▶平日 毎朝7時に公式LINE@で新着記事を配信しています。友達申請はこちらから！
▶ICCの動画コンテンツも充実! Youtubeチャネルの登録はこちらから！
「ユニークなゲームコンテンツ企業のマネジメント手法」【K16-4C】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！7回シリーズ(その4)は、面白法人カヤック柳澤さんに、カヤックで実践する独自のブレインストーミング文化についてお話し頂きました。色んなシーンのブレストに注目頂きつつ、是非御覧ください。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。
▼
【登壇者情報】
2016年9月6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2016
Session 4C
「ユニークなゲーム/コンテンツ企業のマネジメント手法」
(スピーカー)
小渕 宏二
クルーズ株式会社
代表取締役社長
椎木 隆太
株式会社ディー・エル・イー
代表取締役
塩田 元規
株式会社アカツキ
共同創業者 代表取締役CEO
柳澤 大輔
面白法人カヤック
代表取締役CEO
(モデレーター)
琴坂 将広
慶應義塾大学
准教授
▲
▶「ユニークなゲームコンテンツ企業のマネジメント手法」の配信済み記事一覧
【前の記事】
【本編】
琴坂 では、柳澤さんの方に移っていきたいと思います。
柳澤 僕も似たような流れになりますが、「面白法人」という言葉が、やはり何かを生み出していったのだろうと思います。
僕は、できるだけ物事をシンプルに考えたいと思っています。
鎌倉に本社があるので、鎌倉のような価値観を大切にしているのだなという風に、サービスをやっていてもそうなのですが、売上と利益とユーザー数とDAUではなくて、取り敢えずここだけ見ておけばそのサービスの価値が測れるという、一点特化というか、1個しか覚えられないですから。
現在、広告事業も全体の3割くらい行っていますが、結局、商品の魅力は色々とあるのだけれども、テレビCMの場合は15秒間しかないですよね。
紙広告ではA4一枚に何を推すか、つまり、本当にどこを選ぶかというだけなので。
カヤックという会社は理念を大切にしており、色々な制度が生まれてきていますけれども、大体覚えていないですね。
1個くらいしか覚えられないなと思っています。
▶面白法人カヤック IRムービー（2016）(5分41秒)
全社員でブレストする「理念合宿」
柳澤 弊社では、「ブレスト合宿」というのを、唯一、創業から18年間行っています。
僕達の場合は半年に1回ですが、理念合宿と称し、全社員が参加して6時間のブレインストーミングをするのです。
琴坂 そのブレインストーミングのトピックはどのようなものなのですか？
柳澤 ブレインストーミングのトピックは、毎回人事部などが決め、今は退職者が多いから、どうやったら退職者を減らせるかなど、その都度旬な課題に取り組みます。
或いは、単純に新しい事業を生みたいという時には、新規事業のサービスについてのブレインストーミングを行ったりします。
琴坂 それにインプリメンテーション（実行）が紐付いているのですか？
柳澤 何でもいいのです。
この事業を伸ばしたいので、伸ばすためのアイディアを全員で考えるとか、その都度何でもよいのですが。
制度は、その都度勝手に生まれてくるので、どんどん採用するんですよ。
実際にやることによって自分事化されるというか、自分の考えた制度が採用されると楽しくなるじゃないですか。
でもそれは別に面白法人のコアを作っている訳でもなくて、実際には8時間のブレインストーミングそのものが非常に重要なのです。
琴坂 では、これが一番のエッセンスなのですね。
柳澤 そうなんですよ。
ブレスト脳をつくる
柳澤 18年間、直感的にですが、ブレインストーミングをやっていれば何とかなると思っていたのですが、最近、その理由がようやく言語化できるようになりました。
結局、ブレインストーミングを長時間行うと、筋肉と一緒で、脳が「ブレスト脳」になっていくんですよね。
「ブレスト脳」になるというのはどういうことかというと、「面白がる脳」になるということなんです。
何かが起きた時に、どうやって解決しようかと考えるようになります。
結局、カヤックという会社が面白かったと言って辞めていく人は、ほぼ100パーセント「ブレスト脳」を鍛えた人ですね。
最初からブレインストーミングができる人でないと向いていないのではないかと思う方もいらっしゃるかもしれないけれど、そうではなくて、真剣に取り組んでいれば2、3年で「ブレスト脳」になるんですよ。
そして、ランチに行くと自然とブレインストーミングになるのです。
琴坂 これは結構トレーニング的な要素もあるのでしょうか？
柳澤 そうです。
ですから、それだけやっていればよいということなんですよね。
「ファーストブレスト」と「ファイナルブレスト」
柳澤 ですから、ブレインストーミングをとにかく徹底していて、あらゆるところにブレインストーミングが入っています。
最初から最後までブレインストーミングにしようと思って、入社前の面談でも、どうやったらその人の入社後のキャリアが上がっていくかについて、皆でブレインストーミングするんですよ。
そのブレインストーミングをしてから入社してもらいます。
辞める時も同じように、どうやったらもっと長くいられたかや、辞める前にどんなことができたかについて、人事部が「ファイナル・ブレスト」するんですよ。
そして、次の会社に行きたいのだったら、その次の会社でどう活躍できるかを一緒にブレインストーミングします。
このように、最初から最後までブレインストーミングするので、もうこれだけやっていければ、面白法人の、面白がる姿勢になれますね。
琴坂 「ファイナル・ブレスト」というのは面白いですよね。
柳澤 良いキーワードですよね。
1個くらいしか覚えられないから、これだけやっていればコアが守られるということを抽出します。
カヤックは色々なことをやっていますけれども、実は本体は250人で、全員クリエイターなんですねね。
職種を絞れば制度もシンプルになるからというので、クリエイター一本でいこうと。
色々な職種や価値観を入れていくと、その都度制度設計が複雑になりがちなんですよね。
子会社もありますが、それははっきりしていて、クリエイターがいない組織は子会社にというように別組織になっていて、クリエイターは全て本体に集めて、そこで事業毎にリソースを変えていきます。
先ほどカメレオンと言っておられましたが、僕達も色々な事業があるので、それに合わせて変わっていきます。
琴坂 椎木さん、いかがですか？
椎木 ファースト・ブレストとファイナル・ブレストをする人は、同じメンバーなのですか？
柳澤 違いますね。
デザイナーが入ってくる時は、デザイナーのリーダーが一緒にしたりします。
椎木 デザイナーが辞める時はデザイナーとするのですか？
柳澤 辞める時は、比較的、人事が担当する場合が多いですね。
塩田 子会社や他のグループとは、カルチャーは全く別に作られているのですか？
柳澤 ブレインストーミングだけは一緒にやっています。
塩田 ブレインストーミングは全グループでされているんですね。
柳澤 その他はもう全く違ってよくて、評価制度から何から全て別です。
塩田 先ほどのブレインストーミング8時間は全グループでされているのですか？
柳澤 あれは本体だけで、グループ会社の社長には来てもらっています。
塩田 なるほど。
柳澤 グループ会社になった30人くらいのベトナムの会社には、ベトナムでブレインストーミングをしてもらっています。
塩田 なるほど。面白いですね。
椎木 基本的に、ブレインストーミングの際には、ある程度の着地点を予測して誘導しますよね。
柳澤 違うんですよ。
ブレインストーミングというと、皆が否定しないというルールを思いつきますよね。
それは、どちらかというと大切なことではないんです。
それが重要なのではなくて、とにかくブレインストーミングの良いところは2つあるのです。
そもそも、一人ではなく仲間でアイディアを出し合う会議なので、人の意見に乗せて出さないと意味がないんですよ。
自分が考えてきたことを披露し合う、出し合うような会議ではなくて、例えば、小渕さんが言ったことに対して僕がインスピレーションを受けて発言するということではないと、ブレインストーミングの意味をなさないんですね。
ブレインストーミングを6時間やって何が起きるかというと、人の意見をしっかり聞かなければならないので、まずチームワークが良くなるんですよ。
誰かの言ったことを聞かなければならないので。
静かに座っている人でも、時々発言する時があるじゃないですか。
そういう時、それを皆で必死に拾わなければなりません。
その人は、聞いてもらえるから気持ちよくなりますよね。
ということで、チームワークがよくなるという効能があるんですよ。
2つ目は、やはり数をたくさん出すということがブレインストーミングの最も大事なことなので、先ほど否定しないと言いましたが、否定すると、人の意見に乗りにくくなるし、数が出にくくなるからです。
質問したり仮説検証したりではなく、とにかく数を出すことに集中すると、結果的に、ポジティブになったり面白がる方の脳を鍛えることに繋がるのです。
ですから8時間ブレインストーミングをしてアイディアを出すことだけを続けていると、なぜかそういう体質になっていくんですよね。
椎木 モデレーターは、枝葉が付いてどんどん育っていったのが、
柳澤 それでよいのです。
椎木 ちょっとこう、イマイチだなと思ったりしたら、違う芽を出すとか…
柳澤 関係ないですね。
ブレインストーミングだから数を出すだけです。
そこから決めていく作業や、ゴールを見つける作業は別フローなので、関係ないんですよ。
小渕 面白いですね。
琴坂 （カヤックでは）グループに分かれてブレインストーミングするのではなくて、全員で一気にやるのですか？
柳澤 それは無理なので、7、8人くらいで行います。
琴坂 6時間同じグループなのですか？
柳澤 分けることもありますね。シャッフルすることもあります。
（続）
編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／Froese 祥子
続きは 「社長はプロデューサーである」ヒットを生むゲーム&コンテンツ企業の新規事業マネジメント をご覧ください。
https://industry-co-creation.com/management/8270
【編集部コメント】
続編(その5)では、新規事業のマネジメントとして、どこまでトップがコミットするか？といった問いを中心に議論しました。是非ご期待ください。感想はぜひNewsPicksでコメントを頂けると大変うれしいです。
更新情報はFacebookページのフォローをお願い致します。
