）
福島 広造
ラクスル株式会社
取締役COO
(モデレーター)
湯浅 エムレ 秀和
株式会社グロービス・キャピタル・パートナーズ
ディレクター
(リングサイド席)
及川 厚博
株式会社M＆Aクラウド
代表取締役CEO
後藤 正幸
三栄商事株式会社
代表取締役社長
森川 照太
株式会社カケコム
代表取締役社長
森口 拓也
株式会社Mellow
代表取締役
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1.ビズリーチ、ラクスルが登場! B2Bマッチング・プラットフォームを語り尽くす
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3.スケールを目指すなら、目先のトランザクションより量と質にこだわれ
本編
森口 拓也さん（以下、森口） Mellowの森口です。立ち上げ期のクオリティコントロールについての質問です。
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森口 拓也
株式会社Mellow
代表取締役
ショップ・モビリティ（移動型店舗）のプラットフォームを展開する㈱Mellow代表取締役。早稲田大学在学中（2013年）にALTR THINK(株)を創業。データ分析を駆使し100万⼈以上が使うチャットアプリを複数開発後、上場企業へ売却。企業のデータ分析基盤構築など多くのプロジェクトに携わったのち、株式会社Mellowの創業に参画。2018年11月より現職。ビジネス・テクノロジー・クリエイティブ・オペレーション、すべての文脈でショップ・モビリティ市場を成長させるため奮闘している。
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B2Bにおけるクオリティとは、価格が安い、質が高いなどの分かりやすいものもあれば、先ほどの例の「失敗しても怖くない」という、トランザクションにつながりやすいものもあると思います。
私は、飲食に携わるB2B2Cのプラットフォームを運営しています。
飲食業界におけるトランザクションの質の高さは定義が極めて難しく、また顧客側の主観に大いによるので、自社戦略にどう取り込むか、クオリティを厳しく定めすぎるとバリエーションがなくなってトレードオフになる、など考えながら聞いていました。
飲食業界に限らず、ハンドメイドやハンドクラフト作品の販売など、人間のクリエイティビティによるコンテンツを取り扱うプラットフォームを立ち上げる際は、共通する課題になるのではないかと考えています。
これについて、どう考えられますか？
湯浅 絶対的な物差しがあるというよりも、好みが分かれやすい領域について、ということですね？
森口 はい。
好みの分かれやすい領域で質の担保をどう考えるか？
多田 自分たちの顧客は誰かについて、より深く理解することが必要だと思います。
日本の人材領域は9兆円規模で、人材紹介だけでも5,800億円以上、求人広告で7,600億円以上という市場です。
その中で我々は、「まずは人材紹介会社を使っている企業のみを顧客にする」と定めました。
なぜなら、人材確保に困っている企業というと、それはいくらでもあるわけです。
そこで、人材紹介会社を使っている企業に的を絞り、価格競争を仕掛けたのです。
人材紹介業界の業界水準より安い価格でサービスを提供しているので、人材紹介会社を使っている企業にとっては、「安いね」と感じてくれるということです。
当時、人材最大手企業の契約社数が累計40,000社と聞いていたので、ターゲットは最大40,000社で、それ以外はターゲットからは外していました。
例えば社内で「あのお客様がこう言っていた、このお客様がこう言っていた」という会話になった時、「彼らは本当に、我々のお客様なのか」と言えるように、顧客の定義をした上でビジネスを進めないといけないと思います。
正直、好みが分かれやすい領域には私はあまり明るくないのですが、御社にとっての顧客は誰なのかをまずシャープに定義し、それに合わせたマッチングとは何かを考えるのが良いのではないでしょうか。
同時に、市場が大きくなければ、トラフィックが起こっても、売上が大して上がらなくなってしまうので、市場の大きさとのバランスも大事ですね。
森口 ありがとうございます。
オペレーションの標準化は何を指標とするか？
湯浅 ここまでプラットフォーム立ち上げ時の“ニワトリ卵問題”について話してきましたが、フェーズを進めてみましょう。
立ち上げた後のオペレーションの標準化について、及川さんから質問があります。
及川 厚博さん（以下、及川） 新しいオペレーションの標準化を検証する際、何をメトリクスとして標準化できるかどうかを決めていますか？
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及川 厚博
株式会社M＆Aクラウド
代表取締役CEO
2011年大学在学中にマクロパス株式会社を創業。東南アジアの開発拠点を中心としたオフショアでのアプリ開発事業を展開し、4年で年商数億円規模まで成長。別の事業に集中するため、2015年に同事業を数億円で事業譲渡。その際に、売却価格の算定と買い手探しのアナログな点に非常に苦労した。また、自分自身が事業承継問題の当事者であり、中小ベンチャーのM&Aに興味を持った。これらの課題をテクノロジーの力で解決したいという思いから、株式会社M&Aクラウドを設立。Forbes NEXT UNDER 30選出。
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M&Aクラウドですと、自社を売りたいと思っている会社にカスタマーサクセスの取り組みを実施しますが、流派が色々とあります。
ラクスルの「仕組み化」を進める2つの組織
福島 ラクスルは「仕組みを変えれば、世界はもっと良くなる」というビジョンを掲げる会社なので、どちらかと言うと、仕組み化したい、つまり標準化したい会社です。
でも、失敗したこともたくさんあります。
何をメトリクスにすると言いますか、「この形で事業が伸びる」と確信し、オペレーションも確立され、後は人を増やせば事業が伸びるという段階で、人を増やさずに効率化していくのが標準化の目的です。
ですから、事業が固まっていない状態や、顧客が誰かを探索している状態では、標準化をしない方がいいですね。
ラクスルには、2つのオペレーション組織があります。
1つは「オペレーション企画」と呼ばれる、探索をするオペレーション組織で、「こういうサービスをしてみたい、こういう価値がある」と思う企画を立案・推進しながら、色々なオペレーションを組むチームです。
もう1つは、チラシなどの既にできあがったビジネスをスケーラブルにする、つまり「標準化するチーム」で、それぞれ別のリーダーシップ、目的を持っています。
その敷居をまたぐ際は、事業が安定成長できるモデルになっているかどうかで判断しています。
だからこそ、オペレーション探索チームのKPIは、標準化ではなく、新しいオペレーションをどれだけ速く立ち上げられるかで測っています。
逆に、標準化のチームでは、1人あたりのトランザクション数など生産性を重視しており、年間10%ずつ改善することや自動化することなどに投資をしています。
我々はこのように、2つのチームに分けて事業を進めていますね。
分業を止めたら月間売上が倍に
多田 これは、ビジネスプロセス全体をどう分業化やオペレーション化するのか、という質問でしょうか？
及川 それも含めてです。
例えば、スタートアップではありがちだと思いますが、オペレーション側に3人しかいないとして、Aさんが言う最適とBさんが言う最適が違った場合、どのように意思決定をするのかという質問です。
多田 それぞれの特性によって仕事内容に得意不得意が出てきた際、担当領域を分けた方が良いのでは、みたいなシチュエーションでしょうか？
及川 そうですね。
多田 なるほど、私は、チームが小規模の時は分業化しない方がいいと思っています。
というのも、得意不得意があっても、「KGI（※）を達成するのが全てである」とした方がうまくいくのではと思っているからです。
▶編集注：Key Goal Indicator（経営目標達成指標）の略で、KPI（重要業績評価指標）が中間的なものに対して、最終的な達成目標のこと
ビジネスモデルと、その次に来るビジネスプロセスをどう分業化するかは経営の意思によるものですし、そこにいる人材も変数となります。
私は、一概に正しいと言える答えはないと思いますが、あまり固定化しない方がいいと思います。
例えば、私が営業組織を担当していた当時、組織には20人いて、契約を結ぶ担当と、求人案件の採用の成功までを顧客に伴走する担当に分かれて分業化していたのです。
これら二つは仕事内容が違うからです。
しかし、そんなに小さい組織なのに、ちょっとしたいがみ合いが起こっていました。
例えば、「良い求人案件を獲得したのに、採用を決めてくれない、成約してくれない」や、「こんな求人内容だと、決まるわけない」というものですね。
たかが20人しかいないのに、そのような揉め事が起こっていたのです。
創業時はギリギリまで目標をストレッチして頑張るしかないですよね、でも、持っている能力に対して発揮できている能力が低いという状態がしばらく続いていたと思います。
ある時、これはもうダメだと思って、チームを1つにしようと提案したら、全マネージャーから大反対されました。
理由は「所属している人の特性が違うから」というもので、契約を結ぶ部署には業界未経験ながら行動量でどんどん売れる人が所属しており、採用成功までを顧客と伴走する部署には業界知識の豊富なHR業界出身が所属していたからです。
しかし、反対した全員を1人ずつ説得し、翌月、分業化をやめました。
そして件数、成約数にとらわれずKGIを売上のみにし、売上のランキングを可視化して全社に情報を共有することにしたら、結果的に月間売上が倍になったのです。
1,000万が2,000万になったのではなく、7,000万が1.5億円になったのです。
そして、翌月も売上は落ちませんでした。
組織は生き物だと思うので、「この人はここが得意だから」と杓子定規にプロセスを分けてしまうと、本来発揮できる能力が最大化されないのではと思います。
それは、怠けたくて怠けているというよりも、組織構造が怠けさせてしまっているということです。
現在のビズリーチのように、営業組織の人員が三桁を超える規模では、領域ごとに分け、標準化がどんどん進むと思いますが、立ち上げ時期の後、急激に伸ばしていくフェーズでは、毎月、組織変更や、人事異動をしていました。
お客様にとっての最適なデリバリーについて考えるためには、変化は必要だったと思います。
勿論、業務をテキストにしてマニュアル化することや、新しく入った人が仕事を覚えるまでのオンボーディング支援のマニュアル作成などは行う方がいいです。
でも、それは、そういう仕事が得意な別チームの人が行い、武器として渡せばいいと思います。
しかし、立ち上げ期のビジネスプロセスについては、経験上、分業化を固定してしまうと失敗するのではないかと思っています。
湯浅 ありがとうございます、今の質問は社内オペレーションについてでした。
もう一つ、及川さんから、顧客側のプロセスについても質問を頂いています。
スケーラビリティを重視するならセルフサーブなのか？
及川 B2Bプラットフォームでは絶対にあるパターンだと思いますが、ハイタッチで進めるのかセルフサーブで進めるのか、最適分業との見極めの問題があると思っています。
▶ハイタッチ・ロータッチ・テックタッチとは？実施の方法とポイントを解説（Techtouch journal）
▶セルフサーブ（カスタマーサービス for Succession）
ユーザーファーストで考えるべきですが、スケーラビリティを重視するならセルフサーブだと思います。
それを、ビジネスとしてどう意思決定すべきか、そして仮にハイタッチから始めたとして、どうやってセルフサーブに移行するのかについてお聞きしたいです。
多田 「誰に、何を、どのように提供するか」でしかないと思います。
テックタッチやセルフサーブをやりたいと言っても、顧客の属性が合わないと絶対に失敗すると思います。
ですから、顧客を考えた上での判断になると思います。
私がビズリーチに入った当時は、テックタッチモデルでした。
というのも、ヘッドハンターは頑張った分だけ儲かるので、積極的に利用してくれます。
つまり、フルインセンティブで営業代行をしてくれる人が100人、200人いる状態です。
ヘッドハンターの方々には動く動機があったので、営業2、3人で何百人規模のお客様を担当する状態が成り立っていました。
しかし、企業にそれを適用することはできません。
先ほどお話しした通り、800社のアカウントを開設しても、100社も使っていない状態だったからです。
それは当時、企業が直接スカウトを送るという文化が一般的にほとんど浸透していなかったためです。
ですから当時は、極度のハイタッチモデルでした。
キャズムを超える際、お客様は基本的に、それまで連続していたことが不連続になることを嫌います。
成長するためには今までのオペレーションよりも大変になると言うと、お客様はサービスを利用してくれません。
そのマイナス要素をできるだけなくすため、我々は、求人作成代行など手厚くサポートしていました。
求職者との面談にさえ繋がれば、あとはうまく回るだろうと思っていたので、めちゃくちゃハイタッチだったのです。
一方、ビズリーチは、企業が必要としている人材を採用するために、あらゆる手段を主体的に考え、能動的に実行する採用活動を指す「ダイレクトリクルーティング」という言葉を作り、理想像としては「セルフサーブの方がお客様にとっては良い」と、ずっと言い続けています。
それを言い続けて10年が経って、ようやく少しずつ浸透してきたと感じています。
それでも、未だにハイタッチモデルでなければ、ビジネスが動かないと思います。
ですから、「誰に、何を、どのように提供するか」を考えた上で、テックタッチでもセルフサーブでも、最適なモデルを選ぶべきだと思いますね。
B2Bにエデュケーションコストは必要なもの
福島 全く同感です。
セルフサーブで進めたい気持ちはよく分かりますが、それだとおそらく、B2C事業の会社では可能なサービスなのだと思います。
プロダクトドリブン、プロダクトレッド、セルフサーブ型のB2C企業のカルチャーを持つスタートアップによるB2Bのプラットフォームがなかなかうまくいかないのは、産業のレガシーがあるからだと思います。
そして、それがB2Bのプラットフォームの難しさでもあります。
産業、そして顧客となる大きな権威を持つエスタブリッシュな企業様との関係作り、オンボーディングについては、ある程度はハイタッチ、もしくはエデュケーションコストが高いというのがB2Bビジネスの特徴です。
ラクスルでも、オンボーディングの際や、エデュケーションなどサービスに慣れてもらうためのコストは必要だと考えているので、徹底的にコストをかけ、ハイタッチモデルで進めています。
ただ、顧客が慣れてきたらセルフサーブやプロダクトレッドに移行するというプロセスを目指すことは、テクノロジー企業としては諦めたくないと思っています。
ラクスルでは、そのバランスをとても大事にしています。
エバンジェリストに圧倒的な成功体験をしてもらう
及川 追加質問です。エデュケーションにおいて、刺さった施策などがあればお聞かせください。
福島 エデュケーションとして、1社1社に工数をかけてみても、LTVの面で採算がとれなくなります。
影響力のある、エバンジェリストになってくれる会社、もしくはその会社との関係を作ることで、他の会社に対するエデュケーションコストが下がる会社があるのです。
「あの企業が使っている」と聞いただけで能動的に問い合わせをしてくれて、前向きに検討してもらえるようになるということです。
社内においても、産業内においても、エバンジェリストになってくれる存在、影響力のある存在に圧倒的な成功体験をしてもらったことが一番良かったと思います。
エデュケーションマニュアルにおけるHOWや、サクセスのスクリプトなども勿論たくさんありますが、そのHOWよりも、強いクライアントやエバンジェリストを落としていく方が、効率が良く、影響力があるかもしれませんね。
(続)
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編集チーム：小林 雅／浅郷 浩子／小林 弘美／戸田 秀成／大塚 幸
