5.B2Bプラットフォーマーは直営事業をするべきか?【終】

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「B2Bマッチング・プラットフォームの成功のポイントは?」全5回シリーズの最終回は、Mellowの森口 拓也さんからの鋭い質問「プラットフォーマーは直営事業をすべきかどうか」や、会場からの質問に答えていきます。マッチングの案件配分や予算の立て方など、学びの多い議論が続きます。最後までぜひご覧ください!

ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。 次回ICCサミット KYOTO 2022は、2022年9月5日〜9月8日 京都市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。

本セッションは、ICCサミット FUKUOKA 2022 プレミアム・スポンサーの三栄商事にサポート頂きました。


【登壇者情報】
2022年2月14〜17日開催
ICCサミット FUKUOKA 2022
Session 8F
B2Bマッチング・プラットフォームの成功のポイントは?
Supported by 三栄商事

(スピーカー)

多田 洋祐
株式会社ビズリーチ
代表取締役社長
(登壇当時)

福島 広造
ラクスル株式会社
取締役COO

(モデレーター)
湯浅 エムレ 秀和
株式会社グロービス・キャピタル・パートナーズ
ディレクター

(リングサイド席)
及川 厚博
株式会社M&Aクラウド
代表取締役CEO

後藤 正幸
三栄商事株式会社
代表取締役社長

森川 照太
株式会社カケコム
代表取締役社長

森口 拓也
株式会社Mellow
代表取締役

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1.ビズリーチ、ラクスルが登場! B2Bマッチング・プラットフォームを語り尽くす

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4.ビズリーチ、ラクスルはオペレーションをいかに構築したのか

本編

湯浅 では、さらにフェーズを進めまして、森口さんからの質問です。

この質問への回答の後、会場からの質問をお受けしますね。\

直営事業についてどう考えるか?

森口 はい、直営事業をどう捉えるかについて質問です。

我々は飲食に携わっているとお話ししました。

フードトラックから加速!Mellowは「SHOP STOP」でモビリティ店舗のプラットフォームを目指す(ICC KYOTO 2020)【文字起こし版】

プラットフォームを運営していると、どのメニューが売れているかなどは分かります。

一部、自社の子会社が車を保有して直接運営していますが、将来の事業計画において、直営事業にどれくらい注力するかという議論を現在しています。

Amazon Basicsセブンプレミアムのように、プラットフォーマーが自社で強いコンテンツを作り、非常に高い利益率を実現しているという事例も多くあります。

一方、コロナ禍により、我々も第一波の際は売上の前年比で5割ほどを失いましたので、直営による売上比率が高ければ本当に大変だっただろうとも同時に思います。

そこで、皆さんが直営事業についてどう考えられているのかをお聞きしたいです。

湯浅 この問題は、プラットフォームのフェーズが進むと起こると思います。

おいしいセグメントは取り込みたいけれど、顧客と競合する可能性も出てきますよね。

多田 ビズリーチで例えると、人材紹介会社を運営するかどうかという話ですよね。

湯浅 そういうことですね。

なぜビズリーチはエージェント業をしないのか

多田 勿論、検討したことはあります。

ただ、寡占化できるかという問いに対してYESと言えるかどうかが判断基準になるのでは、と私は思っています。

日本における人材紹介業は、どんなに大きくても4、500人規模が中心で、1,000人や2,000人規模の単体の会社はなく、独立していくヘッドハンターも多いです。

力をつければ、自分で求人案件を確保して、自分で集客ができるからですね。

ビズリーチができたことで、自分で集客ができるようになったので、独立するエージェントがすごく増えました。

ビズリーチが人材紹介業を寡占できるかと言えばできないと思っていますし、顧客であるヘッドハンターは大切なパートナーなので、彼らを苦しめることは結果として、求職者にとっては良い求人案件がなくなることになります。

ですから、ビズリーチがエージェント業を始めることはありません。

人材業界においては、Amazon Basicsやセブンプレミアムのように、全部自前で広げていく事業は難しいと私は思いますね。

プラットフォーマーがサプライヤー機能をもつとき

福島 ラクスルでも、印刷会社を買うとかトラックを持つとかの選択肢はあり、よく議論はしているので、良い論点だと思います。

まず、プラットフォームビジネスと製造業は違うビジネスだということを、はっきりと理解した方がいいと思っています。

製造業と比べて、我々が優れていることは何一つありません、それを勘違いして取り込みにいくと失 

敗すると思います。

バリューチェーンとしてつながっているからと同じに捉えてしまうのはミスリードであり、テクノロジーなどを含め、製造業としての価値が生み出せるのかという点が重要です。

ラクスルでは、自動化するラインを1社で作ってみるなど、プラットフォーマーの生み出せる付加価値として、テクノロジー面で、億単位で投資することはあります。

しかし、Amazon Basicsやセブンプレミアムを私自身がどう捉えているかと言うと…。

コンビニとは、色々な商品を集めた1つのマッチング・プラットフォームであり、その価値はユーザーの来店です。

セブンプレミアムはプライベートブランドであり、ナショナルブランドのようなブランドがない分、安くて、良質で、定期的に買うものなので、ユーザーは喜んで購入するのだと思います。

そのため、マッチング・プラットフォーマーとして、ユーザーのエンゲージメントを高める施策としてサプライヤー機能を取り込むという戦略はあると思います。

でもこれはあくまで、プラットフォームの価値の最大化のHOWです。

ですから、ビジネスを考えて、現サービスのバリューチェーンにある機能を自社に取り込んだ方が利益率は高くなりますし、売上規模も増えるという目論見で、違う事業を取り込むのはNGだと私自身は思っています。

ただ、プラットフォームが大きくなるにつれ、バリューチェーンにある機能を取り込まなければ、顧客のエンゲージメント獲得や付加価値提供ができなくなる世界がきます。

例えばラクスルで言えば、Amazonプライムのように、全商品の翌日配送をするとなった瞬間、倉庫

を持つとか印刷会社のオペレーション機能を持つとか、サプライヤー機能を取り込まなければユーザーに価値を提供できなくなります。

そういう時はいつか来るので、そのタイミングでサプライヤー機能を自社で内製するのが良いと思っています。

森口 よりクリアな視点で物事を考えられるようになりそうだと思いました。ありがとうございます。

会場からの質問

湯浅 ではここから、会場から質問をお受けしたいと思いますので、質問のある方は挙手をお願いします。今挙がっているお二人、お願いします。

質問者1 クラッソーネの川口と申します。福島さんにお伺いします。

印刷のように、価格とクオリティとスピードと評価軸が多くないプラットフォームの場合、サプライヤーの良いところが偏りがちではないかと考えています。

その際、新しく入ったサプライヤーに一定数の案件を受けてもらわなければ、登録したのはいいけれど仕事がないと思われるのではないでしょうか。

短期的にベストの状態を維持する場合と、長期的に考えて、育てるために案件を新しいサプライヤーに一定数任せる場合の、バランスコントロールはどうされていますか?

質問者2 ウィルゲートの吉岡と申します。多田さんに質問です。

ビズリーチで、800社のアカウントを開設したけれど、100社にしか使われなかったという話(Part3参照)が非常に印象的でした。

ハイタッチモデルで始め、エデュケーションをしながら徐々にセルフサーブになっていったというイメージなのですが、最初からセルフサーブを想定して予算を組んでしまうと、ハイタッチ時期はスカウト代行などのオペレーションに時間がかかり、収益が悪化すると思います。

ハイタッチからセルフサーブへの移行について、予算計画はどう立てていたのでしょうか?

このフェーズまではスカウト代行しようなど、フェーズの設計方法についても教えてください。

湯浅 では福島さんから、回答をお願いします。

マッチングの案件配分をどう考えるか?

福島 2つポイントがあります。

我々はNNのプラットフォームをターゲットにしているので、皆さんが思っているよりも、種類が多いのです。

チラシだけでも、紙の種類、紙の加工、パンフレットにするような折り加工など、色々あります。

ジェフ・ベゾスがAmazonで書籍を扱ったのも、その種類が多かったからであり、B2Bプラットフォームでネットワーク効果を効かせるには、バラエティが大事です。

紙という領域はバラエティが豊富でありまた、我々は成長を続けています。

つまり、基本的には発注量がずっと増え続ける、そしてバラエティ豊富な商材を扱っている、だからこそ、新しいサプライヤーには専属化してもらいました。

例えば、折り加工の仕上がりのクオリティが高いサプライヤーには、折りの案件を任せるなどですね。

「餅は餅屋」だとよく言っていたのですが、サプライヤーに対しては、「何かで日本一になってください、そうすれば私たちは日本中からその仕事を集めてあなた方に発注します」と伝えていました。

ですから、新しいサプライヤーには、何か尖ったもの、つまりそれぞれのサプライヤーの強みを求めました。

その強みとはサプライヤーとしての価値であり、何かに秀でることや製造の最適化はサプライヤー側の成長戦略でもあると思います。

ラクスルとして日本中から仕事を集め、それらの発注を強みに基づいて各サプライヤーに依頼し、それ以外の部分は、成長することでカバーしていきました。

我々はサプライヤーをグロースパートナーと呼んでいますが、キーサプライヤーの発注量は常に増え続けており、サプライヤーの数自体も増え、今は事業をうまく回すことができています。

これは、我々に需要を獲得する力があるから成し得ることですから、需要獲得のためにコストを使って成長を続けることをミッションにしています。

このような役割分担で、win-winの関係でプラットフォームを運営しています。

ハイタッチからセルフサーブへ、予算はどう立てる?

湯浅 多田さん、回答をお願いします。

多田 はい、セルフサーブへの移行については、厳密には試算をしていませんでしたし、する意味もないと思っていました。

というのも、顧客事情もありますし、時代の変化に合わせる必要もあるからです。

例えば、コロナ禍により、お客様の動きが激変しました。

直接スカウトを送るなどダイレクトリクルーティングを実践する企業が一気に増えたのですが、それは予測できませんでしたよね。

まず、大前提として、営業は赤字ではダメなので、1人あたり売上で、「この値なら利益はトントン」「この値なら御の字」といった数値を定めます。

ちなみに我々の場合、手数料が売上になるので、粗利は全て売上になります。

その数値を定めると、売上さえ上がれば、営業1人のリソースをかけても赤字にならないという指標をP/Lに組み込めますよね。

ですから、1人あたりの売上目標は、きちんと利益が出るのか、トントンなのかを考えて設定します。

一方、3カ年計画となれば、KPIツリーは顧客数と売上だけではないですし、受注率や1人あたりの担当件数など色々な数値を入れて、複雑化していきます。

その中で数値を改善するという試算を組み込み、「この営業人員数で、もし数値が改善されなければ、このタイミングではこの売上目標を達成できない」という予測が立つので、何かしらの効率化が必要になります。

その効率化がセルフサーブへの移行かどうかは分かりません、つまり、数値が改善されて1人あたりの生産高が上がっていけば、どんな方法であっても良いのです。

また、顧客事情という要因も大きいです。

どうしても「あの会社がやっているならうちもやろうかな」という傾向があるのですが、それによって雪崩が起こる可能性があり、直近で起こった雪崩を我々は予測できていませんでした。

まとめると、状況に合わせて徐々に、儲かるP/Lを作ってきており、セルフサーブ化については、計画的な試算はしていませんでしたね。

湯浅 ありがとうございました。

あっという間に1時間以上が経ったので、まとめに入っていきたいと思います。

最後にお二人からそれぞれ、セッションを振り返って、印象的だったこと、言い残したことなど一言を頂いてセッションを終了したいと思います。

B2Bプラットフォームの知識の体系化を

福島 今日はありがとうございました。

世の中にどんどんB2B SaaSが出てくる中、私たちはB2Bプラットフォームが好きで取り組んでいるので、こういう深い話ができて良かったです。

多田さんの話を聞いていて、B2B SaaSがナレッジ化しているので、プラットフォームももっときちんとナレッジ化していけると思いました。

B2Bの面白さの一つは、取り組めば取り組むほど、再現性も確度も高くなっていくということだと感じます。

顧客も、サプライヤーも、自分の知見も、積み上がっていきます。

このような議論を通じて、私自身もプラットフォームへの理解を深めていきたいですし、ICCサミットのような機会を利用してもっと言語化し、日本にさらに多くのプラットフォームができるよう貢献したいと改めて思いました。

ありがとうございました。

プロダクトの力と、人の力のかけ算が楽しめるB2B

多田 これまで福島さんとはこのような会話をしたことがなかったので、今日、隣で話を聞いていて、本質が似ていると思いましたし、非常に学びになりました。

また、私自身もビズリーチというサービスを運営してきて得た経験からの学びが、より深まった感覚がありました。

B2Bビジネスで私が大好きなところは、プロダクトの力と人の力のかけ算が楽しめるところです。

PLG(※)の考え方で言うと、人の力はかかっていますが、セールスの役割に違いが出てくると思います。

▶編集注:プロダクトレッドグロースの略。プロダクトやサービス自体にマーケティング・営業の機能を入れて事業の成長を促進する事業モデル。

ある会社の営業部長と話した際、「セールスの存在がなかなか認められず、肩身が狭くて居心地が悪い」とおっしゃっていました。

ビズリーチでは、プロダクトとセールスの力、両方が大事だという文化があります。

事業全体をプロダクトと見た時、色々な役割の人がそれぞれの力を最大化することでお客様に価値を届けていくこと、これがB2Bにおいて楽しいと私はずっと感じています。

ですからB2Bビジネスにおいて、SaaSではなくても、マッチングやその他領域について情報交換ができると嬉しいです。

今後もよろしくお願いいたします、今日は本当にありがとうございました。

湯浅 ありがとうございます。

本当にあっと言う間で、あとおそらく3時間は話せるのではと思います(笑)。

共通するものがあるとおっしゃっていましたが、それは今後、別のセッションでも深掘りしていきたいと思います。

お二人とも、今日はベストプラクティスを惜しみなく共有頂き、本当にありがとうございました。

リングサイド席の方々からは、ご自身が直面している悩みなのかなと思えるようなリアリティのあるご質問を頂きましたし、会場の皆さんもご質問ありがとうございました。

本セッションはこれにて終了とさせて頂きます、ありがとうございました。

(終)

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編集チーム:小林 雅/浅郷 浩子/小林 弘美/戸田 秀成/大塚 幸

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